孫春玲 徐疊元 張夢雪 陳茵如 段曉俊

(天津理工大學管理學院，天津 300384)

0 引言

EPC 模式是一種包括設(shè)計、采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式［1］。EPC總承包商對建設(shè)單位在項目目標的實現(xiàn)上負主要責任，是整個項目實施的核心。在當今這個科技水平得到顯著提高的社會中，工程項目“硬技術(shù)”的風險得到了尤為明顯的控制與減少，而通過近幾年頻頻發(fā)生的由于項目參與主體的行為給工程項目建設(shè)帶來的主觀性風險事故可知，主體行為帶來的“軟技術(shù)”［2］層面的風險因素問題應越來越受到重視。因此，本文基于總承包商的角度研究其主體行為風險，分析并提出應對措施，從而達到減少總承包商行為風險的目的，以降低項目損失的可能性。

1 EPC 模式下總承包商的行為風險識別

工程項目主體行為風險是指由于主體的特定行為而給項目造成損失的可能性［3］。組織行為學中行為主要表現(xiàn)為溝通與交流，換言之，是一種“交互行為”。但溝通與交流本身就存在著不完全性，即項目主體會利用自身優(yōu)勢，受利益的驅(qū)使，借由信息交流和溝通的不完全性，為自身謀取最大的利益，進而產(chǎn)生逆向選擇和道德風險。

在EPC 模式下，總承包商負責完成絕大多數(shù)的工作內(nèi)容以及承擔大部分的風險。而業(yè)主將項目委托給總承包商，總承包商再就具體的工作與具體的分包商簽訂分包合同，總承包商在其中既是代理人，又是委托人，是一個中間環(huán)節(jié)。從總承包商的工作內(nèi)容著手以簽訂合同為時間節(jié)點，將總承包商的行為風險分為合同風險和協(xié)調(diào)風險。訂立合同前的行為風險稱為合同風險;訂立合同后進入施工階段的行為風險稱為協(xié)調(diào)風險。從總承包商自身特性出發(fā)，根據(jù)總承包商行為風險產(chǎn)生的原因?qū)贤L險、協(xié)調(diào)風險進行細分，分為總承包商思想道德不足、能力不足以及自身失誤導致總承包商行為風險三個方面。思想道德不足主要表現(xiàn)為受利益驅(qū)使唯利是圖;能力不足主要表現(xiàn)為無法按招標要求投標或自身缺乏競爭力，不能按時按質(zhì)完成工程項目，因而把其合同風險、協(xié)調(diào)風險分為能力風險、道德風險以及失誤風險(圖1)。

1.1 EPC 總承包商的合同風險

1.1.1 總承包商對業(yè)主的合同風險

(1)總承包商對業(yè)主的道德風險。業(yè)主希望選擇信譽好、質(zhì)量高、報價低的總承包商，但只能靠投標資料獲取信息，而承包商為了擊敗眾多競爭對手，可能會選擇隱瞞或粉飾自己的施工資質(zhì)、信譽、技術(shù)水準和施工質(zhì)量等信息，導致業(yè)主對總承包商的實際情況造成誤判，從而引起道德風險，例如:總承包商隱瞞犯錯記錄，制造虛假資質(zhì)，冒用他人資質(zhì)。

圖1 EPC 模式下總承包商行為風險識別

(2)總承包商對業(yè)主的能力風險。首先，承包商在收到招標文件和工程量清單時，會對招標文件中的計價方式進行規(guī)定，對投標報價的各種須知和注意事項、評標辦法、合同主要條款、附件等進行研究。其次，承包商需按照招標人(業(yè)主)的格式要求去編制投標書，在編制的內(nèi)容中要體現(xiàn)出自己實施項目的能力，并展現(xiàn)出自己的競爭優(yōu)勢和對項目完成的把握性。其中，業(yè)主對于設(shè)計圖樣的滿意度和青睞度也是業(yè)主是否選其中標的關(guān)鍵。

(3)總承包商對業(yè)主的失誤風險。承包商在編制投標方案時，由于編制大意疏忽，在格式、內(nèi)容上不符合業(yè)主的要求，從而錯失訂立合同的機會，引發(fā)損失。

1.1.2 總承包商對分包商的合同風險

(1)總承包商對分包商的道德風險。總承包商與分包商簽訂分包合同，總承包商的目的在于更多的利潤收益，由于自己在獲得業(yè)主和項目整體的信息方面有著天然的優(yōu)勢，因而有時在訂立分包合同時會對分包商進行隱瞞壓榨，通過合同把一些本該自己承擔的風險強制性轉(zhuǎn)移給分包商，產(chǎn)生訂立違規(guī)條例、欺瞞分包商等道德風險。

(2)總承包商對分包商的能力風險。能力風險，一方面，是指總承包商對分包商的資質(zhì)、信譽、技術(shù)水準等進行考察落實的能力，可能出現(xiàn)由于能力不過關(guān)而使得施工不能如期進行的情況;另一方面，是指總承包商編制分包合同的能力，可能出現(xiàn)由于總承包商的編制能力問題，沒有在分包合同中明確自己和分包商的權(quán)利與義務，為分包合同留下漏洞，從而引起以后的糾紛問題，給項目帶來損失。

(3)總承包商對分包商的失誤風險。失誤風險主要體現(xiàn)在總承包商在審查分包商資格時，對分包商的資質(zhì)有限期核查有誤，或是總承包商在制定分包合同條款時出現(xiàn)遺漏，被分包商發(fā)現(xiàn)，得以利用，引發(fā)糾紛隱患。

1.2 EPC 總承包商的協(xié)調(diào)風險

1.2.1 總承包商對業(yè)主的協(xié)調(diào)風險

(1)總承包商對業(yè)主的道德風險。總承包商在獲得合同后可能會利用自身在施工、管理等方面的優(yōu)勢，采取偷工減料等欺騙手段，以彌補因報價低而帶來的利益損失，甚至在施工過程中，提出惡意工程變更，希望從業(yè)主方得到更多補償。由于完成的工作任務最終是要移交給業(yè)主的，總承包商只需保證在移交前不出質(zhì)量問題即可，因此并沒有追求更高質(zhì)量的動力，再加上我國EPC 模式關(guān)系中，起著監(jiān)督作用的“實際監(jiān)理人”缺位，無法對總承包商的行為起到監(jiān)理的效果，容易導致道德風險的發(fā)生。

(2)總承包商對業(yè)主的能力風險。能力風險是指總承包商在完成具體工作時由于自身能力不足而引起的風險。例如由于項目的復雜性和特殊性，承包商欠缺解決項目突發(fā)狀況的能力。

(3)總承包商對業(yè)主的失誤風險。失誤風險主要體現(xiàn)在由于總承包商對業(yè)主存在抵觸和不信任，從而產(chǎn)生合作障礙，影響項目實施，或是總承包商用人不當與資源分配失調(diào)、對項目動態(tài)缺乏了解、忽略項目間的關(guān)聯(lián)給業(yè)主項目帶來的風險。

1.2.2 總承包商對分包商的協(xié)調(diào)風險

(1)總承包商對分包商的道德風險。由于總承包商既要向董事會負責，又要向業(yè)主單位負責，當承包項目出現(xiàn)明顯虧損情形，即成本大于收益時，虧損溢出需要分包商一起承擔，或主動釋放一部分風險讓分包商承擔，以取得更好的效益，因而影響分包商與總承包商的合作。

(2)總承包商對分包商的能力風險。能力風險主要表現(xiàn)在總承包商在協(xié)調(diào)眾多分包商的工作時，未能合理分配資源，導致分包商無法完成各自的工作，從而引起項目的損失，或是與分包商之間溝通不足，無法進行意思傳達而引起不必要的損失，如供應設(shè)施、供應材料不及時或其中協(xié)調(diào)存在問題。

(3)總承包商對分包商的失誤風險。失誤風險是指由于總承包商的疏忽大意導致在與分包商的協(xié)作過程中出現(xiàn)錯誤而引起損失。馬虎的計劃、管理的混亂、控制的薄弱等都是總承包商失誤的表現(xiàn)。

2 EPC 模式下總承包商行為風險的應對措施

2.1 加強EPC 總承包商的合同能力

要增加總承包商合同行為的安全性，可通過建立有效的組織模式及組織管理機制來減少總承包商的不安全行為和降低其行為失誤率［4］。

總承包商企業(yè)中最基本單位的行為載體是人。成功的企業(yè)取決于其擁有一個完善且有效率的組織結(jié)構(gòu)體系，而該組織結(jié)構(gòu)是由EPC 總承包商所負責工程項目建設(shè)的設(shè)計、采購、施工等相關(guān)部門之間的配合所形成的，因而歸根到底，作為個體存在于各部門、各職位，分別負責項目不同事項的員工正是該企業(yè)成功與否的關(guān)鍵所在。因此完善組織管理制度的根本工作是制定良好的員工管理制度。主要可以從培訓員工技能、規(guī)范員工行為、疏導員工壓力等方面完善組織管理制度。

(1)建立學習型的組織，減少總承包商企業(yè)員工的能力風險和失誤風險。組織成員的能力水平?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展速度，而員工能力的提升與其所受的教育程度、技能培訓等因素有關(guān)。因此要建立學習型組織，為員工創(chuàng)造條件學習新技術(shù)、新方法，更新或改革企業(yè)的發(fā)展軌道。在總承包商企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導層需制定并實施完善組織成員的崗前培訓和在崗成員的再培訓及職業(yè)安全教育制度，保證在崗的組織成員具有滿足崗位需要的知識和工作技能，提高其工作技能及知識結(jié)構(gòu)，從而在技能和知識的層面上防止和控制組織成員的能力風險和失誤風險，減少或避免因組織成員的不當行為導致的風險事故發(fā)生［5］。

(2)建立鼓勵跳槽人員回流機制，提高總承包商企業(yè)效益?，F(xiàn)今，各企業(yè)都希望吸納更具有工作經(jīng)驗的員工，原因在于這批人員既能為企業(yè)節(jié)省一筆可觀的培訓費用，同時又能立即為企業(yè)帶來效益。因而已在外闖蕩多年的原企業(yè)員工在應聘中更具優(yōu)勢，他們比初入行者擁有更多的知識和經(jīng)驗，更愿意尋求穩(wěn)定的工作。而跳槽人員還具備另一重要優(yōu)勢，即熟悉原企業(yè)工作運行模式。因此建立鼓勵跳槽人員回流機制有利于企業(yè)在短時間內(nèi)增加效益。在建立回流機制時，一方面，要充分考慮回流人員與企業(yè)在職人員之間的薪酬差別，為回流人員設(shè)定適當?shù)钠鹦近c，并力求保證在職人員的工作積極性，體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部公平競爭的原則;另一方面，要注意，并不是所有回流人員都適合重新聘用，必須加強對回流人員的考核和評估，包括:①重新評估回流人員的能力與經(jīng)驗，保證崗位匹配性;②重新評估回流人員對該企業(yè)的認同感，避免舊習重演。

(3)建立良好的總承包商企業(yè)內(nèi)部氛圍，提升企業(yè)凝聚力。一個企業(yè)的整體作風取決于該企業(yè)領(lǐng)導層的個人作風，企業(yè)的工作氛圍對員工的工作積極性影響頗大?；诿课粏T工除了是“經(jīng)濟人”，還具有“社會人”的角色，他們不會滿足于在企業(yè)內(nèi)部各自孤立存在，而是希望作為群體中的一員，因此建立融洽的內(nèi)部氛圍能夠高效地提高員工的企業(yè)忠誠度，滿足員工的心理需求。企業(yè)可通過:①組織團隊外出活動以增進員工的團隊凝聚力，通過勞逸結(jié)合的方式提高員工工作積極性和效率;②內(nèi)部開展才藝展示、晚會等增進員工相互了解，活躍企業(yè)氛圍;③開展小型運動會以提高員工身體素質(zhì)，增強其體育競爭精神，提升企業(yè)凝聚力。

2.2 增強EPC 總承包商的協(xié)調(diào)能力

總承包商在經(jīng)營管理和日常事務中，如果與項目其他參與主體的溝通匱乏、交流不當，就難免出現(xiàn)誤會與沖突，從而可能影響項目實施的和諧氛圍及效率，增加人為內(nèi)耗成本，進而導致項目癱瘓失敗。因此，增強EPC 總承包商協(xié)調(diào)能力的重點在于加強其溝通交流能力［6］。

(1)建立溝通渠道以實現(xiàn)文化共融。溝通是文化交流的重要手段，在社會價值多元化與人文個性化的今天，實現(xiàn)文化共融更需要溝通。在工程項目領(lǐng)域中，科學有效的溝通方式有助于項目竣工的效率與效果。首先，總承包商企業(yè)內(nèi)部需在建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)文化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)全員互動的理念，努力營造無處不溝通、無時不溝通、無事不溝通的良好氛圍。其次，要廣開言路，由高層管理人員、部門主管做好帶頭作用，樹立民主作風，積極參與溝通?？啥ㄆ谡匍_座談會及企業(yè)形勢溝通交流會。對外要保持與業(yè)主、分包商的適時溝通，通過雙向信息反饋增加信任度。再次，可借助紙質(zhì)媒體或網(wǎng)絡(luò)媒體工具進行信息互動，保證內(nèi)部信息的一致性，對外進行信息規(guī)范化。

隨著組織文化管理模式和人本經(jīng)濟的日益崛起和深入，溝通的戰(zhàn)略意義日漸凸顯。通過良好的溝通，在增強總承包商與其他行為主體的互信關(guān)系的同時，也能更加了解其自身的不足并加以改進，有效的溝通可降低總承包商在分配資源等方面存在的失誤，使工作更加精準到位。

(2)增強自身管理水平，確立服務意識以保證項目參與主體間的協(xié)調(diào)關(guān)系。擁有一支融合管理能力和實踐能力、充滿激情并富于理性的管理團隊對總承包商企業(yè)長期生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。優(yōu)秀的管理團隊是提升客戶價值、實現(xiàn)一體化服務、完整全面履行承諾的基礎(chǔ)之一。在人力資源方面，這樣的管理團隊因其具有一流的專業(yè)素養(yǎng)、對客戶問題的敏銳覺察能力以及豐富的實踐經(jīng)驗，能較好地幫助客戶系統(tǒng)分析、解決問題;在企業(yè)管理方面，總承包商應全面推行國家及行業(yè)標準，并以信息技術(shù)為基礎(chǔ)開展信息化建設(shè)，不斷提高信息技術(shù)在決策、管理、經(jīng)營中的作用與應用;在技術(shù)方面，總承包商需在重視技術(shù)進步與技術(shù)創(chuàng)新的同時，關(guān)注外部環(huán)境的變化，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供技術(shù)與戰(zhàn)略支持。

總承包商還應以“服務客戶以求自身利益”的態(tài)度參與項目建設(shè)，從根本上明確總承包商在項目建設(shè)中究竟應聽取哪些項目參與主體的意見，使總承包商與其他項目參與主體的協(xié)調(diào)關(guān)系變得更加順暢自如。

2.3 培養(yǎng)EPC 總承包商的道德素養(yǎng)

EPC 總承包商在項目建設(shè)過程中，由于工作內(nèi)容需要涉及項目整體工作，因此在項目整體信息方面居于優(yōu)勢地位。通過建立激勵約束機制規(guī)范EPC 總承包商的行為，以及增強其企業(yè)社會責任來培養(yǎng)其道德素養(yǎng)。

(1)建立激勵約束機制，規(guī)范總承包商行為以確保合同雙方利益均衡。由于各自的利益出發(fā)點不同，總承包商的行為總是會與業(yè)主、分包商產(chǎn)生矛盾，由于總承包商發(fā)出的通知或指令不及時或者延遲，造成工程項目建設(shè)出現(xiàn)的問題來不及解決，就會給工程項目建設(shè)帶來損失。由于項目主體之間存在信息不對稱現(xiàn)象，因此建立健全完善的激勵約束機制將有利于項目目標的實現(xiàn)。根據(jù)委托－代理理論［7］，總承包商與業(yè)主、分包商之間的關(guān)系實為訂立合同的關(guān)系。合理的合同設(shè)計是為了避免合同簽訂前后雙方利益的不均衡，同時也可有效地減少由于信息不對稱給總承包商帶來的道德風險。

在工程項目領(lǐng)域中，激勵約束機制的核心在于通過刺激擁有獨立信息的總承包商，使其以自身利益為出發(fā)點做出符合項目建設(shè)整體目標［8］的行為，從而達到合同雙方目標的一致性。利用規(guī)范約束總承包商的行為，并通過設(shè)計激勵方案刺激總承包商采取互利共贏的行為，有效避免道德風險的產(chǎn)生。激勵方案的設(shè)計應滿足以下兩個條件:一是“參與約束”［7］，即要制定刺激總承包商按此方案實施的條款;二是“激勵相約約束”［7］，即要使總承包商在自身利益驅(qū)使下按業(yè)主的意愿行動。

(2)增強社會責任，培養(yǎng)總承包商的道德素養(yǎng)。EPC 總承包商在積極拓展業(yè)務范圍以追求更大利益的同時，也應盡責擔任“企業(yè)公民”這一角色。捐贈、扶貧、贊助等公益活動涉及社會的不同層面，這些活動既可增強企業(yè)的社會責任感，還能為企業(yè)贏得客戶和新機會，并在長期交往中使他們感受到該企業(yè)文化的精髓。

企業(yè)是社會的一部分，在實現(xiàn)自身價值的同時也是為社會創(chuàng)造價值，增強EPC 總承包商社會責任能使其意識到自身的行為與社會息息相關(guān)，從而培養(yǎng)其道德素養(yǎng)。

3 結(jié)語

EPC 模式是在當前國內(nèi)市場中被我國政府和現(xiàn)行建筑法積極倡導和推行的一種承包模式，該承包模式的有效運用對降低工程項目成本，保證工期及各方利益，控制項目風險等方面均十分有利。

EPC 模式將工程項目的大部分風險由業(yè)主向總承包商轉(zhuǎn)移，總承包商在承擔巨大風險的同時也有機會獲得更高的利潤，這對總承包商而言，既是機遇又是挑戰(zhàn)，對其抗風險能力提出了更高的要求。本文在大量借鑒、吸收現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合EPC 模式的實際情況，研究了該模式下總承包商行為風險的控制，系統(tǒng)地了解了總承包商在工程項目中可能存在的行為風險類型，從而深層次剖析其內(nèi)在的風險因素，并提出控制措施，這對于行為風險控制的研究具有較強的理論意義，并為日后總承包商評估工程項目中存在的行為風險提供了重要的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，將有利于我國建筑市場的健康發(fā)展。

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