馬楠 付亞凡

(天津大學管理與經(jīng)濟學部，天津 300072)

0 引言

隨著世界經(jīng)濟全球化進程不斷推進、區(qū)域經(jīng)濟合作日益增強，跨國投資工程項目因其能夠拉動母國與東道國的經(jīng)濟發(fā)展而呈現(xiàn)出快速增長的趨勢。與國內投資工程項目不同，跨國投資工程項目將面對更少的貿易壁壘，并實現(xiàn)資本的流動以及全球業(yè)務的發(fā)展，成為企業(yè)尋求全球競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。而由于工程項目的復雜性、不確定性、高風險性以及受到東道國環(huán)境的約束，企業(yè)往往選擇與東道國成立合資公司(即海外項目公司)共同完成項目，在發(fā)揮東道國企業(yè)本土優(yōu)勢的同時，以有效地規(guī)避風險［1］。

自20 世紀90 年代后期中國提出“走出去”戰(zhàn)略后，對國外進行了大量的工程項目投資，成為發(fā)展中國家中最大的對外投資國。根據(jù)美國智庫數(shù)據(jù)資料，2005 年1 月至2013 年12 月，我國在海外投資1 億美元的項目共計545 項，總投資額達4 787.4 億美元?？鐕顿Y工程項目對于企業(yè)的發(fā)展以及國家的戰(zhàn)略部署都有著重要的意義。但跨國投資工程項目繁榮發(fā)展的同時，也存在著進度拖延、爭端頻現(xiàn)等問題，破壞了工程項目各參與主體的合作關系，降低了項目實施效率，增加了項目投資成本［2］。如中信泰富由于管理控制不當導致沖突頻發(fā)，致使澳洲磁鐵礦項目工期一再拖延，僅2013 年虧損就高達16.81 億港元。同時，由于海外項目公司的所有權與決策權由各方母公司共有，母公司間存在價值觀念差異、文化沖突、利益訴求不一致等一系列問題，為實現(xiàn)中方母公司的戰(zhàn)略目標，保證項目績效，中方母公司對海外項目公司進行有效的控制就顯得十分必要。研究表明，對海外項目公司進行適當?shù)目刂撇粌H能夠保證實現(xiàn)母公司目標，而且能夠減少由于信息不對稱帶來的機會主義行為。

本文旨在從中方角度出發(fā)，梳理母公司對海外項目公司控制模式的學術研究成果，識別母公司對海外項目公司控制模式的維度，并在此基礎上詳細分析影響母公司對海外項目公司控制的影響因素，以實現(xiàn)母公司對海外項目公司有效的管理控制，確保實現(xiàn)母公司的利益訴求以及跨國工程項目的良好績效。

1 母公司管理控制的類型

從1953 年Barlow 的研究開始，越來越多的學者開始關注母公司管理控制模式，也進行了不同的定義與分類。由于母公司管理控制模式是從母公司視角出發(fā)進行的研究，因此本文選取了母公司控制(Parent Control)的概念。母公司控制是指母公司通過采取一系列的控制措施影響合資公司，使合資公司按照母公司的意愿行事，從而實現(xiàn)母公司目標［3］。目前，關于母公司控制的研究主要集中于發(fā)達國家的制造領域，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中方母公司與外資企業(yè)在華建立的合資公司也進入中國學者研究的視野。而在工程項目領域海外項目公司的研究，則主要集中在風險及績效影響因素層面，對如何進行母公司控制的研究較為欠缺。

對于母公司控制模式的分類有學者們進行了廣泛的研究，根據(jù)研究重點不同，分類方式也有所差別，見表1。

表1 控制分類方式主要研究成果

有的學者從委托代理理論出發(fā)，將母公司控制分為集權控制模式、分權控制模式以及集分權相結合的控制模式［4］。Hill 則從戰(zhàn)略管理視角出發(fā)，將母公司控制分為作業(yè)控制、市場控制、戰(zhàn)略控制等［5］。在工程項目領域，學者們也對控制模式的分類進行了研究。如，Tuuli［6］在Ouchi，Kirsch，Nieminen 等研究的基礎上，將針對項目團隊的控制模式分為四類，即結果控制、行為控制、團隊控制、自我控制。盡管控制模式的分類繁多，但其本質較為相似，目標控制、過程控制、社會控制這一分類框架在研究中被廣泛應用，許多學者從理論及實證方面證明了這一分類框架的適用性。如Chen Dong 將母公司控制劃分為目標控制、過程控制及社會控制三個維度，研究了母公司資源控制程度對各個維度的影響［7］。

對于跨國投資工程項目而言，一般具有投資數(shù)額大、建設周期長、項目復雜、環(huán)境不確定性高等特點［8］，因此母公司對于項目績效的控制將更為嚴格。同時，項目績效的可度量性較高也成為本文采用目標控制、結果控制、社會控制的重要原因，這一分類方式尤其適用于組織結果易于度量的情境。目標控制、結果控制、社會控制三種控制方式相互補充，側重點不同。對海外項目公司而言，目標控制主要側重于對項目結果進行控制，通過進度、質量、成本等目標的監(jiān)督來控制項目的實施。采用目標控制時，母公司投入的資源較少，僅對項目績效進行監(jiān)督，但是這種控制方式對海外項目公司的管理能力有著較高的要求，不利于母公司在過程中進行管理控制和及時防范問題的發(fā)生。而過程控制則將控制重點聚焦在項目的建設全過程，對項目設計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)進行嚴密的監(jiān)督控制。這種控制方式使母公司在項目建設全過程中能夠及時了解項目信息，便于母公司采取措施防范項目風險，從而保證項目績效。但母公司采用過程控制意味著母公司將投入更多的人力、資本等，對于母公司本身的管理能力是一種考驗。目標控制、結果控制的控制重點是直接放在項目活動上，與之不同，社會控制意在通過非正式溝通等方式協(xié)調海外項目公司與母公司的關系，分享母公司的價值觀念，進而促進項目順利進行。這三種控制方式相互補充，能夠充分覆蓋母公司控制的類型，在工程項目領域具有較高的適用性。

2 影響母公司控制的因素

母公司控制機制的設計對管理海外項目公司是至關重要的，將直接關系到項目績效的好壞。從中方母公司的角度出發(fā)，海外項目公司控制機制的設計受到多種因素的影響。尤其是在工程項目中，項目層面的因素將成為影響母公司控制機制設計的重要誘因之一。根據(jù)國內外學者研究成果，本文從三個角度研究影響母公司控制的主要因素，即母公司層面的影響因素、項目層面的影響因素以及東道國環(huán)境層面的影響因素［9-10］，見圖1。

圖1 母公司控制影響因素框架

2.1 母公司層面的影響因素

2.1.1 股權

股權比例是母公司在合資公司中享受權利及承擔責任的基礎，同時也是進行控制機制選擇的重要影響因素。在早期的研究中，一般將股權等同于控制權，認為母公司借助于多數(shù)股權的權利，影響合資公司經(jīng)營活動，從而進行有效的控制。而隨著研究的進一步深入，學者將控制權與股權區(qū)分開來，認為兩者間并不存在直接的線性關系。如Mjoen 等將股權作為取得合資公司控制權的方式之一［11］。擁有少數(shù)股權的母公司，可通過投入關鍵資源，進行特定控制，從而行使控制權。中方進行跨國投資工程建設時，工程項目環(huán)境與國內差異較大，為減少由于信息不對稱帶來的機會主義行為，中方母公司可利用多數(shù)股權的優(yōu)勢進行戰(zhàn)略控制，監(jiān)督工程項目的建設過程，實現(xiàn)中方利益。而當由于東道國法律法規(guī)的影響等，中方母公司不能取得多數(shù)股權時，或在東道國對股權限制較為嚴格的情況下，母公司傾向于采取較為嚴格的目標控制和過程控制［12］。因此，在對等股權及少數(shù)股權的情況下，中方母公司應將控制權與股權區(qū)別對待，通過對項目建設過程中前期設計、招標采購等關鍵活動的控制達到管控項目的目的。

2.1.2 母公司資源貢獻程度

母公司向合資公司提供技術、資本、管理協(xié)調能力等優(yōu)勢資源，而這些資源正是資源依賴理論(Resource-Based View)描述的難以模仿、不可替代、能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的“異質性”資源，擁有這些資源一方更易在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。在合資公司建立過程中，母公司投入的資源將決定合作方的選擇、合資公司的類型以及采取的控制手段［13］。而根據(jù)談判力理論，母公司投入的關鍵資源越多，在合資公司中將獲得的談判能力越強，即改變談判結果并使另一方妥協(xié)的能力。Yan 認為母公司的談判能力是實現(xiàn)對合資公司控制的決定要素［14］。由此可見，母公司的資源貢獻將影響母公司控制機制的選擇。母公司投入的資源類型包括資本資源以及知識資源，當母公司投入的資源越多時，就越傾向于采取更為嚴格的控制，以保障投入資源發(fā)揮作用并實現(xiàn)母公司的目標。對跨國投資工程項目而言，中方母公司的資源貢獻主要包括投入的資本、項目建設過程中的技術支持、項目管理人員支持等，而東道國的法律、法規(guī)知識、政治關系網(wǎng)絡等則主要依賴于外方母公司。中方母公司可采取目標控制、過程控制、社會控制等多種控制手段，以降低中方資源投入損失的風險，保證項目順利進行。

2.1.3 母公司經(jīng)驗

當母公司海外市場發(fā)展較為成熟，并擁有豐富的合資公司管理經(jīng)驗時，傾向于采取較為寬松的控制方式［15］。盡管母公司在跨國投資工程項目實施過程中將面臨環(huán)境不確定性強，信息不對稱等困境，但借助于豐富的管理經(jīng)驗，母公司可以在前期確定是否成立合資公司、選擇項目各合作方(包括設計、采購、施工各承包商以及管理咨詢方等)以及在項目管理人員方面所具有的先天優(yōu)勢，這些都有利于母公司規(guī)避風險、避免機會主義行為帶來的損失，同時保證項目能夠完成預期目標。因此，中方母公司經(jīng)驗越豐富時，越可以對海外項目公司實施較為寬松的管理。

2.1.4 母公司目標的差異性

從委托代理理論的觀點出發(fā)，合資公司與母公司間存在代理關系，而在設計對合資公司的控制結構時，合資公司作為代理人與母公司目標的一致性是一個重要的影響因素［7］。當母公司間出現(xiàn)目標差異時，將直接影響合資公司與母公司目標的一致性。盡管各方母公司需要借助對方的優(yōu)勢完成項目目標，但由于各方母公司目標的異質性，導致各方在項目進度、質量、成本等目標方面往往存在不同的意見。當中方母公司與外方母公司目標差異較大時，在項目建設過程中，各方將承擔更大的協(xié)調成本，因而就會趨向于采取更為嚴格的控制方式。中方母公司可通過對項目建設過程對項目進行監(jiān)督，以定期的進度報告及工作匯報等方式，實施目標控制及過程控制，實現(xiàn)中方目標。而通過非正式溝通、定期培訓等社會化控制手段，中方母公司可將自己的理念、價值觀等滲透至合資公司，以改進溝通，促進與外方母公司目標共享，從而達到預防機會主義行為發(fā)生的目的。

2.2 項目層面的影響因素

2.2.1 項目對母公司的重要程度

母公司對海外項目公司的控制需要投入特定的資源，從而帶來一定的資源成本。同時根據(jù)交易成本理論，由于資產(chǎn)專用性的存在，母公司對項目的資源投入將無法同時應用于其他項目。現(xiàn)有研究表明，對合資公司適當?shù)目刂婆c監(jiān)督將保護母公司資源投入，減少不確定因素的發(fā)生，防范機會主義行為，并且促進信息流通，最終降低母公司的交易成本，因此當合資公司對母公司戰(zhàn)略重要程度較高時，母公司傾向于采用較為嚴格的控制方式［16］。項目對母公司的重要程度主要體現(xiàn)在:項目對母公司的戰(zhàn)略重要程度以及項目對母公司的利潤貢獻程度。項目對母公司越重要，母公司越傾向于在各個維度采取更為嚴格的控制方式，包括目標控制、過程控制以及社會控制。

2.2.2 項目資源的獨立性

在母公司與合資公司共同組成的信息網(wǎng)絡中，合資公司依賴母公司提供關鍵資源時，實現(xiàn)資本、技術以及其他信息的流動［17］。當合資公司對母公司提供的資源依賴程度較高時，母公司將獲得更多的權利，并在合資公司管理中發(fā)揮更大的作用，影響合資公司的決策。而合資公司越依賴于母公司提供關鍵資源，母公司為保護現(xiàn)有資源投入，對合資公司控制的意愿就越會隨之增強，進而影響母公司控制機制的設計。在跨國投資工程項目中，海外項目公司對母公司的依賴主要體現(xiàn)在:依賴母公司開展項目的可行性研究、初步設計、詳細設計;依賴母公司選擇項目各合作方，包括設備材料供應商、EPC 承包商、PMC承包商等;依賴母公司解決項目建設過程中出現(xiàn)的技術問題;依賴母公司提供專業(yè)的項目管理人員;依賴母公司解決項目實施過程中出現(xiàn)的沖突等。當海外項目公司依賴中方母公司提供上述資源時，中方母公司對海外項目公司控制的需要增強，將采取更為嚴格的控制方式。

2.2.3 項目復雜度

對于復雜度較高的項目，設計、招標采購、施工等各環(huán)節(jié)將需要更多的人力及技術資源等投入，同時項目面臨的機會主義行為的風險將大大增加。通過在制造業(yè)領域進行的實證研究，Bello等發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品復雜度增加時，將影響母公司控制機制的選擇，包括采用更為嚴格的過程控制與目標控制［18］。通過案例的比較，Tuuli［10］研究證明了在工程項目環(huán)境中項目復雜度對控制機制選擇的影響。研究結果表明對復雜度較高的項目將采取更為嚴格的控制措施以降低風險。例如，在項目建設過程中采取了定期匯報以及預算披露等方式監(jiān)督項目實施，確保項目的良好績效。項目復雜度主要體現(xiàn)在項目規(guī)模、項目類型［19］、施工技術的復雜程度以及工期是否寬裕。對跨國投資工程項目而言，在項目復雜度越高的情況下，中方母公司在控制機制選擇時越應采取更為嚴格的控制方式，以保證項目績效。

2.3 環(huán)境層面的影響因素

2.3.1 環(huán)境的不確定性

根據(jù)權變理論的觀點，合資公司所處的東道國環(huán)境將影響母公司控制機制的設計。東道國政治、法律、經(jīng)濟環(huán)境、供應商、承包商、行業(yè)競爭水平等因素的變化，都有可能導致環(huán)境不確定性增加。由于合資公司處于高度變化的環(huán)境中，掌握應對環(huán)境變化的知識、資源等，自主決策的需求將增加［20］。而受到信息變化快、流通不及時等信息不對稱性因素的影響，母公司無法將建議及時反饋至合資公司。而在環(huán)境不確定性較高時，合資公司采取機會主義的幾率將增加，使得母公司面臨更高的風險［21］。

母公司需要采用更加靈活寬松的控制方式管理合資公司，如通過社會控制的手段增強與合資公司人員的非正式溝通，在掌握合資公司信息的同時提高合資公司快速應對環(huán)境變化的能力。同時，環(huán)境不確定性越高，合資公司為應對環(huán)境變化的影響，努力適應這種不確定性所付出的代價將越大。因此，當母公司預期環(huán)境不確定性較高時，應嘗試采用適當?shù)目刂茩C制為合資公司創(chuàng)造更為穩(wěn)定的環(huán)境，促使合資公司主動應對環(huán)境的不確定性。在中方進行對外投資過程中，由于受到東道國政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境以及當?shù)毓?、承包商等的影響，使得跨國投資工程項目將面臨較高的不確定性。為增強海外項目公司靈活應對環(huán)境不確定性的能力，中方母公司應適當賦予海外項目公司自主決策權，并采取社會控制等方式監(jiān)督項目建設。

2.3.2 文化距離

由于跨國投資工程項目各母公司來自不同國家，各國的價值觀念、文化傳統(tǒng)等因素將共同作用于海外項目公司，導致海外項目公司的文化與母公司存在較大的差異［22］。當母公司與海外項目公司間文化差異較大時，將影響母公司控制模式的選擇［23］。同時，由于文化距離的存在，組織間關系將受到影響，如母公司將難以獲取東道國制度環(huán)境和市場環(huán)境的準確信息，所做出的決策可能會導致項目公司所采取的行為與東道國的情境不符。Johnson 在研究中發(fā)現(xiàn)，制度距離會影響母公司控制機制的設計，當文化距離較大時，母公司將采取較為嚴格的控制手段，防止由于信息不對稱而帶來的機會主義行為［15］。中方母公司在設計控制機制時，應充分考慮文化距離的影響，采取適當?shù)目刂品绞揭越档蛯π畔⒘魍ㄒ约皼Q策的影響。

以上分析表明母公司層面因素特征、項目層面因素特征、環(huán)境層面因素特征對于母公司選擇控制模式有一定的影響，表2 總結了各因素對母公司控制程度的影響。如當母公司資源貢獻程度較大時，傾向于采取更為嚴格的母公司控制方式。但是由于缺乏實證數(shù)據(jù)的支持，各影響因素與母公司控制各個維度，即目標控制、過程控制、社會控制的影響仍需要進一步研究。

表2 母公司控制模式影響因素分析一覽表

3 結語

本文從理論層面詳細分析了跨國投資工程項目母公司控制的維度以及影響母公司對海外項目公司控制的因素，擴展了跨國投資工程項目領域母公司控制的研究。主要不足在于未能從實證角度出發(fā)探索各因素與母公司控制間的關系，在進一步的研究中將收集數(shù)據(jù)，從實證角度驗證本文的結論。同時，由于母公司控制機制的選擇，以及與各影響因素的關系，隨著項目建設階段的發(fā)展以及外部環(huán)境的變化而發(fā)生改變，如在項目前期、招標采購、施工、竣工驗收各階段中，母公司的關注重點不同，所采取的控制手段也會有所差異。而在現(xiàn)有研究中，由于取樣困難等因素的存在，很難做到對母公司控制模式動態(tài)變化的研究。未來的研究可以采用案例研究的方法，針對同一項目不同建設階段，研究各影響因素與控制模式選擇的變化規(guī)律。

由于海外項目公司擁有一定的自主決策的意愿與能力，當母公司采用過于嚴格的控制方式時，將會制約跨國公司國際化經(jīng)營管理能力的培養(yǎng)和發(fā)展［24］，反而不利于項目的健康發(fā)展。在研究母公司控制的基礎上，還應當考慮如何提高海外項目公司的自主性并激發(fā)其積極行為，構建母公司控制程度與海外項目公司自治權的平衡體系?？偟膩碚f，在我國跨國投資工程項目繁榮的時期，從中方母公司角度出發(fā)，運用案例分析與實證分析的方法，開發(fā)母公司控制影響因素的度量方法，研究各影響因素與控制機制選擇的關系，建立適當?shù)目刂茩C制，對避免海外項目公司機會主義行為，實現(xiàn)中方母公司的戰(zhàn)略目標有著十分重要的意義，進而可以為中方跨國投資工程項目的健康發(fā)展提供有力支持。

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