遼寧大學新華國際商學院 高秋彤 尤懷墨

分析聯(lián)想集團的公司層戰(zhàn)略

遼寧大學新華國際商學院 高秋彤 尤懷墨

在經(jīng)濟全球化的大背景下,科學技術的日新月異使得IT行業(yè)的競爭日趨激烈。公司若想長久地發(fā)展必須要有明確清晰的公司戰(zhàn)略。聯(lián)想公司是IT行業(yè)的領軍人物，本文將主要運用戰(zhàn)略管理的理論、聯(lián)想年報和其他數(shù)據(jù)來分析聯(lián)想集團的公司層戰(zhàn)略。

聯(lián)想集團 并購重組 多元化 國際化

1 公司層戰(zhàn)略概述

公司層戰(zhàn)略是指通過選取和管理一組不同的業(yè)務來贏得在不同產品市場上的競爭優(yōu)勢的行為。公司層戰(zhàn)略幫助企業(yè)選取新的旨在提高公司價值的戰(zhàn)略立場。公司層戰(zhàn)略關注兩個關鍵問題：公司應該參與哪些產品市場和業(yè)務的競爭以及公司總部應如何管理這些業(yè)務。通過對聯(lián)想公司層的戰(zhàn)略分析不難發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想同時實施三種戰(zhàn)略：多樣化戰(zhàn)略、并購重組戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略。實際上，這三者是相輔相成、互相促進的，最終目的都是為了幫助聯(lián)想實現(xiàn)全球化。

2 聯(lián)想集團采取的公司層戰(zhàn)略分析

2.1 聯(lián)想集團簡介

聯(lián)想是一家營業(yè)額達390億美元的個人科技產品公司，是全球最大的個人計算機廠商，聯(lián)想客戶遍布全球160多個國家。憑借創(chuàng)新的產品、高效的供應鏈和強大的戰(zhàn)略執(zhí)行，聯(lián)想專注于為全球用戶提供卓越的個人計算機和移動互聯(lián)網(wǎng)產品。集團由聯(lián)想及前IBM個人計算機事業(yè)部所組成，在全球開發(fā)、制造和銷售可靠、優(yōu)質、安全易用的科技產品及提供優(yōu)質專業(yè)的服務，產品線包含Thinkpad品牌商用個人計算機、Idea品牌的消費個人計算機、服務器、工作站以及平板計算機和智能手機等的一系列移動互聯(lián)網(wǎng)終端。

2.2 聯(lián)想采取的公司層戰(zhàn)略概述

2.2.1 并購重組戰(zhàn)略

(1)并購戰(zhàn)略。早在2004年，聯(lián)想已經(jīng)占據(jù)了國內PC市場的27%的較高市場份額，若要繼續(xù)做大做強，就必須國際化。但聯(lián)想的全球市場份額非常小，只有2.3%，而且市場主要集中在亞太地區(qū)，在歐美地區(qū)的市場份額近乎為0。而此時，擁有豐富全球市場資源的IBM打算出售其PC部門，于是聯(lián)想把收購IBM的PC部門作為其全球化進程的第一步，其并購前后的全球各地市場占有率變化情況如表1所示。

聯(lián)想在收購完IBM的PC部門后，實力大大提升，經(jīng)過10年的消化、整合，逐漸把IBM的Think Pad化為聯(lián)想的品牌，獲得了許多口碑和認知度。在2014年邁出全球化的第二步，收購IBM x86低端服務器業(yè)務及摩托羅拉移動。2014年，聯(lián)想以23億美元收購IBM x86低端服務器業(yè)務，以獲得IBM的全球規(guī)模、完整的產品組合及其技術領導地位，通過整合，與自身的渠道關系和運營模式有效結合，大大提升了其自身競爭力，并超越OEM/ODM廠商。在收購IBM這塊業(yè)務后，聯(lián)想在企業(yè)數(shù)據(jù)中心服務器行業(yè)的排名將從第六升至第三。而對于IBM來說，雖然這個價格大大低于一年前的要價，但鑒于其硬件業(yè)務的下滑速度超過預期，接受這個價格仍是明智之舉。同時，聯(lián)想花29.1億美元收購摩托羅拉移動，并以全資子公司的形式運行。就像收購IBM的PC部門一樣，是為了獲取摩托羅拉的全球資源，包括其全球馳名的品牌、全球運營網(wǎng)絡和渠道關系，以及強大的專利組合和權益。

表1 IBM與聯(lián)想PC事業(yè)部合并前后全球各地市場占有率變化情況 (單位：%)

(2)重組戰(zhàn)略。在經(jīng)歷幾次重大的收購后，聯(lián)想采取重組戰(zhàn)略，進行業(yè)務架構重組。2014年4月1日起生效，整合原來的筆記本電腦、臺式電腦、MIDH及其他業(yè)務，成立四大業(yè)務集團，即個人電腦業(yè)務集團、移動業(yè)務集團、企業(yè)級業(yè)務集團和云服務業(yè)務集團。

2.2.2 多樣化戰(zhàn)略

在聯(lián)想收購IBM的PC部門后，聯(lián)想集團更加明確地劃分了其業(yè)務集團——臺式電腦、筆記本電腦、移動互聯(lián)和數(shù)字家庭(MIDH)業(yè)務群組，包含智能手機業(yè)務、平板電腦業(yè)務以及數(shù)字電視業(yè)務和其他業(yè)務。在如圖1所示的聯(lián)想2013～2014年年報中，可以看出，聯(lián)想的筆記本電腦業(yè)務的收入只占了50%+，小于70%。同時，筆記本電腦與其他業(yè)務分享一定的技

術，比如MIDH中的平板電腦。所以聯(lián)想采取的是相關約束性多元化戰(zhàn)略。相關多元化在多元化水平中算是中等，但績效是最高的，所以這種戰(zhàn)略的實施強化了收購帶來的收益，同時，也為聯(lián)想的下一步發(fā)展打下了夯實的經(jīng)濟基礎。

圖1 聯(lián)想2013～2014年年報

在該戰(zhàn)略的實施下，再來分析其波士頓矩陣。通過對聯(lián)想2013～2014年年報的分析，不難得出其各項業(yè)務在2013年和2014年的收入，繼而計算出各項業(yè)務的市場增長率，如表2所示。

表2 聯(lián)想各項業(yè)務市場增長率分析

臺式電腦與筆記本電腦的市場增長率幾近一樣，接近1，低于MIDH的1.8，可見智能手機業(yè)務、平板電腦業(yè)務以及數(shù)字電視業(yè)務的市場增長率是很高的。

2.2.3 國際化戰(zhàn)略

聯(lián)想集團本身的總部有兩個，分別設在中國北京市和美國北卡羅來納州羅利市。當摩托羅拉的收購完成后，將以全資子公司的形式運營，其總部將繼續(xù)設在美國芝加哥。這樣設總部使聯(lián)想可以同時實現(xiàn)全球化的效率和本土化的反應敏捷，即跨國化戰(zhàn)略。同時，還有并購重組戰(zhàn)略及多樣化戰(zhàn)略的支持，有助于聯(lián)想更快地實現(xiàn)在全球各地銷售產品與服務。聯(lián)想應該通過一體化的網(wǎng)絡來與美國兩個總部建立共同的愿景和各自的職責，避免出現(xiàn)管理的盲區(qū)。

3 結語

從1984年到2014年,30年的市場競爭促成了聯(lián)想公司今日的成功；由最初11人創(chuàng)辦的小公司到如今富有創(chuàng)新性的國際化大公司，一次次的改革創(chuàng)新幫助聯(lián)想雄踞于中國市場。2004年收購IBM事業(yè)部，實行并購重組戰(zhàn)略，為業(yè)務組合多樣化做了鋪墊，最終實現(xiàn)了全球化戰(zhàn)略，促使聯(lián)想的電腦銷量升居世界第一，成為全球最大的PC廠商。此外，為了深入到其他市場獲取更大的市場份額，聯(lián)想又在2014年收購了摩托羅拉，成為全球第四大智能手機制造商。為了應對傳統(tǒng)臺式機和筆記本電腦銷量的下滑，聯(lián)想在2014年重組了業(yè)務集團，改變了市場競爭策略。相關多元化戰(zhàn)略的實施為公司贏得了更大的市場份額。國際化戰(zhàn)略的實行使公司更有效地管理與顧客、供應商、合作伙伴及其他各方的關系?？偠灾?，聯(lián)想的成功得益于其明確且清晰的公司層戰(zhàn)略。

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