文/左春
“全組織、全核算”貫穿管理運營軌道
文/左春
左春
中科軟科技股份有限公司總裁
企業(yè)管理是一個復(fù)雜的課題,其重要的一個方面是管理理念和管理規(guī)則。中科軟的管理是一種統(tǒng)一規(guī)則下的經(jīng)營伙伴關(guān)系,簡稱“伙伴關(guān)系”。
一直以來,企業(yè)經(jīng)營模式在企業(yè)的發(fā)展過程中占有舉足輕重的位置,而在科技和信息化日新月異的今天,企業(yè)經(jīng)營管理模式也在順應(yīng)潮流不斷地更迭。
中科軟在得到眾多成績的背后,除了借助自身的服務(wù)優(yōu)勢和技術(shù)實力外,其創(chuàng)新的管理經(jīng)營模式也是支撐它在將近二十年的發(fā)展歷程中發(fā)揮支柱力量的原因。
中科軟在“阿米巴”經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上發(fā)展創(chuàng)新而成的“全組織、全核算”經(jīng)營模式是一套包括各項管理一體化的企業(yè)管理方法。它將若干事業(yè)部進(jìn)行獨立核算和經(jīng)營,再通過制定規(guī)則和綜合績效標(biāo)準(zhǔn)以“助推”的方式進(jìn)行管理。換言之,就是用會計的方法管理業(yè)務(wù),用財務(wù)輔助賬方式做業(yè)務(wù)管理。
傳統(tǒng)“阿米巴”經(jīng)營的背景與要點:
1.建立“業(yè)務(wù)”事業(yè)部下的“阿米巴”組織體系(并非越細(xì)越好),完善“職能”平臺和制度建設(shè)。
2.用哲學(xué)思想和價值觀建立相互尊重的體系(“大家族”、合伙人概念),提升小阿米巴的地位和主動性,并強化他們的經(jīng)營意識。
3.用財務(wù)原理(最低限度的會計知識,建立與財務(wù)會計平行的組織“績效”管理體系),進(jìn)行“全成本”核算(保證記錄的真實性和完善的確認(rèn)機(jī)制),每個阿米巴都有盈利指標(biāo)(用“現(xiàn)金本位經(jīng)營原則”,外加財務(wù)的權(quán)責(zé)發(fā)生制“預(yù)估”調(diào)整收益指標(biāo),減少業(yè)務(wù)指標(biāo)的波動性)。
4.用“價值鏈”方法進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程梳理,建立企業(yè)內(nèi)部的“交易管理”體系。公司內(nèi)部形成有活力、有定價指導(dǎo)規(guī)則的市場環(huán)境,降低合作的“交易成本”。
5.對阿米巴適度放權(quán)(獨立的、以核心價值鏈為基礎(chǔ)的合作選擇權(quán)等)形成內(nèi)部有償交易(相互核算費用)的合作競爭體系。
6.適應(yīng)市場變化,形成靈活的阿米巴價值鏈條,并產(chǎn)生內(nèi)部“公正的定價”傳遞機(jī)制和沖突解決機(jī)制,提出強化領(lǐng)導(dǎo)人的能力和人格魅力。建立人才培養(yǎng)機(jī)制,讓有實力的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。
7.阿米巴業(yè)務(wù)組織的直接費用全面核算(適當(dāng)考慮透明性問題),采用“獲益者負(fù)擔(dān)原則”(業(yè)務(wù)層面的ABC方法),分?jǐn)傊谓M織(職能)的間接費用。
8.用阿米巴的報告(“單位時間核算表”,注重“當(dāng)前”數(shù)據(jù),即:全組織、全核算表單)進(jìn)行計劃和完成考核,用“肌肉型經(jīng)營原則”興強抑弱,并用該報告完成相應(yīng)的管理調(diào)控和決策,遵照“玻璃般透明經(jīng)營原則”,加大共同參與度,協(xié)同共同發(fā)展目標(biāo)。
當(dāng)然,阿米巴經(jīng)營模式也有不足,分立的考核很容易產(chǎn)生“分力”,而做大的發(fā)展需要“合力”,所以任何好的管理都是針對現(xiàn)實情況變化的,就像“包產(chǎn)到戶”以后必須進(jìn)行“協(xié)同合作”一樣,沒有一種管理是永恒的最優(yōu)答案!
圖1 項目管理的明細(xì)結(jié)構(gòu)
中科軟已有的組織核算體系比傳統(tǒng)阿米巴經(jīng)營核算體系復(fù)雜得多,包括:裂變/孵化體系(“傳銷機(jī)制”、適度內(nèi)部競爭和擔(dān)保體系)、層級規(guī)則、績效規(guī)則和升降機(jī)制(定額可達(dá)分析以及妥善安置績效不好的干部)、兩套核算體系(區(qū)分法定財務(wù)系統(tǒng)和團(tuán)隊績效系統(tǒng))、助推方法、價值鏈定價、PK機(jī)制(用規(guī)則分權(quán),公示PK規(guī)則)、透支管理、合作核算和脫密管理(外包)等等,它是一個不斷進(jìn)化的管理模型。
“伙伴關(guān)系制”在中科軟中的應(yīng)用
企業(yè)管理是一個復(fù)雜的課題,其重要的一個方面是管理理念和管理規(guī)則。經(jīng)過十多年來的不斷總結(jié),中科軟的管理理念有了一定的提高,它是一種統(tǒng)一規(guī)則下的經(jīng)營伙伴關(guān)系,簡稱“伙伴關(guān)系”。在這一理念下,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對事業(yè)群一般只有一定比例的直接權(quán)力,而余下的是規(guī)則制約下的間接權(quán)力。這就最大限度地發(fā)揮了群體作用,合理分散了責(zé)任主體,這種管理規(guī)則避免了領(lǐng)導(dǎo)者的過度權(quán)l(xiāng)i,充分體現(xiàn)了高新技術(shù)企業(yè)“以人為本”的相互尊重原則,也是“去中心化”管理的一種形式。
在企業(yè)重要崗位的晉升中,主要依據(jù)“定額”的業(yè)績和綜合考評,相信完成定額和考評的勝出并不都是偶然的,要使有業(yè)績者有更大的話語權(quán),這樣才能引導(dǎo)企業(yè)的正氣,吸收、提拔有能力的管理者。在解決晉升問題的同時,也要解決遞降問題,真正做到功賞過罰。首先不能采用一有錯誤和失誤就一刀切的做法,應(yīng)做到有錯要罰但應(yīng)適度。在降級時充分考慮其人的歷史貢獻(xiàn),甚至鼓勵那種“降后再升”的典型。
“伙伴關(guān)系制”的主要優(yōu)點是吸收國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的組織管理規(guī)則,有時稱為“裂變”方法,這也是中科軟企業(yè)管理規(guī)則的重要組成部分。在企業(yè)中鼓勵“伙伴關(guān)系”思想,即“一個人成功,也要讓他的部下成功”的重要觀點,其較好兼顧了企業(yè)成長和團(tuán)隊及個人成長的平衡。“裂變”方法除了使企業(yè)的“業(yè)績”有高速發(fā)展的潛力外,還給企業(yè)內(nèi)有能力的人提供了不斷提升的平臺,使新加入的人才有充分發(fā)揮才能的機(jī)會。在平臺上升過程中,每個管理者也在不斷體會“直接”管理和用規(guī)則放權(quán)“間接”管理的方法。在整個企業(yè)管理鏈條上,每一個管理者有合理的管理半徑以及平衡的權(quán)力和責(zé)任。
“伙伴關(guān)系制”規(guī)則的另一個好處是擴(kuò)大企業(yè)的邊界,用管理規(guī)則的方法吸引更多的“合作伙伴”,使公司的平臺做更大范圍的延伸,像“統(tǒng)一戰(zhàn)線”一樣使公司的業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大,變內(nèi)部管理規(guī)則為伙伴之間以誠信商規(guī)為基礎(chǔ)的伙伴互利互約規(guī)則。實踐證明,開放式的管理,由于相互監(jiān)督,形成更大范圍的矩陣管理機(jī)制,它的管理質(zhì)量反而更高。就像“開源代碼”反而比企業(yè)的“自有代碼”更整潔、更規(guī)范一樣。當(dāng)“統(tǒng)一戰(zhàn)線”進(jìn)入良性發(fā)展循環(huán)時,所有的“合作者”也會自覺地維護(hù)涉及自己切身利益的中科軟品牌。實際上,在目前很多的項目競爭中,在條件相似的情況下,用戶選擇的是品牌。中科軟品牌代表著企業(yè)的商業(yè)信譽和踏踏實實的做事風(fēng)格。除此之外,我們應(yīng)該擁有寬廣的胸懷,熟悉我們的主要競爭對手,在有條件的情況下,與其合作以達(dá)到相互學(xué)習(xí)、共同發(fā)展的目標(biāo),中科軟已有很多成功的合作案例。
“傳—幫—帶”的“裂變”體系
以更廣的范圍看“裂變”,則是各層人員的“傳—幫—帶”。實踐證明,掌握知識的人不一定愿意傳授知識,要使更多的人明白:培養(yǎng)了別人,也相當(dāng)于“提升”了自己,因為領(lǐng)導(dǎo)是相對于追隨者而言的。每一個部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該明白:事業(yè)部之間的競爭從根本上看,比的不只是一個部門經(jīng)理的能力,而更重要的是這個部門帶出的優(yōu)秀項目經(jīng)理的數(shù)量。每一個人都不是完人,都要尋找與自己互補的“伙伴”,這相當(dāng)于“帶”了別人也“幫”了自己。微軟公司就十分強調(diào)“師傅”角色,設(shè)想你是一個新人,剛進(jìn)入一個單位,有人熱情地幫助你,你會怎么看待此人?各層的直接領(lǐng)導(dǎo)是否真的關(guān)心了你的新“伙伴”?項目經(jīng)理應(yīng)該經(jīng)常提醒自己:如果有一天公司允許員工選擇自己的領(lǐng)導(dǎo),你能吸引幾個同事?一個不會帶人而只知道下命令的領(lǐng)導(dǎo),只能稱為管理者,而不是一個真正意義上的領(lǐng)導(dǎo),并很難贏得下屬的尊敬。
圖2 項目管理的明細(xì)結(jié)構(gòu)要素的對應(yīng)
要想成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者,必須持續(xù)的學(xué)習(xí)(你的職位只體現(xiàn)你的歷史成績),不斷提高自己的專業(yè)和管理水平,關(guān)心下屬,并帶領(lǐng)其取得成功。反過來,從下屬角度看,有些有一定能力的下屬,特別是有一定技術(shù)專長的人才,是不會主動與領(lǐng)導(dǎo)溝通,且看領(lǐng)導(dǎo)的缺點多于優(yōu)點,甚至認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不如自己,他們不理解在多數(shù)情況下領(lǐng)導(dǎo)在他的崗位上有其客觀性。實際上,真正有能力的人可以適應(yīng)更多類型的領(lǐng)導(dǎo),他們能保證在充分理解領(lǐng)導(dǎo)意圖的前提下,擁有自己的獨立見解,適時修正自己的觀點,向領(lǐng)導(dǎo)提出各種合理化建議。總之,學(xué)會與各級領(lǐng)導(dǎo)溝通,是一個人“自我培養(yǎng)”的重要能力。
合理分配資源和控制風(fēng)險
中科軟企業(yè)管理規(guī)則的另一個重點,是在鼓勵發(fā)展的前提下合理分配資源和控制風(fēng)險,完善了各種資源占用約定和風(fēng)險控制方法,特別是對風(fēng)險控制,提出了一系列從合同開始的各類項目風(fēng)險控制管理規(guī)定。公司管理層對風(fēng)險的控制有清醒的認(rèn)識,為了防止階段性成功而產(chǎn)生的驕傲情緒,各項管理規(guī)定就是用制度化的方法去控制“賭徒式”的英雄主義,冷靜、客觀的看待各種商業(yè)誘惑,對團(tuán)隊和個人的信用看的非常重。
近年來,針對業(yè)務(wù)部的高速發(fā)展而產(chǎn)生的內(nèi)部競爭問題,管理層也提出了協(xié)調(diào)各事業(yè)部業(yè)務(wù)沖突的基本管理規(guī)定,其宗旨是用規(guī)則的方法解決競爭和保護(hù)的平衡。
以上這些觀點和規(guī)則,是保證中科軟長期穩(wěn)定發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。
樹立正確的企業(yè)價值觀
企業(yè)的管理規(guī)則是有約束力的,是具有可操作性的。但是很多“伙伴關(guān)系”理念不完全是可操作的,“管人”和“管物”有很大的區(qū)別,有時其反映為一種特有哲學(xué)思想和價值觀,一種潛規(guī)則,它引導(dǎo)著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。幾年來,配合“全組織、全核算”的管理,我們不斷地豐富它的人文要點:
1.提倡進(jìn)取,鄙視消極
企業(yè)中的每個人,做好自己的本職工作,努力成為團(tuán)隊中不可缺少的一員。企業(yè)內(nèi)部有強烈的是非觀:不議論他人,不抬高自己貶低他人,上班時間不長聊、不上網(wǎng)做與工作無關(guān)的事。實踐證明,議論越多的團(tuán)隊,它的戰(zhàn)斗力反而越弱,因為很多消極的議論說的是別人,卻反而影響了自己團(tuán)隊的士氣。企業(yè)鼓勵各級員工無論職位高低,多提合理化的改進(jìn)意見,“多立少議”,同時也發(fā)現(xiàn)能提出合理化建議解決問題思路的員工,往往更多地具備管理者潛能。
2.各負(fù)其責(zé),不上下推諉
各級領(lǐng)導(dǎo)不怕挑重?fù)?dān),為企業(yè)和部門做出應(yīng)有貢獻(xiàn),發(fā)現(xiàn)問題先從自己身上找原因,勇于承擔(dān)責(zé)任,不要找各種安慰自己的理由,或把責(zé)任推給領(lǐng)導(dǎo)、同事和下屬。在面對暫時失利和意外困難時,保持足夠的耐心,不灰心、不氣餒,團(tuán)結(jié)大家一道克服當(dāng)前困難,完成任務(wù),并以此形成團(tuán)隊整體榮譽感。
3.吸收能者,搞五湖四海
以業(yè)績和歷史貢獻(xiàn)考評人才,發(fā)生矛盾時,以預(yù)先約定的管理規(guī)則和指導(dǎo)原則為主要解決手段。有不同意見時,多主張自己的道理,少考慮誰會幫誰,誰與誰關(guān)系如何。
4.自己做好,也幫助他人做好
每個員工都要不斷地學(xué)習(xí),在做好自己工作的前提下,按公司規(guī)則盡力幫助他人。并能做到當(dāng)別人成功時,衷心祝賀他人的成功。
5.共同遵守商業(yè)準(zhǔn)則,維護(hù)企業(yè)形象
在商務(wù)活動中,除了遵守企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)定外,還要認(rèn)真遵守社會商業(yè)準(zhǔn)則,不投機(jī)取巧,在具體工程項目中不簡單追求高利潤,要充分兼顧合作者的利益,做到誠信守信。當(dāng)一部分人給合作者造成實際危害時,服從中科軟的具體處罰,共同經(jīng)營中科軟的品牌。
總之,企業(yè)的價值觀反映企業(yè)對內(nèi)外環(huán)境的是非觀,它是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素,未來幾年,我們還將不斷豐富其內(nèi)容。
圖3 業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系
中科軟是保險行業(yè)的領(lǐng)頭羊,率先提出了“全組織、全核算”的核心運營系統(tǒng)體系,簡單的定義核心運營管理=合同管理+項目管理+財務(wù)管理。引入財務(wù)管理,主要目的是記錄綜合運營管理的兩大能力,即:
1.效益:從運營成本和收入角度核算組織的盈利能力,在財務(wù)報表中它對應(yīng)“損益表”。
2.能力:從運營資源(資本/裝備)角度核算組織的風(fēng)險承受能力,在財務(wù)報表中它對應(yīng)“資產(chǎn)負(fù)債表”。
由于財務(wù)管理是一個“相對獨立的整體”,在此不做詳細(xì)的介紹,將重點放在項目管理介紹上,并對應(yīng)說明財務(wù)管理與它的聯(lián)系。
與合同管理的“事實表”相對應(yīng),項目管理的明細(xì)結(jié)構(gòu)如圖1。
由于項目管理的明細(xì)結(jié)構(gòu)由多個要素組成,在整個的項目管理中,它占有重要地位。其中主要要素與財務(wù)管理系統(tǒng)中的要素及管理模塊也有明顯的對應(yīng),如圖2。
所謂對應(yīng)財務(wù)管理系統(tǒng)的功能,就是要適度區(qū)分項目管理中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與財務(wù)系統(tǒng)本身。因為項目管理中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)雖然也是“全組織、全核算”,但與企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)在使用上還有一定差別,企業(yè)的會計記錄有更多的歷史痕跡,且對成本明細(xì)的核算受到科目級長的約束。簡單地說,上圖抽象的財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)該是虛擬的財務(wù)系統(tǒng),其所有原理與財務(wù)系統(tǒng)一樣,它的重點是運營核算,可以獨立,并與實際的財務(wù)系統(tǒng)有明確的對應(yīng)關(guān)系,即它可以作為運營績效而獨立存在。
當(dāng)引入此部分內(nèi)容時,實際上已擴(kuò)充合同管理為運營管理,合同管理本身已變成運營管理的一部分內(nèi)容。好的一面是,目前的項目管理由于針對不同的應(yīng)用要求,太強調(diào)過程管理而忽視了大量涉及領(lǐng)域要求內(nèi)容的結(jié)構(gòu),借此可從合同管理過渡到核心運營管理。核心運營管理(或者叫綜合項目管理),以此說明企業(yè)擴(kuò)展了的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
總之,新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)運營管理的一個中心任務(wù)就是形成一套基礎(chǔ)的成本核算方法,并且這個方法完全是針對不同企業(yè)的組織、流程、歷史遺留問題等,情況是非常不同的,不要簡單認(rèn)為買一套成熟的成本管理軟件系統(tǒng)即可以解決問題!
核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的內(nèi)容太豐富了,它貫穿了企業(yè)運營管理全過程,現(xiàn)在只能以幾個典型的“塊”,框架性的討論它的要點,并且點到為止,當(dāng)框架基本穩(wěn)定之后,會進(jìn)一步細(xì)化和擴(kuò)充已有的表述結(jié)構(gòu)。
一個保險企業(yè)要想在競爭中取勝,使其運行在良性盈利狀態(tài),就要進(jìn)行精細(xì)化管理,實際上就是要進(jìn)行“全組織、全核算”管理。以前曾經(jīng)提到過的“阿米巴經(jīng)營”以及勞合社保險公司的管理機(jī)制,其實也是如此。處理好保險行業(yè)財務(wù)軟件和業(yè)務(wù)軟件關(guān)系,是解決效益管理問題較好的突破口。所以我們以財務(wù)/業(yè)務(wù)一體化設(shè)計案例來介紹核心系統(tǒng)群發(fā)展方向。
業(yè)務(wù)/財務(wù)系統(tǒng)一體化的主要成果物
“全組織、全核算”當(dāng)然涉及業(yè)務(wù)/財務(wù)一體化問題,我們簡單地回顧一下,在保險或其它服務(wù)和制造行業(yè),一般來說都有兩個關(guān)鍵應(yīng)用軟件系統(tǒng):業(yè)務(wù)軟件系統(tǒng)和財務(wù)軟件系統(tǒng),這兩個系統(tǒng)有時統(tǒng)稱為核心業(yè)務(wù)系統(tǒng),無論在金融業(yè)還是制造業(yè)均如此。
一些著名廠商如SAP,也經(jīng)歷了從MRP、MRPⅡ到ERP發(fā)展歷程,對很多單位而言,一開始是一個業(yè)務(wù)軟件,隨后由于精細(xì)化管理的要求,快速融合財務(wù)軟件,慢慢再豐富完善基于財務(wù)軟件的業(yè)務(wù)軟件。其中財務(wù)軟件很顯然是我們精細(xì)化管理的重點,其目的是梳理物流、資金流和信息流的一致性管理。
參考《利用進(jìn)化論思想指導(dǎo)保險業(yè)務(wù)財務(wù)一體化設(shè)計》一文,業(yè)務(wù)軟件的藍(lán)圖數(shù)據(jù)模型可以簡化得非常簡單,在ACORD標(biāo)準(zhǔn)里就是Policy結(jié)構(gòu)或者說是“保險合同”結(jié)構(gòu),也可以看成是核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的“藍(lán)圖數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)”,在這里我們描述為一個合同本體,之所以選擇合同本體而不是客戶本體,是因為合同項是“復(fù)合”項,必然包括客戶、分類、產(chǎn)品、標(biāo)的等明細(xì)項,當(dāng)然也可以有其他主體,如標(biāo)的主體、產(chǎn)品主體等等,這些都是側(cè)重于某個單項。用與業(yè)務(wù)系統(tǒng)同樣的藍(lán)圖數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)原理分析,財務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)也很簡單,財務(wù)藍(lán)圖數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)本體,也設(shè)計成明細(xì)項,但與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的“維度”設(shè)計不同,財務(wù)藍(lán)圖數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)是一個可變數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu),是按科目級來設(shè)計的,可以按需要分成一級、二級、三級甚至更多級,每一級都有具體的定義,如:這個分支代表“產(chǎn)品”,那個分支代表“核算單位”等。財務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)工作是會計核算,或者說是明細(xì)賬核算,一切決策性的控制和約束都是以明細(xì)賬記錄為基礎(chǔ)的,所以明細(xì)賬的明細(xì)程度是財務(wù)系統(tǒng)“能力”的反映。
業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系如圖3。
業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的維度信息,比如客戶、業(yè)務(wù)、分類、產(chǎn)品等信息,對應(yīng)到財務(wù)數(shù)據(jù)的核算方向樹上形成不同的“段”,這與SAP、ORACLE軟件中“段”的概念一樣,只是在白皮書中便于大家理解用。實際上它們確實要統(tǒng)一,但是沒有那么簡單,就像兩個“語言”要統(tǒng)一一樣,要做大量的工作,當(dāng)然統(tǒng)一時是根據(jù)“語義字典”或者“詞根表”進(jìn)行。另外,注意另一個特性,財務(wù)處理數(shù)據(jù)的方法與業(yè)務(wù)直接用SQL操作不同,必須有方向樹配合完成。
可以看到,業(yè)務(wù)中的明細(xì)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)一定要與財務(wù)明細(xì)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)相對應(yīng),這樣才能使兩者之間的影射相互對應(yīng)。我們所出的問題往往在于業(yè)務(wù)端信息變化沒有傳遞到財務(wù)端,或者財務(wù)端信息變化沒有傳到業(yè)務(wù)端,為解決此問題,需要特別關(guān)注藍(lán)圖數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和詞根表,以及詞根表引發(fā)的數(shù)據(jù)字典表管理問題。
現(xiàn)在用戶提了很多問題,如財務(wù)軟件和業(yè)務(wù)軟件能不能做成一體化?財務(wù)軟件重要還是業(yè)務(wù)軟件重要?它們彼此之間有沒有一個簡單的關(guān)系說明?為回答這些問題,可參考我的文章《進(jìn)化論能作為行業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)的指導(dǎo)思想嗎?》,在文章中,把行業(yè)應(yīng)用軟件分成一些層次。
在圖4中,上層實際上是一些用戶應(yīng)用軟件系統(tǒng)的殼,最外層是需求說明,典型的成果物是“可操作管理文件”;系統(tǒng)的界面一般由“腳本”組成的“功能集”表達(dá),所以叫腳本層;中層反映通用的功能,即平臺層;底層是更通用的支撐軟件,即環(huán)境層。這樣形成一個分工,很多底層“產(chǎn)品”實際上由著名廠家提供,一些大的廠家提供了大量通用軟件產(chǎn)品,在底層建立平臺。
中科軟這樣的公司主要做行業(yè)應(yīng)用軟件系統(tǒng),其核心價值體現(xiàn)在圖中上面的殼上。要想進(jìn)行一體化設(shè)計,要分析在整個開發(fā)應(yīng)用的過程中有什么樣的、主要的“成果物”,如果從上到下介紹和分析,行業(yè)應(yīng)用軟件主要的“成果物”包括:
首先,最外殼有一個可操作管理文件,是一個需求的說明,為何用“可操作管理文件”來代替需求說明呢?簡單地說,就是要把軟件系統(tǒng)中所有“表單”中的數(shù)據(jù)項的“來龍去脈”都說清楚的文件叫可操作管理文件。傳統(tǒng)的需求說明書,用UML工具描述時,很多環(huán)節(jié)往往是“點到為止”,但可操作管理文件需要把所有“表單”的來龍去脈都描述清楚。(可參考文章《可操作型管理文件寫作》)。
第二個外殼叫功能集,客戶買一個軟件系統(tǒng),很看重有什么功能,這個功能集的外殼就是客戶要買的軟件的系統(tǒng)功能,當(dāng)然這個功能有界面操作功能和系統(tǒng)性能等方面的要求。這里側(cè)重于外殼的功能集,功能集是客戶可見軟件系統(tǒng)能力的表現(xiàn)。
圖4 應(yīng)用軟件系統(tǒng)分層及其主要成果物
底下的成果物還包括“樣本程序”,在開發(fā)軟件過程中,腳本開發(fā)是主要內(nèi)容,能夠使開發(fā)的所有腳本非常相似,樣本程序使軟件系統(tǒng)升級換代中腳本的修改變得非常容易,甚至可以用一些相對的新手“抄”已有的樣本程序,以保證腳本開發(fā)在工程上的一致性。另一個“成果物”是功能塊接口標(biāo)準(zhǔn),也就是系統(tǒng)塊之間的接口標(biāo)準(zhǔn),在此不做詳細(xì)描述。
再往下是組件平臺,就是軟件開發(fā)的通用組件平臺,也是重要的成果物,典型的內(nèi)容包括字典管理、權(quán)限管理、打印組件、界面組件、各種引擎等。另一個重要的“成果物”是數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。這里要特別強調(diào)藍(lán)圖數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu),也就是最明細(xì)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。
還有一個重要成果物是詞根表,做應(yīng)用軟件開發(fā)的時候有專門的數(shù)據(jù)含義表,它是決定軟件塊之間融合度的重要內(nèi)容。隨著企業(yè)的軟件進(jìn)入國際市場,會越來越發(fā)現(xiàn)詞根表的重要性。例如在開發(fā)涉外保險企業(yè)應(yīng)用軟件系統(tǒng)和進(jìn)入中國香港市場、日本市場的時候,發(fā)現(xiàn)詞根表幫了不少忙。
在介紹業(yè)務(wù)/財務(wù)一體化的時候,會圍繞這幾個主要的“成果物”來討論。這些成果物特性也不一樣,越往下相對越穩(wěn)定,越往上相對越不穩(wěn)定。所以介紹時先介紹下面、相對穩(wěn)定的部分,主要拿“詞根表”和“藍(lán)圖數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)”來說明業(yè)務(wù)軟件模型和財務(wù)軟件模型,而上面、相對不太穩(wěn)定的功能集用“風(fēng)格”來約束。
很多保險公司經(jīng)理常提一個問題,現(xiàn)在開發(fā)的軟件系統(tǒng)越來越多、有十幾個“豎井式”子系統(tǒng),這十幾個子系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)怎樣融合?中科軟給出的簡單的歸納性建議是:在下端要融合統(tǒng)一詞根表、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)等相關(guān)內(nèi)容,在上端的功能集要統(tǒng)一界面風(fēng)格??偟膩碚f,強調(diào)下端以內(nèi)容為主,上端包括功能集以“風(fēng)格”統(tǒng)一為主。
總之,一篇文章說不完企業(yè)經(jīng)營管理體系的全部內(nèi)容,人們對它寄予了太多的期望,而且希望解決各種各樣的企業(yè)管理問題。此文的目的是給出一個藍(lán)圖性描述,在此框架下,方便大家相互溝通和交流,并不斷地修改和完善此框架。有些共識是肯定的,核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是新一代企業(yè)管理者的最重要、最復(fù)雜的管理工具,而“全組織、全核算”的經(jīng)營管理模式也是企業(yè)不斷深化和發(fā)展的重點。
責(zé)任編輯:吳崝
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