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淺議職能部門的績效考核

董新敏
河南中美鋁業(yè)有限公司

[摘要]職能部門的工作任務繁雜，大多是事務性工作，沒有明確的業(yè)務指標，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，在借鑒本行業(yè)其他企業(yè)做法后，本文從工作量、工作質量、工作效率三個維度對績效考核指標進行量化，并確定明確、可依據(jù)、可操作的考核標準，有效化解了職能部門績效考核的難題。

[關鍵詞]職能部門；績效考核；難點；量化

績效考核，企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。完善的績效考核是推動企業(yè)發(fā)展的有效手段，科學的測量指標、公平的獎罰措施是建立完善績效考核體系所必備的。

一、職能部門的績效量化考核的難度較大

在企業(yè)實施績效考核中，業(yè)務部門從事具體工作，數(shù)據(jù)、業(yè)績容易測量，考核簡單明了易操作，而職能部門的工作任務繁雜，大多屬于軟性的事務性工作，其主要職責在于維持企業(yè)正常運轉，并不直接創(chuàng)造經濟價值，因此其績效量化的難度較大。具體有以下表現(xiàn)：

第一，差異化的工作。職能部門的工作涵蓋了業(yè)務管理類工作、行政管理類工作、后勤管理類工作等，各自都有不同的工作內容、方式和特點，這就導致了績效考核的標準難以統(tǒng)一，無法體現(xiàn)出部門之間的差異，容易造成評估結果的不公平。

第二，臨時性工作較多。與業(yè)務部門相比，職能部門的工作人員常常會接到更多的臨時性任務，比如有的企業(yè)中的行政人員的臨時工作占到了其工作總量的40%以上。這就使得工作難以計劃，考核指標難以選取。

第三，工作成果難以量化。由于事務性工作不會直接產生經濟效益，其支持、保障、優(yōu)化功能也不會立即產生顯著的效果，具有模糊性和長期性，不像諸如銷售性工作可以直接用當下客觀的數(shù)據(jù)來評估績效表現(xiàn)。

第四，績效指標難以選擇。由于職能部門的工作多樣、臨時性強、成果難量化，其考核指標的選定具有較多不可控的因素。一方面，事務性工作面廣量大的特點致使考核指標很可能無法涵蓋所有的工作內容，使得考核結果失真；另一方面，難以量化的工作成果使得企業(yè)往往采用定性的指標來衡量職能部門員工的績效，這就難以避免評估過程中的主觀因素，出現(xiàn)造假、作弊、講人情、推諉扯皮等現(xiàn)象了。

二、設定績效指標

面對職能部門考核的難點，在具體開展職能部門的量化考核時，企業(yè)先要根據(jù)實際情況，通過工作分析確定各職能部門的核心工作職責，進而基于各部門的核心工作職責從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標，并對考核指標進行量化，即從價值視角，通過評價該崗位的價值要點完成情況來評估。

1、工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進行量化的，例如撰寫文稿可用數(shù)量來衡量，質量控制可用對標等。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析。例如組織培訓，可用組織培訓的次數(shù)、組織參加培訓的人次、培訓中發(fā)放材料的數(shù)量、培訓效果評估等量化指標對其進行衡量。

2、工作質量維度。工作質量維度的指標設計可以分為兩大類：一是考慮該項工作質量不合格的話會繼續(xù)進行什么工作，例如撰寫文稿，質量不過關就需要修改或者重寫，可以用重復撰寫文稿的次數(shù)來衡量工作質量。二是直接考慮工作結果的質量來衡量該項工作的完成質量。有的工作注重的信息準確無誤，例如財務部門的現(xiàn)金結算，可以用出現(xiàn)現(xiàn)金結算中或者結算記錄中出現(xiàn)差錯的次數(shù)來衡量。

3、工作效率維度。將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標轉化為延遲次數(shù)。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。

需要說明的是，大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核，但是對某一項具體的工作職責，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設置考核指標時，需根據(jù)實際情況選擇最有考核價值的考核維度，避免發(fā)生考核重點偏移的現(xiàn)象。

三、明確考核標準

對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據(jù)的考核標準，約定具體的數(shù)量、完成時間要求及扣分標準，給績效考核提供依據(jù)。例如，對“組織巡礦”這個指標，明確要求出發(fā)到達礦區(qū)的時間限制與月巡礦次數(shù)；對質量驗收部門進行抽檢比對結果是否在誤差范圍內；行政管理部門參考公文的準確率與印發(fā)及時性；后勤服務部門可每月對兩堂一舍情況組織滿意度測評等等。設定可依據(jù)的考核標準，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些“鉆空子、講人情”的現(xiàn)象。

四、設立共性績效考核指標

設定績效指標必須與公司的經營情況掛鉤，樹立“同呼吸共命運”的思想，倡導“企業(yè)是我家、經營靠大家”的理念，就公司的整體業(yè)績指標如利潤、成本、產量、收入、安全等等均可與各職能部室掛鉤。

同時為推進當前公司的重要事項，可以設定重點工作督辦考核，直接與關聯(lián)部門及其負責人的考核掛鉤，考核獎罰可適當加大，以實現(xiàn)工作的有序進行。

五、建立部門內部績效考核體系

真實的績效數(shù)據(jù)是績效考核有效實施的前提保障。設計工作日志和部門領導評價表格，以實現(xiàn)對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。工作日志中詳細記錄員工每日的工作任務、工作成果、實際花費時間、跨部門等待時間、對工作提出的改進建議等內容。同時，部門領導對部門員工的日常工作進行評價，對該日總體工作提出表揚或對存在的問題給予改進意見，完成部門領導的評價表格。

考核不是最終目的，僅是一種手段，是傳遞和導向。不管采用什么方式，都是通過不斷考核、不斷修正的過程，來激發(fā)企業(yè)上下的工作積極性和主動性，進而提升管理效率和效益，推動企業(yè)整體高效、健康發(fā)展。

參考文獻

[1]孫宗虎,權錫哲.《績效考核量化管理全案》，2010年8月出版

[2]李偉平.《淺談職能部門考核》.中小企業(yè)管理與科技,2014年第12期

[3]梅冰.《淺談國有企業(yè)職能部門績效考核體系的設計》.商情,2014年第20期

[4]高蕊.《試議職能部門的績效考核》.中國科技博覽,2014年第13期