□ 趙 寧

企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)即企業(yè)主要經(jīng)營管理者一般特指企業(yè)的一把手，在西方通常是指企業(yè)的CEO，在我國通常指企業(yè)的董事長或總經(jīng)理。但無論是何種企業(yè)性質(zhì)，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的當(dāng)前和未來發(fā)展都具有重要影響。企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的繼任是每一個企業(yè)最艱難，也是最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即便在西方國家規(guī)范市場條件下企業(yè)經(jīng)營者繼任，也會給企業(yè)帶來股價大幅度震蕩和大量人事更迭。西方關(guān)于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人繼任的研究經(jīng)歷了三個階段：20世紀(jì)50年代和60年代興起，70年代理論體系構(gòu)建，80年代以來該領(lǐng)域的論述大量涌現(xiàn)，基本上已有了較深入和細(xì)致的分析框架，但對我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的繼任實踐尚未產(chǎn)生積極和實質(zhì)的影響。本研究試圖通過對部分國外知名企業(yè)歷任CEO繼任實踐進行分析，試圖找出其中的規(guī)律和潛在應(yīng)用價值，為我國國有企業(yè)人事制度改革提供具體的參考依據(jù)和建議。

一、研究方法

本研究選取現(xiàn)在或曾經(jīng)位列過世界500強，或在世界上有一定影響，并且繼任行為發(fā)生過三次以上的國外（境外）知名企業(yè)作為研究樣本，共計50家企業(yè)。設(shè)立10個核心指標(biāo)，對比50家企業(yè)的歷任CEO進行研究編碼，通過分析得出國外（境外）知名企業(yè)CEO繼任規(guī)律并編制世系表（見表1）。

國外（境外）知名企業(yè)CEO繼任研究的所有數(shù)據(jù)均來自互聯(lián)網(wǎng)，50家企業(yè)共涉及288個繼任樣本。其中繼任有效樣本267份，占比92.7%；“繼任時間”有效樣本261份，占比90.6%；“任職時長”有效樣本243份，占比84.4%；“上一任CEO離職原因”有效樣本262份，占比91%；“繼任前企業(yè)經(jīng)營狀況”有效樣本158份，占比54.9%；“繼任渠道”有效樣本268份，占比93.1%；“繼任后企業(yè)經(jīng)營狀況”有效樣本153份，占比53.1%；“該任CEO上任一年內(nèi)企業(yè)管理團隊變化情況”有效樣本171份，59.4%。

表1 國外（境外）知名企業(yè)CEO繼任規(guī)律研究企業(yè)名錄（50家）

表2 國外（境外）知名企業(yè)繼任規(guī)律研究指標(biāo)體系

二、國外（境外）知名企業(yè)CEO繼任規(guī)律分析

（一）繼任者來源分析

繼任者來源分為內(nèi)部晉升﹑純外部晉升﹑有同行業(yè)任職經(jīng)歷﹑有本企業(yè)任職經(jīng)歷四個方面。繼任者來源有效樣本268份，其中通過內(nèi)部晉升186人，占比69.4%，平均任職時長12.1年；純外部調(diào)任61人，占比22.8%，平均任職時長6.5年；有本企業(yè)任職經(jīng)歷的19人，占比7.1%，平均任職時長8.4年；有同行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的2人，占比0.7%，平均任職時長4.5年（見圖 1）。

數(shù)據(jù)分析表明：繼任者來源以內(nèi)部晉升為主，且內(nèi)部晉升的繼任者平均任職時長高于其他繼任來源的繼任者平均任職時長。

圖1 繼任者來源分析

課題組對50家企業(yè)創(chuàng)始人的繼任者做了二次編碼分析，去除12份缺失數(shù)據(jù)，有效數(shù)據(jù)38份。僅有1家企業(yè)創(chuàng)始人的繼任者為純外部調(diào)任，占比2.6%；3家企業(yè)創(chuàng)始人的繼任者有本企業(yè)任職經(jīng)歷，占比7.9%；其余34家企業(yè)創(chuàng)始人繼任者均為內(nèi)部晉升，占比89.5%。

數(shù)據(jù)分析表明：唯一創(chuàng)始人企業(yè)的繼任者100%內(nèi)部晉升或有本企業(yè)任職經(jīng)歷的外部調(diào)任（見圖2）。

圖2 企業(yè)創(chuàng)始人的繼任者來源分析

（二）繼任者離職原因分析

繼任者離職原因分為正常退休﹑調(diào)離﹑司法原因﹑辭退等。繼任者離職原因有效樣本262份，其中企業(yè)創(chuàng)始人50人，不涉及離職問題，占比19.1%；正常退休79人，有效占比30.2%；調(diào)離1人，有效占比0.4%；其他原因132人，有效占比50.4%。

數(shù)據(jù)分析表明：其他原因為繼任者離職的綜合原因，也是主要原因；而退休占繼任者離職原因的第二位。

圖3 繼任者離職原因分析

（三）繼任者業(yè)績分析

繼任者業(yè)績分析采用交叉分析技術(shù)對樣本數(shù)據(jù)進行分析，重點關(guān)注繼任時企業(yè)整體業(yè)績走勢﹑對比內(nèi)部晉升和外部調(diào)任的業(yè)績狀況﹑繼任者與企業(yè)的關(guān)聯(lián)度對企業(yè)業(yè)績的影響。

繼任后企業(yè)經(jīng)營狀況有效樣本153份，其中繼任后企業(yè)業(yè)績增長的96人，占比62.7%，平均任職時長9.3年；繼任后企業(yè)業(yè)績與繼任前業(yè)績持平的8人，占比5.2%，平均任職時長5.9年；繼任后企業(yè)業(yè)績下降的49人，占比32%，平均任職時長6.5年。

圖4 繼任者繼任后業(yè)績分析

數(shù)據(jù)分析表明：繼任后企業(yè)業(yè)績增長的繼任者任職時長明顯高于業(yè)績持平和下降的繼任者。（見圖4）

繼任后企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的96人中，有59人來自內(nèi)部晉升，占比61.4%；23人來自純外部調(diào)任，占比23.9%。繼任后企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降的49人中，有23人來自內(nèi)部晉升，占比46.9%；有22人來自外部調(diào)任，占比44.9%（見表 3）。

表3 繼任后企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與繼任者繼任渠道交叉分析 單位：人、%

數(shù)據(jù)分析表明：內(nèi)部晉升的繼任者繼任后業(yè)績增長的比例較高。

課題組對50家企業(yè)創(chuàng)始人的繼任者進行二次編碼，34家企業(yè)創(chuàng)始人的繼任者由內(nèi)部晉升產(chǎn)生，34位繼任者上任后企業(yè)績效缺失數(shù)據(jù)17份，有效數(shù)據(jù)17份。其中16家企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長，僅1家企業(yè)業(yè)績下降（見表4）。

表4 由內(nèi)部晉升的企業(yè)創(chuàng)始人的繼任者上任后業(yè)績分析 單位：人、%

數(shù)據(jù)分析表明：創(chuàng)始人由內(nèi)部晉升的繼任者繼任后業(yè)績非常優(yōu)異。

課題組對2000年后產(chǎn)生繼任行為的繼任者做了二次編碼分析，有效繼任樣本108份，其中內(nèi)部晉升51人，51人繼任后，企業(yè)經(jīng)營狀況增長的23人，去除4個缺失數(shù)據(jù)，有效百分比48.9%；純外部調(diào)任45人，45人繼任后，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的15人，去除6個缺失數(shù)據(jù)，有效百分比38.4%。

數(shù)據(jù)分析表明：2000年后通過內(nèi)部晉升的繼任者數(shù)量高于純外部調(diào)任的繼任者，并且其經(jīng)營業(yè)績明顯優(yōu)于純外部調(diào)任的繼任者（見圖 5）。

圖5 2000年后繼任者繼任渠道與繼任后業(yè)績分析

（四）繼任者對管理層的影響分析

繼任者對管理層的影響分析采用交叉分析技術(shù)對樣本數(shù)據(jù)進行分析，重點關(guān)注繼任者上任一年內(nèi)管理團隊的變化情況，對比內(nèi)部晉升和外部調(diào)任繼任者繼任后高管變化情況。

繼任者上任一年內(nèi)管理團隊的變化情況有效樣本171份，其中繼任一年內(nèi)高管團隊無變動的93人，占比54.4%；變動1人的有44位繼任者，占比25.7%；變動2人的有23位繼任者，占比13.5%；變動3人的有8位繼任者，占比4.7%；變動多人的有3位繼任者，占比1.8%。

數(shù)據(jù)分析表明：繼任者繼任后對于管理團隊以穩(wěn)定為主（見圖6）。

圖6 繼任者上任一年內(nèi)管理團隊變化情況

繼任者繼任后管理團隊無變化的93人中，來自內(nèi)部晉升的81人，占比86.9%；繼任者繼任后管理團隊發(fā)生變化的78人中，外部調(diào)任（包括同行業(yè)任職經(jīng)歷和本企業(yè)任職經(jīng)歷）的29人，占比37.2%。

數(shù)據(jù)分析表明：內(nèi)部晉升的繼任者繼任，更有利于管理團隊的穩(wěn)定（見表5）。

表5 繼任者繼任一年內(nèi)管理團隊變化的繼任渠道分析 單位：人、%

三、結(jié)論和啟示

（一）研究主要結(jié)論

內(nèi)部晉升是國外（境外）知名企業(yè)CEO晉升的主要渠道。內(nèi)部晉升的國外（境外）知名企業(yè)CEO接任后企業(yè)業(yè)績更加突出。內(nèi)部晉升的國外（境外）知名企業(yè)CEO繼任后，更有利于企業(yè)管理團隊的穩(wěn)定。國外（境外）知名企業(yè)創(chuàng)始人的繼任者100%來自內(nèi)部晉升或有本企業(yè)任職經(jīng)歷的外部調(diào)任。國外（境外）知名企業(yè)創(chuàng)始人所選用的內(nèi)部繼任者，繼任后企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績絕大部分保持增長態(tài)勢（94.2%）。由內(nèi)部晉升的國外 （境外）知名企業(yè)CEO繼任后，在企業(yè)任職時間更長（內(nèi)部晉升12.1年，純外部調(diào)任6.5年，有同行業(yè)經(jīng)歷4.5年，有本企業(yè)經(jīng)歷8.4年）。國外 （境外） 知名企業(yè)CEO繼任后，企業(yè)業(yè)績增長的在企業(yè)任職時間更長（業(yè)績增長9.3年，業(yè)績持平5.9年，業(yè)績下降6.5年）。

（二）啟示

分析表明，內(nèi)部晉升的CEO和外部調(diào)任的CEO都各自有著優(yōu)勢和劣勢。內(nèi)部晉升的CEO更熟悉企業(yè)的組織和員工，而外部調(diào)任的CEO更具有創(chuàng)新性。但往往不熟悉企業(yè)情況是推動變革的最大阻力，所以通過國外知名企業(yè)CEO繼任規(guī)律發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)具有外部視角的內(nèi)部接班人是企業(yè)CEO繼任者的最優(yōu)選。