文/趙 欣

關(guān)于對企業(yè)集團司庫體系建設(shè)中結(jié)算集中模式的探索

文/趙 欣

在我國企業(yè)集團不斷向大型化、國際化發(fā)展過程中，隨著外部競爭的加劇和市場環(huán)境的變化，企業(yè)集團對內(nèi)部資金資源集中管理的重視程度和要求也在不斷提高。近年來，國內(nèi)一些大型企業(yè)集團提出了建設(shè)司庫體系的設(shè)想并進行了有益嘗試。

企業(yè)集團;司庫體系;結(jié)算集中

2014年以來，我國宏觀經(jīng)濟形勢復(fù)雜，GDP增長趨緩，經(jīng)濟發(fā)展進入增長速度換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期三期疊加的“新常態(tài)”階段。與此同時，國企股權(quán)多元化改革逐步推進，市場競爭機制日趨完善。在外部經(jīng)濟形勢和內(nèi)部市場競爭的雙重考驗之下，企業(yè)集團必須從根本上進行創(chuàng)新管理方式，提升管理效率，才能實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，借鑒國際先進企業(yè)的資金管理經(jīng)驗，建設(shè)司庫體系，實現(xiàn)企業(yè)集團資金管理的精細化與效率性，是提高管理水平、優(yōu)化資源配置、降低整體風險、增強市場競爭能力的必由之路。

而財務(wù)公司作為大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)集團內(nèi)部金融職能的承接機構(gòu)，不僅要做好“內(nèi)部銀行”的本職工作，更承擔著執(zhí)行集團財務(wù)管理意圖、助力集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的責任。因此，以自身現(xiàn)有平臺為載體，協(xié)助集團建設(shè)司庫管理體系是財務(wù)公司責無旁貸的使命。

一、企業(yè)集團司庫體系概念界定

作為資產(chǎn)負債管理的重要組成部分，司庫管理在大型企業(yè)集團產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展過程中具有重要的戰(zhàn)略作用。由于起步較晚，我國企業(yè)集團的資金集中管理大多處

于初級階段，多數(shù)企業(yè)集團只是通過財務(wù)公司或結(jié)算中心等組織形式行使集團的資金歸集功能。而本文所指的司庫體系，是一種企業(yè)集團堅持服務(wù)主業(yè)、安全至上、效率優(yōu)先的原則，實行“全面管理、集中控制、統(tǒng)一規(guī)劃、規(guī)范運作”的司庫管理體系，可以通過結(jié)算集中、現(xiàn)金池統(tǒng)一、多渠道融資、多元化投資、司庫風險全面管理、信息系統(tǒng)集成等手段，來統(tǒng)籌管理金融資源，統(tǒng)一管理金融業(yè)務(wù)，有效控制金融風險，保障生產(chǎn)經(jīng)營需要。

作為企業(yè)集團司庫體系的重要內(nèi)容，資金結(jié)算集中對于企業(yè)集團進行集約式管理，提高財務(wù)資源管控能力的意義重大。

圖1

二、企業(yè)集團結(jié)算集中的現(xiàn)狀分析

在我國，企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司的初衷是將金融機構(gòu)引入集團內(nèi)部，利用資金的時間差、地區(qū)差來盤活集團內(nèi)部沉淀資金，減少財務(wù)費用支出，開辟新的融資渠道。財務(wù)公司結(jié)算業(yè)務(wù)由此應(yīng)運而生。

雖然被稱為“非銀行的銀行”（Non-Bank’s Bank）或準銀行，但在結(jié)算業(yè)務(wù)方面，由于財務(wù)公司沒有被納入中國人民銀行的清算體系，沒有商業(yè)銀行所具備的清算號和同城交換號，不能參與銀行間的清算網(wǎng)絡(luò)，除成員單位之間的內(nèi)部結(jié)算外，財務(wù)公司的結(jié)算業(yè)務(wù)必須要通過銀行完成。因此，在信息技術(shù)蓬勃發(fā)展的基礎(chǔ)上，各財務(wù)公司結(jié)合企業(yè)集團財務(wù)管理需求，通過搭建內(nèi)部資金管理平臺，與合作商業(yè)銀行共同設(shè)計出了包括總分賬戶、收支兩條線、代理銀行等多種結(jié)算模式。應(yīng)該說，各種模式之間并無優(yōu)劣之分，采用何種模式完全取決于集團的財務(wù)管理水平以及管理需求，適合的就是最好的。

一般而言，企業(yè)集團實現(xiàn)資金集中式管理總要經(jīng)過“賬戶集中、信息集中、資金集中、結(jié)算集中”等四個基本步驟，其中的結(jié)算集中就是將集團成員單位之間以及成員單位與外部單位之間的結(jié)算業(yè)務(wù)集中到集團內(nèi)財務(wù)公司或結(jié)算中心完成。與資金集中“配置沉淀資金，降低財務(wù)成本”的意義不同，結(jié)算集中的意義在于：

首先，對于集團，結(jié)算的高度集中使得企業(yè)集團實現(xiàn)資金的統(tǒng)一計劃、集中調(diào)度、動態(tài)監(jiān)督和風險管理，提高控制力、協(xié)調(diào)力成為了可能；

其次，對于成員單位，他們之間通過財務(wù)公司結(jié)算大大降低了交易資金從付款方到收款方的在途時間，加快了資金的流轉(zhuǎn)速度，同時降低了由于支付產(chǎn)生的交易成本；

再次，對于財務(wù)公司，資金在財務(wù)公司的內(nèi)部劃轉(zhuǎn)降低了財務(wù)公司的日常備付頭寸，使得財務(wù)公司能利用沉淀閑置資金，通過合理運作，增加資金收益。也能充分利用結(jié)算中心這一地位，通過良好的服務(wù)培養(yǎng)成員單位對財務(wù)公司的依存度。

三、實現(xiàn)結(jié)算集中所面臨的問題

在集團結(jié)算集中的具體工作中也存在一些難點，主要體現(xiàn)在一些行業(yè)監(jiān)管部門出于對金融市場秩序、資金安全或群體權(quán)益保障方面的考慮，而對專門用途或經(jīng)營主體資金的賬戶、結(jié)算管理提出特殊管理要求。而這些特殊的要求也成為了實現(xiàn)結(jié)算集中要面對和解決的關(guān)鍵問題。

舉例來看，根據(jù)中國銀監(jiān)會《固定資產(chǎn)貸款管理暫行辦法》的規(guī)定，固定資產(chǎn)貸款合同約定專門貸款發(fā)放賬戶的，貸款發(fā)放和支付應(yīng)通過該賬戶辦理。貸款人應(yīng)通過貸款人受托支付或借款人自主支付的方式對貸款資金的支付進行管理與控制。單筆金額超過項目總投資5％或超過500萬元人民幣的貸款資金支付，應(yīng)采用貸款人受托支付方式。固定資產(chǎn)貸款自主支付的資金，不得進入企業(yè)集團的資金池，進行統(tǒng)籌調(diào)配。而財務(wù)公司不得作為受托支付的代管人。貸款發(fā)放賬戶的資金信息和受托支付信息不能通過資金管理平臺收集。

對于集團控股上市公司的資金集中工作，上交所與深交所也有明確要求。上交所在《上市公司募集資金管理規(guī)定》中要求：“上市公司募集的資金應(yīng)當存放于董事會設(shè)立的專項賬戶集中管理”；深交所在《中小企業(yè)板上市公司控股股東、實際

控制人行為指引》中規(guī)定：“不得將上市公司資金納入控股股東、實際控制人控制的財務(wù)公司管理?！痹诖耍覀児们也蝗ヅ袛啾O(jiān)管部門對集團控股上市公司資金集中工作的規(guī)定有無改變的可能性，但集團控股上市公司的資金集中度不高是一個不爭的事實。

由于上述因素的存在：

1.多個結(jié)算行以及多種結(jié)算方式的并存，給成員單位的資金管理工作和結(jié)算工作帶來不便，不同賬戶、不同用途的資金要采取不同的結(jié)算方式，使用不同銀行的網(wǎng)銀產(chǎn)品，財務(wù)人員需要保管多個網(wǎng)銀密鑰，遺失風險大，管理不便；

2.不利于企業(yè)集團對成員單位資金信息的實時掌握，特別是無法在保證效率的同時實現(xiàn)資金資源的統(tǒng)籌安排和預(yù)算的事中控制。對成員單位而言，大量非集中賬戶的存在使得對銀行賬戶的管理和查詢工作變得相當復(fù)雜；

3.財務(wù)公司提供的結(jié)算服務(wù)對于成員單位來說僅是眾多結(jié)算途徑中的一種，不利于培養(yǎng)更加密切的財企合作關(guān)系和成員單位對財務(wù)公司的依存度。

四、對實現(xiàn)結(jié)算集中路徑的思考

如前文所述，實現(xiàn)結(jié)算集中一般要經(jīng)過“賬戶集中、信息集中、資金集中、結(jié)算集中”等步驟。那么，賬戶不能集中是否意味著信息一定不能集中，資金不能集中是否意味著結(jié)算一定不能集中呢？通過對央行在2010年后開始推廣的“超級網(wǎng)銀”的研究，我們可以得到一些啟發(fā)。

超級網(wǎng)銀全稱是“網(wǎng)上支付跨行清算系統(tǒng)”，是央行在2009年完成研發(fā)，并在2010年開始推廣的第二代支付系統(tǒng)。與之前應(yīng)用的第一代支付系統(tǒng)相比，超級網(wǎng)銀是一種標準化跨銀行網(wǎng)上金融服務(wù)產(chǎn)品，通過構(gòu)建“一點接入、多點對接”的系統(tǒng)架構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)“一站式”網(wǎng)上跨銀行財務(wù)管理。簡單說，憑借這個產(chǎn)品，各銀行之間的網(wǎng)絡(luò)被打通和連接，使銀行系統(tǒng)成為一個整體，只要客戶通過一家承辦銀行并與其他銀行或者本行其他賬戶的網(wǎng)上銀行進行授權(quán)簽約，就可以實現(xiàn)通過一家銀行的網(wǎng)銀實現(xiàn)多個不同銀行賬戶的操作。超級網(wǎng)銀的功能涵蓋了包括實時跨行轉(zhuǎn)賬、跨行賬戶查詢等。

目前，大多財務(wù)公司都已經(jīng)建立起集團統(tǒng)一的資金管理平臺，通過銀企直聯(lián)的方式與各家結(jié)算銀行建立了數(shù)據(jù)實時連接，企業(yè)集團成員單位可通過登陸和操作財務(wù)公司網(wǎng)銀完成支付結(jié)算以及各行直聯(lián)賬戶信息查詢。因此從理論上講，財務(wù)公司也是可以借助與各銀行建立的直聯(lián)承擔起集團內(nèi)部的“超級網(wǎng)銀”職責，實現(xiàn)集團成員單位資金信息和結(jié)算業(yè)務(wù)的高度集中。經(jīng)過與合作銀行現(xiàn)金管理部門以及信息技術(shù)部門的探討和了解，我們認為現(xiàn)階段在部分賬戶以及資金不能集中的情況下實現(xiàn)資金信息和結(jié)算業(yè)務(wù)的集中管理具有可行性，在具體實現(xiàn)方式上大致可分為如下四個步驟：

步驟一，加強對成員單位銀行賬戶的管理，確定開戶銀行范圍，最大限度降低銀行賬戶數(shù)量。財務(wù)公司通過建立銀企直聯(lián)的方式與存在業(yè)務(wù)聯(lián)系的商業(yè)銀行建立數(shù)據(jù)聯(lián)通，確保資金、交易數(shù)據(jù)的實時雙向傳遞；

步驟二，將所有成員單位銀行賬戶納入集團賬戶體系，但在設(shè)計資金歸集策略是需要區(qū)別對待：對專門用途或特殊賬戶的策略需設(shè)置為資金不歸集；其他賬戶可根據(jù)管理需要設(shè)置為全額歸集或者部分歸集，進行了上述兩個階段的工作后，集團成員單位的所有銀行賬戶信息可實現(xiàn)集中；

步驟三，對財務(wù)公司現(xiàn)有資金管理系統(tǒng)包括網(wǎng)上銀行進行功能完善，成員單位在錄入付款信息時，除可選擇或錄入其內(nèi)部賬戶外，還可選擇或錄入已被納入集團賬戶體系的銀行賬戶；

步驟四，支付信息被傳遞到財務(wù)公司后，由結(jié)算系統(tǒng)對信息進行自動分類：內(nèi)部賬戶的付款業(yè)務(wù)按照原有操作流程由財務(wù)公司通過專線向銀行發(fā)送指令；其他賬戶的付款指令則直接由專線傳遞到相應(yīng)的銀行，由銀行最終完成付款業(yè)務(wù)。（圖1）

在對結(jié)算平臺進行完善后，成員單位即可享受到財務(wù)公司提供的網(wǎng)上支付一站式服務(wù)，通過財務(wù)公司網(wǎng)上銀行，可完成對各銀行賬戶的付款操作以及賬戶信息查詢；集團也能夠通過平臺實時掌握各單位的資金情況，便于開展更有效率的資金集中調(diào)度與管控；而財務(wù)公司也將真正成為集團成員單位結(jié)算業(yè)務(wù)的中樞環(huán)節(jié)。

當然，在完成集團結(jié)算大集中后，財務(wù)公司還必須要從結(jié)算平臺功能完善、強化硬件系統(tǒng)配置、提高系統(tǒng)的應(yīng)急響應(yīng)能力等方面入手，確保系統(tǒng)的穩(wěn)定運行以及對成員單位業(yè)務(wù)需求的滿足，以適合結(jié)算業(yè)務(wù)快速增長的需要。

五、結(jié)束語

本文主要探討的是在新的監(jiān)管環(huán)境下，財務(wù)公司在企業(yè)集團司庫體系建設(shè)，發(fā)揮資源整合、降本增效以及精益管理作用的一些具體的做法。事實上，在經(jīng)濟全球化過程中，我國的企業(yè)集團也一直在努力的嘗試一條“引進來”和“走出去”相結(jié)合的發(fā)展道路，逐步成為具有國際化經(jīng)營能力和市場競爭力的跨國公司。近年來，外匯管理部門也在推動跨國公司內(nèi)部資金集中運營等方面推出了多項改革措施，在很大程度上滿足了跨國公司資金集中運營的需求。一些財務(wù)公司也在構(gòu)建集團外匯資金池、國際結(jié)算服務(wù)、集中結(jié)售匯以及境內(nèi)外資金統(tǒng)一調(diào)配等方面進行了富有成效的工作。未來，財務(wù)公司這個“特殊”的群體勢必還將隨著企業(yè)集團的發(fā)展，在提高集團資金運行效率和財務(wù)資源統(tǒng)一運作能力的領(lǐng)域繼續(xù)探索和前行。

[1]杜勝利，王宏淼.財務(wù)公司-企業(yè)金融功能與內(nèi)部金融服務(wù)體系之構(gòu)建.

[2]李爭浩.優(yōu)化財務(wù)公司結(jié)算模式 提升集團資金集中管理效率.

[3]王華.中國集團公司資金管理：理論、實踐與案例.

（作者單位：中核財務(wù)有限責任公司）

作為企業(yè)集團司庫體系的重要組成部分，資金結(jié)算業(yè)務(wù)集中對于企業(yè)集團進行集約式管理，提高財務(wù)資源管控能力的意義重大。本文通過對當前財務(wù)公司結(jié)算業(yè)務(wù)開展情況，特別是對實現(xiàn)結(jié)算集中時所遇到問題的分析，并借鑒了中國人民銀行“超級網(wǎng)銀”的設(shè)計理念，提出在現(xiàn)行監(jiān)管體制下，提高企業(yè)集團結(jié)算集中度的一些思考。