楊尚華 熊俊波

(武漢高登管理咨詢有限公司，湖北 武漢 430030)

0 引言

設(shè)計(jì)院在轉(zhuǎn)型升級(jí)承擔(dān)工程總承包項(xiàng)目的過(guò)程中，面臨一系列的問(wèn)題，其中工程總承包項(xiàng)目績(jī)效管理是比較突出的問(wèn)題之一，如果解決不好這個(gè)問(wèn)題，將無(wú)法保證每個(gè)工程總承包項(xiàng)目管理及項(xiàng)目實(shí)施的成功，從而影響設(shè)計(jì)院的轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略。

因此，轉(zhuǎn)型升級(jí)設(shè)計(jì)院必須建立符合設(shè)計(jì)院自身發(fā)展所需的工程總承包項(xiàng)目績(jī)效管理制度，以此來(lái)規(guī)范設(shè)計(jì)院工程總承包項(xiàng)目的管理，充分調(diào)動(dòng)參與工程總承包項(xiàng)目實(shí)施人員的主動(dòng)性和能動(dòng)性，做到權(quán)責(zé)明確，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理效益最大化。

1 WRY 設(shè)計(jì)院及其項(xiàng)目背景

WRY 設(shè)計(jì)院有限公司 (以下簡(jiǎn)稱(chēng):WRY設(shè)計(jì)院)是經(jīng)國(guó)家住建部批準(zhǔn)成立的一家具有專(zhuān)業(yè)甲級(jí)、咨詢甲級(jí)和專(zhuān)業(yè)乙級(jí)資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)院，并可從事專(zhuān)業(yè)資質(zhì)證書(shū)范圍內(nèi)相應(yīng)的建設(shè)工程總承包業(yè)務(wù)，以及項(xiàng)目管理和相關(guān)技術(shù)與管理服務(wù)，是某集團(tuán)有限公司直屬的全資國(guó)有企業(yè)。

2009 年以來(lái)，WRY 設(shè)計(jì)院積極探索設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，在原設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上大力拓展工程總承包業(yè)務(wù)，總承包業(yè)務(wù)以“項(xiàng)目從小到大，范圍從內(nèi)到外”的趨勢(shì)擴(kuò)展。期間WRY 設(shè)計(jì)院建立了工程總承包項(xiàng)目管理體系，其中對(duì)于工程總承包項(xiàng)目的績(jī)效管理制度，該設(shè)計(jì)院上至領(lǐng)導(dǎo)、下至基層員工都非常關(guān)注，該制度既反映了績(jī)效對(duì)工程總承包業(yè)務(wù)的導(dǎo)向，也從某種意義上決定了員工參與工程總承包項(xiàng)目的積極性。

筆者有幸參與了WRY 設(shè)計(jì)院工程總承包項(xiàng)目績(jī)效管理制度的建設(shè)，在此過(guò)程中筆者結(jié)合多年來(lái)的項(xiàng)目管理實(shí)踐，特別是針對(duì)設(shè)計(jì)企業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)踐。從WRY 設(shè)計(jì)院目前的實(shí)際出發(fā)，充分考慮各利益相關(guān)者的期望與要求，最終制定并發(fā)布了工程總承包項(xiàng)目績(jī)效管理制度。通過(guò)實(shí)際項(xiàng)目的運(yùn)用，最終反饋的結(jié)果符合大多數(shù)員工的期望與利益。

現(xiàn)將有關(guān)WRY 設(shè)計(jì)院工程總承包項(xiàng)目績(jī)效管理制度的建設(shè)介紹如下，以期為各轉(zhuǎn)型升級(jí)的設(shè)計(jì)院提供有益的幫助。

2 問(wèn)題解析

WRY 設(shè)計(jì)院前期在以設(shè)計(jì)為主營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，對(duì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的考核采取產(chǎn)值分配的形式:

(1)對(duì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的考核，先確定每個(gè)項(xiàng)目成員的分配比例，再根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的情況確定分配系數(shù)，見(jiàn)表1。

表1 設(shè)計(jì)項(xiàng)目成員績(jī)效分配系數(shù)

項(xiàng)目獎(jiǎng)金由項(xiàng)目經(jīng)理初次分配，季度發(fā)放60%，剩余40% 由各所所長(zhǎng)年終進(jìn)行統(tǒng)籌分配。即

季度具體分配到每個(gè)項(xiàng)目成員的產(chǎn)值=項(xiàng)目產(chǎn)值總額×分配比例×分配系數(shù)×60%

(2)年度統(tǒng)籌分配到每個(gè)項(xiàng)目成員的產(chǎn)值，由各所所長(zhǎng)綜合考慮該員工年度表現(xiàn)以及部門(mén)內(nèi)部的利益平衡等因素進(jìn)行分配。

對(duì)不同部門(mén)、不同類(lèi)型崗位，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，確定每個(gè)崗位的分配系數(shù)，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。所謂崗位價(jià)值是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)崗位在項(xiàng)目工作中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在該項(xiàng)目工作中的相對(duì)價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值系數(shù)。年終根據(jù)設(shè)計(jì)院整體利潤(rùn)，對(duì)照每個(gè)部門(mén)的分配系數(shù)，以及崗位的分配系數(shù)進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。

采取這種績(jī)效管理的方式主要存在以下問(wèn)題:

(1)分配上存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，沒(méi)有體現(xiàn)出“按勞分配，多勞多得”的分配原則。

(2)偏重于職能工作的考核，過(guò)度單一的指標(biāo)無(wú)法全面評(píng)價(jià)管理人員和項(xiàng)目成員的工作業(yè)績(jī)。無(wú)法真實(shí)反映各專(zhuān)業(yè)的實(shí)際工作量。

(3)考核、分配權(quán)在項(xiàng)目執(zhí)行中心、設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)、各所所長(zhǎng)手里。獎(jiǎng)金分配由設(shè)計(jì)院根據(jù)各專(zhuān)業(yè)的獎(jiǎng)金系數(shù)分配到各專(zhuān)業(yè)，再由各專(zhuān)業(yè)根據(jù)每個(gè)人的獎(jiǎng)金系數(shù)分配到個(gè)人。

(4)年終統(tǒng)籌分配比例隨意性大，無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，完全取決于個(gè)人思路，年底參與設(shè)計(jì)項(xiàng)目的人員對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的分配比例存有異議。導(dǎo)致獎(jiǎng)金多的爭(zhēng)著做，獎(jiǎng)金少的不愛(ài)干。

(5)員工績(jī)效分配系數(shù)、項(xiàng)目的分配比例缺乏科學(xué)性，各員工的分配系數(shù)、設(shè)計(jì)人員的分配比例往往以設(shè)計(jì)人員為基數(shù)，由設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)在此基礎(chǔ)上直接進(jìn)行確定，主觀意識(shí)較濃，無(wú)法體現(xiàn)每位員工在項(xiàng)目中的實(shí)際工作情況［1］。

(6)對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)信息的提供沒(méi)有激勵(lì)政策，導(dǎo)致設(shè)計(jì)院項(xiàng)目信息來(lái)源單一，只是設(shè)計(jì)院幾個(gè)中高層管理者可以獲取項(xiàng)目信息;參與投標(biāo)的人員沒(méi)權(quán)核算產(chǎn)值、獎(jiǎng)金，參與人員工作以完成任務(wù)為主，投入精力不足，導(dǎo)致投標(biāo)報(bào)價(jià)工作經(jīng)常性出現(xiàn)投標(biāo)金額過(guò)高或過(guò)低、標(biāo)書(shū)內(nèi)容錯(cuò)漏等這些導(dǎo)致流標(biāo)的低級(jí)錯(cuò)誤。

(7)對(duì)于工程總承包項(xiàng)目合同執(zhí)行階段的項(xiàng)目部成員上至項(xiàng)目經(jīng)理、下至設(shè)計(jì)人員，沒(méi)有激勵(lì)政策。干好干壞一個(gè)樣，無(wú)法從制度上約束和促進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施人員全力投入做項(xiàng)目，保證項(xiàng)目的成功。

3 工程總承包項(xiàng)目績(jī)效管理制度的建設(shè)思路

要研究工程總承包項(xiàng)目的績(jī)效管理，首先須分析工程總承包項(xiàng)目全生命周期的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，它包括兩個(gè)階段:項(xiàng)目前期經(jīng)營(yíng)階段、項(xiàng)目合同執(zhí)行階段。

工程總承包項(xiàng)目績(jī)效管理包括三個(gè)層次:一是對(duì)項(xiàng)目前期經(jīng)營(yíng)階段參與人員的績(jī)效管理;二是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施成效的績(jī)效管理;三是對(duì)項(xiàng)目合同執(zhí)行階段總包項(xiàng)目部各臨時(shí)崗位參入人員，以及內(nèi)部設(shè)計(jì)與外部分包合作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理。

設(shè)計(jì)院工程總承包項(xiàng)目績(jī)效管理應(yīng)該綜合考慮兩個(gè)階段和三個(gè)層次。

3.1 項(xiàng)目前期經(jīng)營(yíng)階段，要保證經(jīng)營(yíng)成功，有三類(lèi)人員需要激勵(lì)

(1)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員。其主要工作為:項(xiàng)目信息跟蹤與記錄，需求挖掘與項(xiàng)目識(shí)別，多項(xiàng)目篩選與計(jì)劃統(tǒng)籌，合同評(píng)審與管理。

(2)潛在或意向項(xiàng)目信息提供者。其主要工作為:業(yè)主及項(xiàng)目信息采集，協(xié)助需求挖掘與項(xiàng)目識(shí)別，協(xié)助商務(wù)公關(guān)與合同談判;其人員包括:設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)、專(zhuān)職市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員、設(shè)計(jì)院其他人員、設(shè)計(jì)院外部人員等。

(3)投標(biāo)團(tuán)隊(duì)。其主要工作為:項(xiàng)目投標(biāo)，合同談判及簽約;其人員包括:投標(biāo)經(jīng)理、商務(wù)小組(市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部人員+報(bào)價(jià)工程師)、技術(shù)小組(相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員)。

對(duì)于投標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員不管投標(biāo)成功與否，都應(yīng)該核算其產(chǎn)值;投標(biāo)成功的另外核算獎(jiǎng)金。

3.2 項(xiàng)目合同執(zhí)行階段，要保證項(xiàng)目管理成功有兩類(lèi)人員需要激勵(lì)

(1)總包項(xiàng)目部成員。主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施，包括:

1)項(xiàng)目執(zhí)行管理層面，包括:項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工(試運(yùn)行)經(jīng)理。

2)職能部門(mén)委派至項(xiàng)目人員，包括:采購(gòu)工程師、費(fèi)用控制工程師兼項(xiàng)目財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、HSE工程師、質(zhì)量工程師、項(xiàng)目秘書(shū)、費(fèi)用估算工程師。

3)設(shè)計(jì)層面參與項(xiàng)目人員，包括:專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)人員。

(2)項(xiàng)目分包商。主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的分包，包括:設(shè)計(jì)分包商、施工分包商、設(shè)備材料供貨商、其他類(lèi)技術(shù)服務(wù)商的項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

需要注意的是，投標(biāo)團(tuán)隊(duì)、工程總承包項(xiàng)目部都是臨時(shí)性的組織，采取矩陣式的項(xiàng)目管理模式，投標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目部成員都由各職能部門(mén)選派。

職能部門(mén)是項(xiàng)目部的人力資源、項(xiàng)目技術(shù)水平的重要支持和保障，因此只有職能部門(mén)選派合格的人力資源到投標(biāo)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目部，才能保證項(xiàng)目的成功。

為了保證職能部門(mén)選派至投標(biāo)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目部成員是合格的人力資源，對(duì)工程總承包項(xiàng)目績(jī)效管理與激勵(lì)必須考慮部門(mén)的利益，可以采取投標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目部成員的績(jī)效管理等級(jí)納入派出部門(mén)的人力資源培養(yǎng)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)建設(shè)的考核，并作為依據(jù)，根據(jù)部門(mén)及負(fù)責(zé)人季度和年度績(jī)效管理中(多)項(xiàng)目管理支持與服務(wù)的比重進(jìn)行定量統(tǒng)計(jì)核算。同時(shí)其產(chǎn)值由部門(mén)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一進(jìn)行分配。這樣才能保證部門(mén)每次都派遣合格的人力資源到投標(biāo)團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目上，從而保證每次投標(biāo)的成功，以及每次項(xiàng)目實(shí)施的成功。

對(duì)于項(xiàng)目成員除了核算其產(chǎn)值外，還應(yīng)核算其獎(jiǎng)金。

4 工程總承包項(xiàng)目績(jī)效管理獎(jiǎng)金基數(shù)及各人員獎(jiǎng)金比例的設(shè)置

4.1 項(xiàng)目前期經(jīng)營(yíng)階段

項(xiàng)目前期經(jīng)營(yíng)階段的成功是以是否中標(biāo)為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的。項(xiàng)目不中標(biāo)，則不發(fā)放獎(jiǎng)金;項(xiàng)目中標(biāo)后，則要考慮給予項(xiàng)目前期經(jīng)營(yíng)階段參與人員(市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員、項(xiàng)目信息提供者、投標(biāo)團(tuán)隊(duì))發(fā)放獎(jiǎng)金。

對(duì)于信息提供者的獎(jiǎng)金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮合同額度、項(xiàng)目的特性(戰(zhàn)略項(xiàng)目、特殊/重大項(xiàng)目、一般項(xiàng)目)、規(guī)模、對(duì)設(shè)計(jì)院的戰(zhàn)略意義、回款以及信息提供者的身份(設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員、設(shè)計(jì)院其他人員、設(shè)計(jì)院外部人員)等因素，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況設(shè)置幾個(gè)不同的檔級(jí)比例。

對(duì)于項(xiàng)目投標(biāo)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮項(xiàng)目的利潤(rùn)率、每個(gè)人基于崗位的價(jià)值與貢獻(xiàn)度、回款等因素。WRY 設(shè)計(jì)院項(xiàng)目投標(biāo)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金基數(shù)采用的是項(xiàng)目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度，見(jiàn)表2。

表2 項(xiàng)目投標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員獎(jiǎng)金分配占比表

對(duì)于二次續(xù)約的項(xiàng)目還要考慮原項(xiàng)目執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)，包括項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工(試運(yùn)行)經(jīng)理的貢獻(xiàn)，拿出一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

還需要注意的是，獎(jiǎng)金的發(fā)放必須以回款為前提，隨回款發(fā)放，這樣一方面，可以保證設(shè)計(jì)院的利益;另一方面，可以強(qiáng)化項(xiàng)目前期經(jīng)營(yíng)參與各方積極加強(qiáng)回款，保證設(shè)計(jì)院現(xiàn)金流。

4.2 項(xiàng)目合同執(zhí)行階段

項(xiàng)目合同執(zhí)行階段的成功是以項(xiàng)目管理實(shí)施成功、項(xiàng)目實(shí)施成功為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的，其最直觀的就是項(xiàng)目的利潤(rùn)率達(dá)標(biāo)。

在獎(jiǎng)金基數(shù)的設(shè)置上，必須充分考慮項(xiàng)目的成本，在項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書(shū)中約定項(xiàng)目目標(biāo)成本，項(xiàng)目實(shí)際成本高于目標(biāo)成本的，即項(xiàng)目利潤(rùn)率不達(dá)標(biāo)的，則項(xiàng)目獎(jiǎng)金為零;項(xiàng)目實(shí)際成本小于等于目標(biāo)成本的，即項(xiàng)目利潤(rùn)率達(dá)標(biāo)的，則要考慮給予項(xiàng)目合同執(zhí)行階段參與人員:總包項(xiàng)目部成員、項(xiàng)目分包商團(tuán)隊(duì)發(fā)放獎(jiǎng)金。WRY 設(shè)計(jì)院項(xiàng)目獎(jiǎng)金基數(shù)采用的是總包合同額度減去實(shí)際成本后的額度［2］。

這里需要特別說(shuō)明的是項(xiàng)目實(shí)際成本并不是越小越好，它是以不損害設(shè)計(jì)院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對(duì)于實(shí)際項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，確實(shí)通過(guò)項(xiàng)目管理方法控制成本較好的項(xiàng)目，應(yīng)該給予項(xiàng)目部額外的獎(jiǎng)勵(lì)。

在個(gè)人獎(jiǎng)金比例的設(shè)置上，必須充分考慮設(shè)計(jì)院對(duì)項(xiàng)目整體的考核評(píng)價(jià)結(jié)果，以及項(xiàng)目部成員每個(gè)人基于崗位的價(jià)值與貢獻(xiàn)度，這兩個(gè)系數(shù)要綜合運(yùn)用，可以根據(jù)每個(gè)設(shè)計(jì)院的實(shí)際情況設(shè)置，見(jiàn)表3。

表3 項(xiàng)目合同執(zhí)行階段各崗位分配占比及基于崗位價(jià)值分配比例表

同樣需要注意的是，獎(jiǎng)金的發(fā)放必須以回款為前提，這也是保證設(shè)計(jì)院利益和強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理積極加強(qiáng)回款，保證設(shè)計(jì)院現(xiàn)金流的需要。

對(duì)于項(xiàng)目分包商團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，可以根據(jù)總包項(xiàng)目工程特點(diǎn)，設(shè)備材料的特性與供應(yīng)周期以及業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)要求的嚴(yán)格程度，在分包合同中進(jìn)行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對(duì)分包商進(jìn)行進(jìn)度、現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試配合以及質(zhì)量、安全等考核［3］。

5 結(jié)語(yǔ)

轉(zhuǎn)型升級(jí)中的設(shè)計(jì)院，其經(jīng)營(yíng)與管理都發(fā)生了深刻的變革，業(yè)務(wù)上從單一的設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展為工程總承包業(yè)務(wù);組織結(jié)構(gòu)上建立矩陣式的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。在組織變革的過(guò)程中，人的因素是第一位的，而設(shè)計(jì)院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵(lì)從業(yè)人員，從而保證設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。需要從績(jī)效管理制度上予以保障，只有建立了符合設(shè)計(jì)院當(dāng)前實(shí)際發(fā)展所需要的績(jī)效管理制度，才能從真正意義上通過(guò)績(jī)效管理與激勵(lì)調(diào)動(dòng)全員參與工程總承包項(xiàng)目的積極性，從而才能保證設(shè)計(jì)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

［1］ 陳小泓. 國(guó)有設(shè)計(jì)院績(jī)效考核存在的問(wèn)題及改進(jìn)對(duì)策分析［J］. 科技風(fēng)，2009 (15):193.

［2］ 李國(guó). A 電力設(shè)計(jì)院績(jī)效管理體系的建設(shè)與運(yùn)行研究［D］.廣州:華南理工大學(xué)，2010.

［3］ 黃文江. 工程項(xiàng)目管理績(jī)效考核體系構(gòu)建與實(shí)踐:以A 工程公司為例［J］ . 現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2011 (6):135-136.