任靜

摘 要：隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入轉(zhuǎn)型的新常態(tài)，房地產(chǎn)企業(yè)面臨的發(fā)展前景和市場環(huán)境呈現(xiàn)出下行的狀態(tài)，房地產(chǎn)公司為了在新的時(shí)代市場背景下，獲得持續(xù)的生命力，拋開業(yè)績?cè)鲩L的可能性，就十分依賴成本費(fèi)用的良性控制和管理。正是房地產(chǎn)公司成本費(fèi)用管理的重要性和挑戰(zhàn)的并存，使得對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)問題的探討和對(duì)策建議的提出，具有十分顯著的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司；成本費(fèi)用管理；問題；對(duì)策

一、引言

在我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)中，房地產(chǎn)行業(yè)一度在維持市場的繁榮和活躍方面，貢獻(xiàn)了重要力量。但是隨著我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的逐漸完善和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型時(shí)代的到來，房地產(chǎn)行業(yè)的增速放緩、運(yùn)轉(zhuǎn)模式也呈現(xiàn)出小型的改變，房地產(chǎn)公司為了適應(yīng)時(shí)代和市場的轉(zhuǎn)變，必須逐步放棄以往依賴圈地的粗放式擴(kuò)張的發(fā)展方式，在摸準(zhǔn)行業(yè)結(jié)構(gòu)性需求的基礎(chǔ)上，從企業(yè)自身內(nèi)部出發(fā)，將成本費(fèi)用的管理控制作為經(jīng)營績效提升的著力點(diǎn)，以良性的經(jīng)營管理水平，從而提高自身的競爭能力。但是，受限于我國房地產(chǎn)行業(yè)粗放發(fā)展的歷史條件，再加上公司本身對(duì)成本費(fèi)用管理的重視和執(zhí)行力度軟弱，導(dǎo)致我國房地產(chǎn)公司對(duì)于成本費(fèi)用的管理存在諸多問題，嚴(yán)重影響了公司的經(jīng)營管理能力和經(jīng)濟(jì)效益的提升。因此，在新的市場背景下，房地產(chǎn)公司積極探析自身在成本費(fèi)用管理方面存在的缺陷，并結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和自身實(shí)際情況，對(duì)問題進(jìn)行有的放矢的解決，一方面可以促進(jìn)企業(yè)自身競爭能力的提升，另一方面也可以推動(dòng)整個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展。

二、房地產(chǎn)公司成本費(fèi)用管理存在的問題探析

（一）具體項(xiàng)目成本的系統(tǒng)管理存在問題。首先，針對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)成本的制定問題，公司制定的目標(biāo)成本難以適應(yīng)市場的快速變化，其原因在于公司通常每年制定一次下一年度的各項(xiàng)目的目標(biāo)成本，但是房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長，變化因素多的特點(diǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目的目標(biāo)成本經(jīng)常會(huì)發(fā)生較大波動(dòng)變化，而公司則缺乏相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施；其次，公司針對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)成本的控制多集中在事前，并未能在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，對(duì)項(xiàng)目成本的發(fā)生、波動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)的跟進(jìn)和控制，事后又未能進(jìn)行專門的成本核算，同時(shí)也缺乏相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度作為保障；最后，公司未能及時(shí)準(zhǔn)確地掌握項(xiàng)目成本的變化狀況，房地產(chǎn)公司一般需要等到項(xiàng)目完工后才能進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)際成本的核算，難以在項(xiàng)目的整個(gè)進(jìn)程中隨時(shí)了解成本動(dòng)態(tài)狀況，從而為管理層提供必要的基礎(chǔ)信息，以供決策制定，此外，在項(xiàng)目結(jié)束后發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵缺陷問題，已然失去控制的意義。

（二）缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理以合理的規(guī)劃財(cái)務(wù)費(fèi)用。房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營模式?jīng)Q定了其資本運(yùn)轉(zhuǎn)的特點(diǎn)，其必須依賴集中的資本流轉(zhuǎn)，在房地產(chǎn)公司的日常運(yùn)營中需要大量的資金維系。而針對(duì)于房地產(chǎn)公司的資本結(jié)構(gòu)，更多是傾向于債務(wù)的籌資模式，這樣的資本結(jié)構(gòu)雖然可以更好地利用財(cái)務(wù)杠桿為企業(yè)股東創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益，但是同時(shí)也蘊(yùn)含著一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)壓力，財(cái)務(wù)費(fèi)用的重額負(fù)擔(dān)，就是關(guān)鍵問題之一。房地產(chǎn)公司背負(fù)著數(shù)額龐大的財(cái)務(wù)費(fèi)用，就決定了其必須通過設(shè)置適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用予以規(guī)劃，但是我國很多房地產(chǎn)公司，尤其是中小企業(yè)缺乏成熟、健全的財(cái)務(wù)管理，從而導(dǎo)致其對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用的管控、規(guī)劃缺乏科學(xué)性與合理性。究其原因，主要在于以下三個(gè)方面：（1）缺乏較為專業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人才，人力資源的匹配度不夠，導(dǎo)致對(duì)資本運(yùn)轉(zhuǎn)和規(guī)劃的職能難以完善發(fā)揮，各個(gè)崗位的職員只能機(jī)械的履行日常職責(zé)，并不能主觀能動(dòng)地參與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，并針對(duì)出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題提出建設(shè)性的改進(jìn)措施；（2）房地產(chǎn)公司的管理層并沒有形成對(duì)成本規(guī)劃控制的足夠重視，領(lǐng)導(dǎo)層多將注意力集中于市場的開拓和顯性成本的控制，對(duì)于財(cái)務(wù)問題的關(guān)注顯然缺乏足夠的重視，導(dǎo)致企業(yè)形成了對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用管控松懈的企業(yè)文化；（3）房地產(chǎn)企業(yè)缺乏資本結(jié)構(gòu)決策、籌資規(guī)劃和財(cái)務(wù)費(fèi)用規(guī)劃的一整套標(biāo)準(zhǔn)流程，同時(shí)并沒有相應(yīng)的內(nèi)部控制給予其政策、程序方面的支持，導(dǎo)致決策和規(guī)劃的隨意性，審批和決定的形式化。

（三）房地產(chǎn)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)的成本控制存在脫節(jié)。房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理是一個(gè)較長的鏈條管理流程，其中涉及許多環(huán)節(jié)，為了實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本最小化和經(jīng)濟(jì)效益最大化，對(duì)公司管控能力提出了較高的要求。因此，需要房地產(chǎn)公司的管理層，從宏觀角度出發(fā)統(tǒng)籌房地產(chǎn)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用管理，并做好各階段的配合銜接工作，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體成本費(fèi)用的最小化。但是，當(dāng)下我國房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目成本管理中明顯存在著成本控制脫節(jié)現(xiàn)象，公司在進(jìn)行成本控制的時(shí)候，多是單方面的重視各部門的成本費(fèi)用狀況，并沒有重視房地產(chǎn)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，導(dǎo)致項(xiàng)目成本的管理控制缺乏系統(tǒng)性和層次性。

三、解決房地產(chǎn)公司成本費(fèi)用管理問題的對(duì)策建議

（一）建立一套完整的項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)。針對(duì)于項(xiàng)目成本管理中存在的問題，可以針對(duì)性的提出如下建議：（1）關(guān)于特定項(xiàng)目的目標(biāo)成本制定，公司應(yīng)該設(shè)立專門的預(yù)算管理部門，建立靈活的目標(biāo)成本制定體系，賦予相應(yīng)崗位員工特定的職能，適時(shí)進(jìn)行目標(biāo)成本的改進(jìn)，確保其能較為準(zhǔn)確和合理的反映特定項(xiàng)目的目標(biāo)成本；（2）需要配合于預(yù)算管理，充分發(fā)揮其預(yù)算執(zhí)行過程中對(duì)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)的監(jiān)督控制，確保控制能夠在事前、事中和事后都能得到一致運(yùn)行，同時(shí)需要建立起一套明確的獎(jiǎng)懲制度，以配合控制制度的有效施行；（3）在預(yù)算管理支撐下，應(yīng)在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)行的整個(gè)過程中，對(duì)成本的構(gòu)成、變化進(jìn)行明細(xì)的反映，通過對(duì)成本狀況完整的動(dòng)態(tài)反映，為管理層提供項(xiàng)目成本情況的基礎(chǔ)信息，有助于其進(jìn)行管理決策的制定。

（二）以財(cái)務(wù)管理為契機(jī)，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用有效的控制。目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)主要的負(fù)債融資渠道來源于商業(yè)銀行的借款，但是隨著房地產(chǎn)行業(yè)的不景氣，商業(yè)銀行為了自身的資金安全考慮，對(duì)企業(yè)進(jìn)行貸款條件的審核也更加嚴(yán)格，房地產(chǎn)公司的資金成本也逐步高企，財(cái)務(wù)費(fèi)用也逐步攀升。針對(duì)此項(xiàng)外界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，房地產(chǎn)公司可以通過與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略合作以保障其能夠長期獲得低成本的資金；同時(shí)，房地產(chǎn)公司也應(yīng)該從自身財(cái)務(wù)管理的角度，結(jié)合預(yù)算管理的基礎(chǔ)，做好相應(yīng)的資金計(jì)劃，以自身的資金需求為依據(jù)，提前做好籌資計(jì)劃安排，避免資金過度閑置引起資源浪費(fèi)，也避免資金臨時(shí)缺口出現(xiàn)，影響項(xiàng)目的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）強(qiáng)化房地產(chǎn)公司各部門間成本控制的協(xié)調(diào)。房地產(chǎn)公司項(xiàng)目成本控制由于涉及的環(huán)節(jié)眾多，導(dǎo)致其管控存在較大的難度，需要將其作為一項(xiàng)系統(tǒng)化的工程來進(jìn)行操作。房地產(chǎn)公司的管理層應(yīng)該從制度的設(shè)計(jì)上就加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)溝通，并為其建立一定的溝通渠道和機(jī)制，定期對(duì)溝通效果進(jìn)行查驗(yàn)；此外，對(duì)于項(xiàng)目成本費(fèi)用控制的考核，不應(yīng)該只重視各部門單獨(dú)的成本控制成功，還應(yīng)該從企業(yè)整體的角度來考核企業(yè)成本是否實(shí)現(xiàn)了最小化。具體而言，通過績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門的有效溝通，對(duì)于通過各部門的合作實(shí)現(xiàn)了成本費(fèi)用的最小化給予更多的獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重，并通過規(guī)章制度的形式向企業(yè)的全體員工傳達(dá)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)思想，以保持企業(yè)在成本控制的戰(zhàn)略和實(shí)踐操作上的一致性，以在各部門的通力合作下實(shí)現(xiàn)對(duì)成本費(fèi)用的有效控制，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

結(jié)語：在過去的十多年間，我國的房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了飛速地發(fā)展，但是隨著我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型新常態(tài)的到來，房地產(chǎn)公司為了適應(yīng)新的時(shí)代背景和市場發(fā)展要求，必須在開拓市場份額的基礎(chǔ)上，注重對(duì)成本費(fèi)用的控制管理，從而才能提升自身的競爭能力，實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)地發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 唐大全.淺析房地產(chǎn)公司成本費(fèi)用管理問題及其對(duì)策[J].時(shí)代金融.2015（17）