（中國石化勝利油田有限公司純梁采油廠 山東博興256504）

自ERP系統(tǒng)在勝利油田分公司上線以來，該系統(tǒng)以信息技術和系統(tǒng)化的管理思想為基礎，集企業(yè)物資資源管理、人力資源管理、財務資源管理和信息資源管理為一體，極大地提高了勝利油田企業(yè)經(jīng)營管理效率，并帶來了可觀的經(jīng)濟效益。對于勝利油田財務管理工作來說，ERP系統(tǒng)帶來的不僅是財務管理業(yè)務流程的重組，更是財務管理理念的革新和升級。對此，財務人員需要重新認識和審視ERP系統(tǒng)環(huán)境下的財務管理方法和手段，發(fā)現(xiàn)財務管理工作中存在的問題，研究ERP與財務管理思想的融合，為提升企業(yè)財務管理水平服務。

一、目前勝利油田財務管理存在的問題

（一）預算管理作用未有效發(fā)揮

一方面，ERP系統(tǒng)的預算管理功能不強。目前，ERP系統(tǒng)沒有系統(tǒng)、全面的業(yè)務預算和財務預算模塊，企業(yè)年度、季度和月度預算是通過獨立的預算管理系統(tǒng)填報和管理，但這些數(shù)據(jù)信息沒有直接接入ERP系統(tǒng)，導致該系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)存在兼容問題，不利于預算管理功能的有效發(fā)揮。另一方面，ERP系統(tǒng)預算管控力度不夠。ERP現(xiàn)有的部分預算控制功能，不能有效控制各成本中心費用，無法實現(xiàn)有效的費用預警和制約。當然，ERP可以通過TR模塊進行資金預算和管控功能，但這種管控只到達了二級利潤中心（即采油廠級），三級四級單位的預算管控無法通過ERP來實現(xiàn)。這使得采油廠單位內(nèi)部出現(xiàn)年底“搶預算”現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)費用超預算單位擠占其他單位預算情況，影響了正常的業(yè)務處理和管理公平原則。

（二）權責不對等，造成成本中心不能有效掌控成本

現(xiàn)階段，油田組織管理框架是垂直式的結(jié)構，下級單位的生產(chǎn)經(jīng)營主要由上級管理部門決定，一些重點大額費用也主要為上級部門所控制和管理。同時，在成本考核中，考核結(jié)果主要由各成本中心承擔，而有決定權的部門和單位卻只承擔較少的責任，出現(xiàn)了權責不對等。比如，措施作業(yè)由地質(zhì)所、工藝所和作業(yè)科等單位決定下達，措施作業(yè)的成功與否和作業(yè)費超支后果卻主要由采油礦等單位承擔，甚至會出現(xiàn)采油礦等單位為此扣罰數(shù)萬元獎金、而決定實施和下達部門卻受到獎勵的不公平現(xiàn)象。雖然在ERP系統(tǒng)中，各項成本費用最后進入了各成本中心，但大部分業(yè)務工作量和費用仍主要由歸口管理的相關部門來決定，導致下級單位管控的余地不大，很難做到對本中心成本進行合理安排和有效管理。

（三）對項目投資經(jīng)濟效益再評價重視度不夠

各項目在立項論證初期都比較全面、可行，項目的經(jīng)濟效益評價也由專業(yè)的咨詢服務公司來完成。但項目的經(jīng)濟效益評價并非一下完成，需要在一段時間后，根據(jù)項目的運行實施情況來進行經(jīng)濟效益再評價。尤其是一些時間跨度長、投資額大的勘探開發(fā)項目，其運行實施階段實際情況與立項論證時期各方面情況很可能出入很大，這就更需要進行定期的經(jīng)濟效益再評價，以便于發(fā)現(xiàn)問題，從而調(diào)整方案，減少不必要損失?，F(xiàn)在ERP系統(tǒng)中，并沒有這種動態(tài)的項目經(jīng)濟效益評價功能，經(jīng)濟效益的再評價機制還主要停留在紙面上，沒有深入開展并實施下來，這對于勝利油田每年巨額的項目投資來說，存在很大的精細管理和挖潛增效空間。

（四）管理指標不統(tǒng)一，缺乏有效的衡量手段

由于油田生產(chǎn)經(jīng)營的特殊性，管理會計中諸多既有的會計指標并不適合勝利油田，而在沒有統(tǒng)一的科學的管理指標前提下，各單位之間衡量管理水平的標準就大不相同，并且還會因為主要領導的喜好而變動。當然，這種不統(tǒng)一也導致無法通過完善ERP系統(tǒng)功能來完成管理指標的計算工作，限制了ERP財務模塊的有效發(fā)揮。在沒有合理、統(tǒng)一的管理指標情況下，各單位的績效評價就不易做到公平合理，相應的激勵機制也無法起到應有的作用。

（五）會計信息及時性存在問題

在實際工作中，影響會計信息及時性的因素有兩個：一是結(jié)算率不高。結(jié)算率不高的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，有些費用項目大多在下半年甚至年底結(jié)算入賬，比如項目投資和工程維修費全年都有發(fā)生，但其費用結(jié)算入賬主要集中在四季度，這就嚴重影響了ERP數(shù)據(jù)的時效性和可用性。二是財務暫估業(yè)務不規(guī)范。暫估業(yè)務不規(guī)范的現(xiàn)象比較普遍，出于多種原因，許多按規(guī)定應該暫估的費用沒有暫估入賬，比如工程投資項目、井下作業(yè)費等較少進行暫估處理，導致ERP系統(tǒng)財務數(shù)據(jù)滯后，不能及時反映各成本中心的真實財務情況。

（六）財務人員參與管理的環(huán)境不佳

財務崗位雖然重要，但財務人員參與生產(chǎn)經(jīng)營過程管理的制度和流程欠缺，使得財務人員沒有相應的權力和動力去參與管理，導致財務人員的管理功能無法有效發(fā)揮。而且在實際工作中，許多基層干部職工，甚至是主要領導，對財務工作的認識還停留在原有的基礎上，認為財務人員干好自己本職工作就行，比如ERP賬務處理、費用報銷、預算申報等，對財務人員參與生產(chǎn)經(jīng)營過程管理并不支持，反而覺得會影響其正常的生產(chǎn)和安全管理。

二、勝利油田ERP環(huán)境下財務管理的改進

（一）加強ERP系統(tǒng)與預算系統(tǒng)的兼容

現(xiàn)代企業(yè)管理證明，企業(yè)越發(fā)展，預算越重要。作為大型油田企業(yè)，勝利油田更應注重預算管理。需要在現(xiàn)有的預算管理系統(tǒng)基礎上，加強與ERP系統(tǒng)的兼容，以規(guī)范的預算管理流程和預算外管理，實現(xiàn)預算與會計的無縫連接。出于業(yè)務的特殊性和管理需要，勝利油田相繼開發(fā)了網(wǎng)上勞務結(jié)算系統(tǒng)、ABM管理系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)與ERP兼容后，極大地促進了油田財務的專業(yè)化管理。鑒于前述管理系統(tǒng)的成功，勝利油田應借上述系統(tǒng)開發(fā)管理的經(jīng)驗，進一步梳理預算系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的兼容，尤其是充分考慮預算指標向基層成本中心延伸問題，將全面預算管理納入到ERP平臺之中。

（二）深化完善成本管理和考核機制，建立健全管理指標體系

以權責對等思想為指引，在考核體系中，明確各部門的權力和責任，并據(jù)此進行成本費用的考核，切實調(diào)動各方的積極主動性，尤其是對于大額項目和費用支出，要進行逐項考核，計劃、實施和受益單位合理承擔各自責任。管理指標體系的建立，要以勝利油田全員成本目標管理為契機，結(jié)合勝利油田生產(chǎn)實際，確定統(tǒng)一合理的管理指標體系，涵蓋勘探開發(fā)、原油生產(chǎn)、財務經(jīng)營等各方面。勝利油田各級單位和部門制訂的制度，最終需要基層單位來執(zhí)行，因此在管理考核機制和管理指標體系的建立過程中，應有基層人員參與其中，并認真聽取基層的意見和建議。在實施工程中，還要建立上下溝通平臺，加強反饋意見的收集，及時進行修訂和完善。

（三）完善項目投資經(jīng)濟效益評價制度，強化項目投資經(jīng)濟效益再評價

對于一次性投資的項目，應在項目投產(chǎn)后一段時間內(nèi)，根據(jù)發(fā)生的實際情況進行經(jīng)濟效益再評價。對于周期較長的投資項目，應在項目中期和投產(chǎn)后一段時期內(nèi)，組織人員進行經(jīng)濟效益評價，根據(jù)變化的情況來評價項目的經(jīng)濟性、可行性。尤其是在項目中期，不能通過經(jīng)濟效益再評價的項目，應啟動中止程序，進行方案修改或終止項目運行，以減少不必要損失。當然，這些項目的經(jīng)濟效益再評價，可作為項目投資設計、實施等部門的考核依據(jù)。

（四）加強結(jié)算率管理，規(guī)范財務暫估業(yè)務流程

鑒于財務數(shù)據(jù)的重要性，將結(jié)算率列入管理指標體系的重點指標之一，加強考核兌現(xiàn)，督促各單位重視結(jié)算率，加快各項業(yè)務結(jié)算進度。同時，規(guī)范暫估業(yè)務，對原材料、作業(yè)費、維修費和項目投資等加強暫估管理，對達到暫估條件的業(yè)務適時進行暫估處理，提高財務數(shù)據(jù)的時效性。

（五）修訂相關管理制度，重視財務的“管家”作用

全員成本目標管理、系統(tǒng)節(jié)點管理等精細化管理模式，都是包括財務人員在內(nèi)的經(jīng)營管理人員共同努力協(xié)助創(chuàng)新的結(jié)果，這些精細化管理模式和方法的成功實施和不斷完善，也離不開財務人員的參與，而且隨著精細化管理的深入，這種重要性會日益凸顯出來，就需要勝利油田各級管理層和財務人員重視管理會計的作用，完善會計的“管家”職能。對此，需加強對領導干部財務知識培訓，提升領導干部對財務重要性的理解和認識，為財務人員管理職能發(fā)揮提供保障。同時，由于ERP系統(tǒng)將財務人員從繁雜的日常業(yè)務處理中解放出來，管理職能成為財務人員的主要職能，還需要完善相關管理制度和考評辦法，將財務人員參與管理納入這些制度和辦法中，營造財務人員參與管理、主動管理的良好氛圍。