為進(jìn)一步提升競爭力，推進(jìn)各項業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展，該行以可持續(xù)發(fā)展觀和正確績效觀為指引，以支行目標(biāo)管理為龍頭，充分發(fā)揮績效考核導(dǎo)向、激勵和約束作用，有效激發(fā)基層干部隊伍活力，推動行內(nèi)各項工作有序發(fā)展。

一、以科學(xué)合理的績效考核機(jī)制，破解分類考核難

立足各支行基礎(chǔ)不同的實際，探索用科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)去衡量和考核不同層次的干部員工，構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理體系。

一是環(huán)環(huán)緊扣，科學(xué)制訂考核標(biāo)準(zhǔn)。打破大一統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定模式，構(gòu)建分類考核體系。圍繞每個網(wǎng)點產(chǎn)品定位、規(guī)模大小、轄內(nèi)迥異的產(chǎn)業(yè)特點、總產(chǎn)值及人口數(shù)等不同基礎(chǔ)，將全行31個網(wǎng)點分為四類：年初對照《東海農(nóng)商行各項工作責(zé)任制》，全面分解存、貸款、收息、不良清收等重點工作和關(guān)鍵指標(biāo)，并對目標(biāo)設(shè)置的高低和完成的難易程度進(jìn)行評定，最終確定支行目標(biāo)難度等級：分管領(lǐng)導(dǎo)對考核落后的網(wǎng)點負(fù)責(zé)人進(jìn)行談話，有效激發(fā)全行上下的主動性和創(chuàng)造性，各支行紛紛自我加壓，制定“跳起來才能摘得到，用全力才能完得成”的工作目標(biāo)。

二是層層推動，逐級明確年度目標(biāo)。強(qiáng)化總行、包片領(lǐng)導(dǎo)、支行“三級聯(lián)動”，積極推動目標(biāo)管理考核向一線延伸，做到逐個層面落實責(zé)任目標(biāo)、科學(xué)考核實績?？傂袑用嬷攸c對分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行目標(biāo)管理，分管領(lǐng)導(dǎo)對支行行長進(jìn)行目標(biāo)管理，支行行長對本網(wǎng)點員工進(jìn)行目標(biāo)管理，促使目標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實。由于實行“三級聯(lián)動”，所有干部員工全部圍繞各自崗位職責(zé)落實崗位責(zé)任，為科學(xué)衡量、定量考核工作實績得出準(zhǔn)確的結(jié)論創(chuàng)造了良好條件。

三是制度健全，切實強(qiáng)化動態(tài)管理。積極健全“三項制度”，強(qiáng)化過程推進(jìn)和干部動態(tài)管理。通過實行“一周一匯報，一月一總結(jié)”制度，支行每周匯報工作進(jìn)展及計劃，每月報告目標(biāo)進(jìn)展情況；實行“一季一督查”制度，每季度對每個網(wǎng)點的主要指標(biāo)、重點工作實行重點督查；實行“年中一評估”制度，總行組織專人分組對各支行半年度工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估，實現(xiàn)全過程督查管理。

二、以客觀公正的干部評價機(jī)制，破解實績考評難

一是堅持“兩個結(jié)合”，客觀評價業(yè)績。將日?？己撕湍杲K考核相結(jié)合，網(wǎng)點考評實績和個人考核績效相結(jié)合，增強(qiáng)考核結(jié)果公信力，破解領(lǐng)導(dǎo)干部考核難問題。日?？己酥饕ㄟ^明查暗訪、跟蹤督查實行倒扣分制度，扣分情況全部實時通過行內(nèi)簡報、內(nèi)網(wǎng)進(jìn)行公布。年終集中考評由審計部、業(yè)務(wù)部牽頭分別組建審核組、考核組和監(jiān)督組，實地對目標(biāo)完成情況進(jìn)行審核、評估并形成書面考核材料，努力實現(xiàn)全面、客觀、準(zhǔn)確地考核氛圍。

二是實行分類排名，合理評定工作實績。將目標(biāo)管理考核與干部考察相結(jié)合，既科學(xué)考評單位績效，又根據(jù)崗位職責(zé)考察干部在履行職責(zé)、完成目標(biāo)過程中所發(fā)揮的具體作用，科學(xué)評定干部實績。根據(jù)年度目標(biāo)考核得分，對四類支行進(jìn)行分類排名，每一類都評出考核先進(jìn)單位、達(dá)標(biāo)單位和落后單位。在此基礎(chǔ)上，對31名支行行長的實績在全行進(jìn)行分類排名，實現(xiàn)由定性評價向定量評價、主觀評價向客觀評價、模糊評價向排名評價的轉(zhuǎn)變。

三、以獎罰分明的激勵問責(zé)機(jī)制，破解憑實績用干部難

把考核結(jié)果與干部交流、評優(yōu)、問責(zé)相結(jié)合，建立優(yōu)秀干部任用導(dǎo)向，在全行上下形成奮力開拓、勇爭先進(jìn)的局面。

一是將考核結(jié)果與干部管理任用相結(jié)合。將干部考核排名情況，作為行內(nèi)干部提拔任用、輪崗交流的重要依據(jù)。創(chuàng)新干部提名方式，支行負(fù)責(zé)人的提拔任用主要從考核排名靠前的人才隊伍中提名，再結(jié)合年度考核民主意見提出后備人選，提交總行黨委會研究，最后確定正式考察對象。今年，因考核優(yōu)秀有3名同志提拔為支行行長、4名同志提拔為副行長、13名同志轉(zhuǎn)任行內(nèi)重要崗位；因考核落后有2名中層干部降級使用、5名同志從重要崗位交流到一般崗位，形成了“能上能下、能進(jìn)能出”用人機(jī)制。同時，堅持運用考核結(jié)果確定支行網(wǎng)點負(fù)責(zé)人跨鄉(xiāng)鎮(zhèn)交流對象，2015年對全行5名考核測評名列“末位”的支行行長實行跨鄉(xiāng)鎮(zhèn)交流，倒逼基層干部落實好崗位責(zé)任目標(biāo)。

二是將考核結(jié)果與干部評先獎懲相結(jié)合。在干部年度考核評優(yōu)中充分體現(xiàn)目標(biāo)管理考核排名的重要性，結(jié)合支行分類，每個類別給予3個優(yōu)秀名額。目標(biāo)考核整體先進(jìn)的行別，在原有評優(yōu)基礎(chǔ)上加1名優(yōu)秀名額，支行行長定級為優(yōu)秀；目標(biāo)考核落后行別，在原有名額基礎(chǔ)上減1名優(yōu)秀名額，支行行長不得定級為優(yōu)秀。同時，考核結(jié)果與經(jīng)濟(jì)獎懲掛鉤，年度目標(biāo)考核先進(jìn)支行除發(fā)放規(guī)定績效外，總行對先進(jìn)單位負(fù)責(zé)人分別給予一定獎勵，落后單位則扣發(fā)績效獎。

三是將考核結(jié)果與干部績效問責(zé)相結(jié)合。強(qiáng)化績效評估問責(zé)，把目標(biāo)考核結(jié)果作為總行問責(zé)的重要依據(jù)，對考核落后網(wǎng)點負(fù)責(zé)人實行問責(zé)。今年支行網(wǎng)點負(fù)責(zé)人累計有7人次被誡勉談話。根據(jù)崗位職責(zé)科學(xué)衡量干部人員的工作實績，對各網(wǎng)點內(nèi)部目標(biāo)管理名列“末位”的，實行干部履職問責(zé)。通過構(gòu)建績效評估問責(zé)、干部履職問責(zé)、工作效能問責(zé)的“三位一體”問責(zé)機(jī)制，2015年，該行共處分中層以上干部2人，書面告誡3人，調(diào)離工作崗位5人，形成“有錯問責(zé)、低效問責(zé)、無為問責(zé)”的“三問責(zé)”導(dǎo)向。

楊新宇 胡欣