專家級員工的退休或離職在企業(yè)當中是司空見慣的事情，而他們在離開的時候也會帶走珍貴的知識和智慧。學習領導者可以結(jié)合使用五種策略，來傳承保留這些關鍵的知識。

1.確保團隊知道企業(yè)當中的智慧技能集中在誰身上，以及哪種員工由于稀缺而面臨著流失或被過度利用的風險。熟悉企業(yè)運營和身邊同事的管理人員知道誰是“核心”人物，這里的“核心”是指別人需要依靠他們來獲取工作所需信息，而高層管理者通常不知道。如果擁有某些特殊技能的員工太少，這些人可能不得不超負荷工作。而當關鍵人才離開了企業(yè)之后，當前和未來的企業(yè)運作就會面臨危險。

2.將專家級員工培訓為下一代的知識導師。鼓勵有經(jīng)驗的員工和導師去傳授自己的技能，培訓他們學與教的基礎原理。

當詢問大多數(shù)專家級員工如何培養(yǎng)積淀的智慧時，他們會說是靠經(jīng)驗，但可能不知道如何將這些經(jīng)驗傳給其他人。他們認為，正確的決策來源于之前在錯誤決策中吸取的教訓。更有甚者，他們經(jīng)常依賴快速而非有用的教授方式，例如PPT展示、書面報告和設計規(guī)則等。這些只不過是從經(jīng)驗中獲取的死板的知識，并沒有體現(xiàn)出批判性思維與判斷。

3.讓缺乏經(jīng)驗的員工學習如何從沉淀的智慧中提取知識。繼任者的目標應該是積極的、目的明確的和有效率的學習。但通常，傳授知識的責任總是落在有經(jīng)驗的某一位在職員工身上。正如可以有更好的教導方式，學習的方式也可以改進。應該教導員工為自己的學習負責。

4.如果對知識傳遞的需求是迫切的，除了離職面談外想想其他工具和方法。在理想情況下，領導者將有時間建立知識輔導制度。但當一名關鍵員工突然要離職時，繼任者可能只有幾個小時或幾天去盡可能地掌握必要的專業(yè)知識。

領導者不能只單純地進行一次泛泛的離職面談，一名受過培訓、會發(fā)掘細節(jié)的繼任者、催化師或教練會對需要傳承的知識了解更深。因此，相比一對一面談，催化小組會議更能解決問題——尤其是會議的議題經(jīng)過精心選擇，只為了聚焦關于關鍵崗位人才離職的討論一這叫做“關鍵事件”。

5.將知識傳遞融入企業(yè)DNA。通過明確要求分享專業(yè)知識的環(huán)節(jié)，一些管理者將知識傳承整合到了企業(yè)的架構(gòu)當中。在斯倫貝謝公司（schlumberger），六級技術工程師必須證明自己為企業(yè)內(nèi)的知識教育做出過貢獻，才能晉升到下一級。另外，在紐克鋼鐵公司（Nucor Corp.），分紅都是基于團隊成果，該激勵機制可以鼓勵前輩盡快將新人帶上正軌。endprint