■ 呂華念

專業(yè)化分工提升軍工制造型企業(yè)重組后資源整合

■ 呂華念

專業(yè)化分工是企業(yè)重組后實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級必不可少的一項(xiàng)工作，以制造型企業(yè)為研究對象，提出制造型企業(yè)在重組后，如何通過專業(yè)化分工，提高資源整合效率，并提升各單位的核心競爭力。

1.前言

長期以來，國防科技一直作為國家戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展方向，得到大量的資金支持，各軍工制造企業(yè)也自籌資金進(jìn)行技術(shù)改造工作，以提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量的可靠性。久而久之，各軍工企業(yè)大多形成了大而全的生產(chǎn)經(jīng)營模式，目的是盡可能的擴(kuò)大本公司的市場規(guī)模，占據(jù)市場有利地位。但在擴(kuò)張的同時(shí)，卻大多忽略了在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，開展基礎(chǔ)技術(shù)、前沿技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)等研究工作。

為此，國務(wù)院印發(fā)《工業(yè)轉(zhuǎn)型升級規(guī)劃（2011-2015）》(國發(fā)[2011]47號(hào))，要求各地區(qū)“引導(dǎo)重組企業(yè)管理創(chuàng)新，促進(jìn)規(guī)?；?、集約化經(jīng)營，提高產(chǎn)業(yè)集中度”。“促進(jìn)中小企業(yè)走‘專精特新’發(fā)展道路”，引導(dǎo)和支持中小企業(yè)專業(yè)化發(fā)展，支持成長型中小企業(yè)做精做優(yōu)，發(fā)展一批專業(yè)化企業(yè)，支持發(fā)展新模式、新業(yè)態(tài)；引導(dǎo)大型企業(yè)與中小企業(yè)通過專業(yè)分工、服務(wù)外包、訂單生產(chǎn)等多種方式開展合作，培育一批“配套專家”，提高協(xié)作配套能力。

因此，在國家政策導(dǎo)向和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶動(dòng)下，軍工企業(yè)重組整合，形成專而精的生產(chǎn)經(jīng)營模式，成為未來的發(fā)展趨勢。

2.重組意義

《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)兼并重組市場環(huán)境的意見》(國發(fā)〔2014〕14號(hào))提出：企業(yè)重組是加強(qiáng)內(nèi)部資源整合、實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展、提高核心競爭力的有效措施，同時(shí)也是化解產(chǎn)能過剩矛盾、調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)、提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量效益的重要途徑。

企業(yè)通過重組，在生產(chǎn)方面，可充分利用未使用的生產(chǎn)能力，同時(shí)通過增強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作配套，取長補(bǔ)短，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；在市場方面，可擴(kuò)大現(xiàn)有分布網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)入新市場，從而增加產(chǎn)品的市場控制力；在人事方面，可通過專業(yè)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，優(yōu)化專業(yè)技術(shù)人員的梯度和結(jié)構(gòu)，形成傳幫帶的循環(huán)發(fā)展模式，提高人才隊(duì)伍的建設(shè)和培養(yǎng)。

3.軍工企業(yè)重組后專業(yè)化分工的必要性

專業(yè)化經(jīng)營是世界各行各業(yè)發(fā)展的主流趨勢，軍工企業(yè)通過重組整合，調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)并對下屬各單位推行專業(yè)化分工，可以有效的提升核心競爭力和專業(yè)化能力，有利于提高資源的配置效率，并縮小與世界軍工企業(yè)巨頭之間的差距。

但如果重組后不能從整體考慮總公司的運(yùn)營管控模式，不能很好的搭建整合后的組織框架，勢必會(huì)在技術(shù)共享、協(xié)作配套等方面產(chǎn)生一系列系統(tǒng)性并發(fā)問題，以至影響到總公司下屬各單位的成長。

因此，軍工企業(yè)重組后開展專業(yè)化分工對企業(yè)未來發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。

4.重組整合后常見問題

下面主要從組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和職責(zé)分工，對一些常見問題進(jìn)行說明。

4.1下屬各單位定位不清

對于專業(yè)化分工協(xié)作配套提升總公司核心競爭能力有著至關(guān)重要的作用。由于原有各單位大多存在技術(shù)重疊部分，如果總公司對重組前各單位的設(shè)計(jì)、制造、服務(wù)等方面的能力認(rèn)識(shí)不夠，不能正確的引導(dǎo)專業(yè)化分工發(fā)展方向，則勢必發(fā)生技術(shù)改造、技術(shù)革新重復(fù)建設(shè)的情況，浪費(fèi)總公司在人、財(cái)、物等方面的資源。

4.2業(yè)務(wù)銜接不暢

業(yè)務(wù)銜接，也就是上下級以及各部門之間溝通是否順暢的問題。軍工企業(yè)重組整合后，大多會(huì)選擇設(shè)立相同的部門以便于相互之間溝通和開展協(xié)作配套工作，表面上看是可以提高各單位業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)工作，而實(shí)際上，業(yè)務(wù)銜接主要是要求對組織機(jī)構(gòu)職責(zé)、職責(zé)權(quán)限進(jìn)行劃分，并理順部門之間的接口關(guān)系。否則，勢必會(huì)出現(xiàn)部門重復(fù)設(shè)立，組織機(jī)構(gòu)越搭越大的情況。因此，首先需要對各層級業(yè)務(wù)部門做授權(quán)，確認(rèn)職責(zé)和權(quán)限。充分的授權(quán)，才能讓各單位更好的發(fā)展。其次，是需要在部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上盡可能的扁平化，降低信息傳遞過程所需要的時(shí)間，以確保業(yè)務(wù)信息傳遞盡可能的暢通、快捷。

4.3信息資源利用率不夠

各單位在重組整合前，多數(shù)已運(yùn)營多年，并積累了豐富的技術(shù)創(chuàng)新方法、經(jīng)營管理措施等知識(shí)產(chǎn)權(quán)。開展信息資源共享是為了各單位相互了解彼此之間的資源和能力，也是便于各單位之間以后更好的開展協(xié)作配套工作。如果總公司不能充分認(rèn)識(shí)到，并有針對性的把相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新方法推廣應(yīng)用到各單位，則無異于浪費(fèi)了巨大的無形資產(chǎn)。

5.解決方案

首先要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，專業(yè)化分工并不是進(jìn)行否定，并非不允許原來的各單位開展一些跨領(lǐng)域的研制工作，而是要求總公司在認(rèn)識(shí)原來的各單位設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)能力的基礎(chǔ)上，綜合考慮所屬各單位的生產(chǎn)經(jīng)營能力和長期戰(zhàn)略發(fā)展，對各單位進(jìn)行專業(yè)化分工，并為各單位以后的專業(yè)化發(fā)展提供充足的資金支持、人才引進(jìn)，為各單位的發(fā)展保駕護(hù)航，并最終實(shí)現(xiàn)總公司1+1＞2的戰(zhàn)略目標(biāo)。

5.1組織結(jié)構(gòu)整合

以專業(yè)化分工為導(dǎo)向，對現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行有機(jī)整合

5.1.1銷售部門

總公司設(shè)銷售部門，負(fù)責(zé)銷售管理工作，至少應(yīng)包括售前和售后兩部分業(yè)務(wù)。

根據(jù)武器裝備科研生產(chǎn)等管理要求，產(chǎn)品如果要銷售給客戶，必須進(jìn)入客戶的合格供方目錄并通過客戶的二方審核。

因此，客戶認(rèn)可總公司所屬的哪家制造公司，就以該制造公司的名義與客戶簽訂合同(以下稱“合同主承制公司”)。但為了做好專業(yè)化分工工作，銷售訂單在進(jìn)行合同評審的過程中，由研發(fā)部門做好任務(wù)分解工作(根據(jù)各制造公司生產(chǎn)加工能力、工藝成熟度等因素，把訂單當(dāng)中的產(chǎn)品，內(nèi)部分解給各制造公司。后期再組織產(chǎn)品的轉(zhuǎn)廠生產(chǎn)工作，并通過客戶鑒定評審)。之后由合同主承制公司按合同評審要求與總公司下屬其他制造公司簽訂外協(xié)合同，并實(shí)行駐廠驗(yàn)收工作。

在這個(gè)過程當(dāng)中，銷售部門需要負(fù)責(zé)維護(hù)訂單調(diào)整、顧客特殊要求、顧客質(zhì)量反饋等信息傳遞工作，并盡最大限度減少各項(xiàng)工作的傳遞工作。所有信息直接傳遞到合同主承制公司，由主承制公司負(fù)責(zé)組織各類問題的處理。銷售部門負(fù)責(zé)監(jiān)督、跟蹤落實(shí)各項(xiàng)問題的處理情況。

5.1.2研發(fā)部門

研發(fā)部門負(fù)責(zé)基礎(chǔ)技術(shù)、前沿技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)研究工作，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)各制造公司產(chǎn)品制造能力提升和產(chǎn)品轉(zhuǎn)廠生產(chǎn)工作。

針對總公司確定的專業(yè)化分工方向，研發(fā)部門基本框架為：研發(fā)部門下設(shè)型號(hào)辦和按照產(chǎn)品類別建立的課題組，型號(hào)辦屬管理部門，有權(quán)對各課題組分配任務(wù)；各課題組負(fù)責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)的工藝研究、關(guān)鍵技術(shù)研究等工作，同時(shí)，各課題組務(wù)必加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作機(jī)制，提高項(xiàng)目的高質(zhì)量、高效率完成。

考慮到研發(fā)工作依托于各制造公司實(shí)施，則要求研發(fā)部門綜合考慮各制造公司專業(yè)化定位，再與制造公司簽訂新產(chǎn)品試制任務(wù)書。

同時(shí)，為更好的服務(wù)總公司對下屬各制造公司的專業(yè)化分工方向，研發(fā)部門應(yīng)組織各制造公司非專業(yè)化生產(chǎn)產(chǎn)品的陸續(xù)轉(zhuǎn)廠生產(chǎn)工作，并組織產(chǎn)品的鑒定評審工作。以實(shí)現(xiàn)總公司的專業(yè)化生產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高以后生產(chǎn)任務(wù)分解的效率。

5.1.3制造公司

原軍工企業(yè)在存續(xù)期內(nèi)已成為產(chǎn)品多元化的制造公司，因此總公司要綜合考慮下屬各制造公司哪些產(chǎn)品類別屬于強(qiáng)項(xiàng)，哪些屬于弱項(xiàng)，主攻幾個(gè)類別的產(chǎn)品。

對于A制造公司已經(jīng)成為客戶合格供應(yīng)商的情況，如果總公司內(nèi)部B制造公司可以直接承接該類產(chǎn)品，這時(shí)候可以考慮由B制造公司成為客戶的合格供應(yīng)商，以提高各單位的專業(yè)化分工能力。

如果B制造公司可以在某些加工工序做的更好，則由A制造公司與B制造公司簽訂外協(xié)合同，把部分工序或者分零件內(nèi)部外協(xié)給B制造公司生產(chǎn)，同時(shí)，A制造公司在B制造公司設(shè)立駐廠驗(yàn)收組，跟蹤生產(chǎn)并開展產(chǎn)品檢驗(yàn)工作。

各制造公司務(wù)必做好內(nèi)部協(xié)作配套工作，對于所需原材料、工裝模具、刀具等輔助材料，應(yīng)充分發(fā)揮共享機(jī)制，以便于各單位調(diào)取。

5.1.4檢測中心

總公司設(shè)檢測中心，各制造公司可設(shè)立檢測中心工作站，統(tǒng)一出具檢測報(bào)告(可對報(bào)告的編號(hào)規(guī)則進(jìn)行區(qū)分，便于識(shí)別是由哪一個(gè)工作站出具的檢測報(bào)告)。

另外，各檢測中心工作站檢測工裝、檢測方法等必須保持一致，避免因檢驗(yàn)規(guī)程等不同造成的檢測結(jié)果差異，確保以后各制造公司內(nèi)部協(xié)作的時(shí)候，復(fù)驗(yàn)結(jié)果的一致性。

5.2資源整合(數(shù)據(jù)共享平臺(tái))

對于軟知識(shí)和其他公用信息，需要建立數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，以便于各單位、各部門的查閱和調(diào)取?；緮?shù)據(jù)共享內(nèi)容如上表所示。

6.特別注意事項(xiàng)

總公司開展專業(yè)化分工過程中，必須以維持和保證各制造公司的武器裝備科研生產(chǎn)許可證等資質(zhì)認(rèn)證為前提，避免因資質(zhì)問題導(dǎo)致失去軍品市場。

一般而言，各制造公司需要對以下資質(zhì)能力進(jìn)行維持：保密資質(zhì)認(rèn)證、GJB9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證、武器裝備科研生產(chǎn)許可證、裝備承制資格認(rèn)證、高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)證等。

下面就GJB9001、高新技術(shù)企業(yè)資質(zhì)的維持作簡要描述。

6.1GJB9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證

GJB9001質(zhì)量管理體系證書由各單位自行維持并保持(設(shè)計(jì)、制造、服務(wù)模塊)，原則上總公司不進(jìn)行跨地區(qū)管控，但需指派人員對下屬各單位進(jìn)行內(nèi)審，并參加管理評審活動(dòng)。(如總公司必須保持GJB9001資料管理體系，建議僅與分公司共同維持該認(rèn)證。)

研發(fā)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，制造公司負(fù)責(zé)工藝設(shè)計(jì)。由總公司下達(dá)研究課題到各制造公司，簽訂委托研發(fā)合同，制造公司按任務(wù)書要求開展工作，以便于認(rèn)證機(jī)構(gòu)監(jiān)督檢查。

6.2高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)證

高新技術(shù)企業(yè)是吸引地方政府、行業(yè)組織對企業(yè)實(shí)施優(yōu)惠政策和資金扶持的重要條件，同時(shí)可以享受15%的優(yōu)惠稅率。而在總公司推行專業(yè)化分工的過程中，勢必會(huì)影響原制造公司的銷售額、研發(fā)費(fèi)用等，為此，需要對研發(fā)費(fèi)用做重點(diǎn)關(guān)注。

研發(fā)開發(fā)項(xiàng)目實(shí)行報(bào)批制，由總公司與各制造公司簽訂委托研究開發(fā)項(xiàng)目，并撥付研發(fā)費(fèi)用。各制造公司按項(xiàng)目管理模式，歸集人員費(fèi)、材料費(fèi)、加工費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、評審費(fèi)等。以維持研發(fā)費(fèi)用超過營業(yè)收入一定比重的條件。一方面是便于高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定的審計(jì)核算，另一方面也便于申請研發(fā)費(fèi)用加計(jì)扣除。

7.總結(jié)

專業(yè)化分工是軍工企業(yè)重組整合實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級必不可少的一項(xiàng)工作，因此，在客觀、詳盡的評估和分析各單位設(shè)計(jì)、制造、服務(wù)能力的基礎(chǔ)上，通過管理方法的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)總公司專業(yè)化分工模式的構(gòu)建是非常重要的，但是，專業(yè)化分工不是簡單地把任務(wù)分解到不同單位，而更多的是總公司管理創(chuàng)新的一種選擇方式問題，專業(yè)化分工只是總公司管理創(chuàng)新模式下的一種具體體現(xiàn)。

類別數(shù)據(jù)共享內(nèi)容目的生產(chǎn)生產(chǎn)設(shè)備清單加工精度加工范圍便于按專業(yè)化生產(chǎn)模式投入技改，建立專業(yè)化生產(chǎn)線原材料工裝模具等庫存目錄便于內(nèi)部物資的調(diào)配技術(shù)有效技術(shù)資料便于及時(shí)獲取技術(shù)文件資料，便于各單位相互之間借鑒圖紙、標(biāo)準(zhǔn)、工藝、管理規(guī)定等工藝文件工藝成熟度及時(shí)掌握各制造公司產(chǎn)品的工藝成熟度，以便于總公司確定各制造公司專業(yè)化分工方向和訂單任務(wù)的分解銷售客戶名錄通過鑒定產(chǎn)品目錄顧客反饋信息挖掘市場需求檢測檢測設(shè)備檢測范圍便于掌握公司試驗(yàn)檢測能力檢測項(xiàng)目檢測規(guī)程檢測工裝確保以后各單位協(xié)作的時(shí)候，保證復(fù)驗(yàn)結(jié)果的一致性人員資質(zhì)能力結(jié)構(gòu)便于人員調(diào)配和人才培養(yǎng)各類記錄表格提高標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，統(tǒng)一各類文件記錄格式統(tǒng)一化，通過文件編號(hào)，區(qū)別文件類別和使用單位通用

[1]工業(yè)轉(zhuǎn)型升級規(guī)劃（2011-2015）.國發(fā)[2011]47號(hào).

[2]國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)兼并重組市場環(huán)境的意見.國發(fā)[2014]14號(hào).

[3]馬小會(huì).企業(yè)并購重組過程中的財(cái)務(wù)效應(yīng)分析.西部財(cái)會(huì),2008-04-10.

（作者單位：航天精工股份有限公司）