翟德懷，杜鯤，任鍵

（中國移動(dòng)通信集團(tuán)貴州有限公司貴陽分公司，貴州 貴陽 550001）

1 引言

中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司經(jīng)過14年的發(fā)展，經(jīng)歷了2G時(shí)代的一家獨(dú)大、3G時(shí)代的三分天下，迎來了4G時(shí)代的全業(yè)務(wù)競爭。運(yùn)營商之間業(yè)務(wù)和服務(wù)日趨同質(zhì)化，使得網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量差異化成為競爭的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。當(dāng)前，移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)已由十年前的單一的GSM網(wǎng)絡(luò)演變?yōu)橛桑℅SM/TD-SCDMA/TD-LTE/WLAN）組成的四網(wǎng)協(xié)同的綜合性復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)。新形勢(shì)要求突破傳統(tǒng)的運(yùn)維管理模式，針對(duì)目前單站維護(hù)成本過高、員工激勵(lì)“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重、員工技能不高等問題探索新的運(yùn)維管理模式。

2 運(yùn)維薪酬量化方法

2.1 量化考核的要求

導(dǎo)向正確，量化考核不是單純解決網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)的運(yùn)行維護(hù)問題，也不是單純解決員工收入大鍋飯的問題，它是綜合考慮維護(hù)指標(biāo)與個(gè)人實(shí)際工作情況，在效益優(yōu)先兼顧公平的基本原則下制定的考核體系，為了調(diào)動(dòng)積極性，實(shí)現(xiàn)提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和員工按勞增收2個(gè)目標(biāo)。

量化精準(zhǔn)，網(wǎng)絡(luò)口的量化考核與其他的量化考核有本質(zhì)上的不同，基站維護(hù)指標(biāo)與量化日常工作之間存在差異甚至是矛盾，所以單純從外部以簡單的工作量化來考核維護(hù)員并不合理，必須兼顧二者。通過故障發(fā)生率與基礎(chǔ)維護(hù)工作2個(gè)維度來考慮積分和基礎(chǔ)考核?；A(chǔ)考核工作可利用OMC等系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合性評(píng)價(jià)。

技能提升，考核體系還有一個(gè)更重要的目的就是提升和培養(yǎng)自維隊(duì)伍。要成立技術(shù)骨干隊(duì)伍，確立骨干的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，組織內(nèi)部考試、制定輔助能力提升計(jì)劃等完善隊(duì)伍建設(shè)。同時(shí)為“俱樂部制”星級(jí)維護(hù)員隊(duì)伍建設(shè)提前打好基礎(chǔ)。

2.2 量化考核的內(nèi)容

本體系是依據(jù)科萊斯的“平衡記分卡”理論與前期應(yīng)用于營業(yè)員、客戶經(jīng)理的“量化薪酬實(shí)踐”經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?，以“基礎(chǔ)維護(hù)指標(biāo)”和“故障修復(fù)質(zhì)量”2個(gè)維度作為切入點(diǎn)建立的“浮動(dòng)績效與KPI掛鉤”+“積分績效與故障處理計(jì)件掛鉤”的“雙核”考核機(jī)制?！半p核”機(jī)制改變了原有無法拉開差距的固定績效現(xiàn)狀（俗稱“吃大鍋飯”），轉(zhuǎn)為以“平衡記分卡”理論為基礎(chǔ)的浮動(dòng)績效考核與維護(hù)量化計(jì)件薪酬2個(gè)部分?！案?dòng)績效考核體系”主要通過OMC等系統(tǒng)提取基站小區(qū)完好性等六大指標(biāo)作為工作好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn)，將指標(biāo)數(shù)值與個(gè)人KPI掛鉤；“量化計(jì)件薪酬”是對(duì)基站故障按基站退服、小區(qū)退服、載頻退服、動(dòng)環(huán)中斷等進(jìn)行詳細(xì)分類，同時(shí)按處理時(shí)限、次數(shù)進(jìn)行積分，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)所維護(hù)的基站、包機(jī)的人員的工作質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行科學(xué)、公正的評(píng)價(jià)?！捌胶庥?jì)分卡”理論的運(yùn)用主要體現(xiàn)在上述2個(gè)部分，均作為本考核體系的主要構(gòu)成要素，不偏重于某一方面或某一項(xiàng)考核指標(biāo)，而是較好的平衡了維護(hù)質(zhì)量、維護(hù)頻次、維護(hù)獎(jiǎng)勵(lì)與維護(hù)成本等多方面的相互作用關(guān)系，避免了短期行為的發(fā)生和各項(xiàng)資源的浪費(fèi)，并確保最終整體維護(hù)指標(biāo)達(dá)成。具體步驟為：將各區(qū)縣分公司從事基站自維的技術(shù)人員（崗位包括綜合維護(hù)、初級(jí)建設(shè)維護(hù)、中級(jí)建設(shè)維護(hù)、高級(jí)建設(shè)維護(hù)）確立以個(gè)人或小組分片包站為組織形式進(jìn)行量化考核；把指標(biāo)的好壞和實(shí)際工作結(jié)合起來（基礎(chǔ)考核+量化積分）進(jìn)行量化。其中基礎(chǔ)考核通過基站小區(qū)完好性、基站巡檢率、室內(nèi)分布巡檢率、基站小區(qū)退服處理率等關(guān)鍵指標(biāo)來衡量，量化考核計(jì)件對(duì)故障、投訴、工程整改、應(yīng)急保障、案例分享5大方面進(jìn)行按量積分。

2.3 創(chuàng)新點(diǎn)

本考核辦法的創(chuàng)新在于：1）將量化考核應(yīng)用于技術(shù)口績效管理上，突破了技術(shù)指標(biāo)量化100%的天花板效應(yīng)，對(duì)最終實(shí)現(xiàn)全序列崗位的薪酬量化意義重大。2）基于組織戰(zhàn)略的“平衡計(jì)分卡”理論應(yīng)用到需平衡考慮各項(xiàng)要求的技術(shù)口量化指標(biāo)上。3）通過OMC等系統(tǒng)直接提取原始考核數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了以機(jī)器代替人工統(tǒng)計(jì)報(bào)表，成功解決了數(shù)據(jù)提起的及時(shí)性和準(zhǔn)確性問題。4）建立“浮動(dòng)績效與KPI掛鉤”+“積分績效與故障處理計(jì)件掛鉤”的“雙核”考核機(jī)制。從過程執(zhí)行監(jiān)督到目標(biāo)結(jié)果達(dá)成，均實(shí)現(xiàn)了考核的可量化、精準(zhǔn)化和科學(xué)化。

3 量化積分的管理應(yīng)用

3.1 薪酬激勵(lì)

將量化的基站指標(biāo)與積分的結(jié)果作為員工收入分配依據(jù)，體現(xiàn)按勞取酬。計(jì)算公式如下：維護(hù)人員績效=基礎(chǔ)績效+積分績效；基礎(chǔ)績效=績效基數(shù)*部門績效得分*所維護(hù)的基站指標(biāo)得分；積分績效=個(gè)人積分量*3元/分（積分標(biāo)準(zhǔn)隨網(wǎng)絡(luò)維護(hù)要求與當(dāng)?shù)赝袠I(yè)收入調(diào)整）。量化后薪酬曲線對(duì)比圖如圖1所示。

在樣本數(shù)據(jù)中看到的42人，其中32人漲薪，最高漲幅350元。10人降薪，最高降幅為239.5元。實(shí)行量化以后員工收入明顯與工作付出接近。

3.2 “俱樂部”式升降制度

建立星級(jí)評(píng)定的俱樂部制度，進(jìn)一步提升基站維護(hù)人員技術(shù)理論素質(zhì)和操作維護(hù)水平，加強(qiáng)和完善維護(hù)人員激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)維護(hù)人才梯隊(duì)，儲(chǔ)備理論聯(lián)系實(shí)際的復(fù)合型人才，但同時(shí)也兼具俱樂部中的升降級(jí)特性。俱樂部星級(jí)評(píng)定共分為7個(gè)等級(jí)，由低到高依次為一星級(jí)、二星級(jí)、三星級(jí)、四星級(jí)、五星級(jí)、六星級(jí)、七星級(jí)。俱樂部星級(jí)評(píng)定堅(jiān)持“考評(píng)結(jié)合、注重業(yè)績、從嚴(yán)掌握、公平公正”的原則。考評(píng)依據(jù)由維護(hù)人員年度積分（50%）、員工個(gè)人年度績效考核成績（20%）、業(yè)務(wù)知識(shí)考試（20%）、直線經(jīng)理評(píng)價(jià)（10%）4部分組成。每年評(píng)定一次，按考評(píng)綜合成績進(jìn)行排名做升降級(jí)。整個(gè)評(píng)定結(jié)果成水滴型分布，各比例如表1所示。

俱樂部星級(jí)評(píng)定結(jié)果與本人績效獎(jiǎng)掛鉤。凡參加星級(jí)評(píng)定的維護(hù)員以所評(píng)定的星級(jí)享受相對(duì)應(yīng)的績效獎(jiǎng)勵(lì)（如表2所示），同時(shí)享受對(duì)應(yīng)職級(jí)的福利待遇。

圖1 量化后薪酬曲線對(duì)比圖

表1 星級(jí)評(píng)定結(jié)果比例分布表

表2 評(píng)定星級(jí)與績效職級(jí)對(duì)應(yīng)表

4 結(jié)束語

考核辦法自2012年8月在中國移動(dòng)貴陽公司基站維護(hù)中心全面試行以來，產(chǎn)生了以下良好效應(yīng)：維護(hù)人員工作積極性顯著提高，自覺加強(qiáng)了預(yù)檢預(yù)修工作，降低了基站的故障發(fā)生率，能自覺提升維護(hù)能力以加快故障處理速度，及時(shí)處理客戶投訴工單，積極要求參加應(yīng)急通信搶險(xiǎn)，并樂于將工作經(jīng)驗(yàn)分享給其他新同事，從而使維護(hù)隊(duì)伍整體維護(hù)能力不斷提升等。從基站中心各項(xiàng)指標(biāo)來看，小區(qū)完好率半年時(shí)間由99%提升至99.88%，工單恢復(fù)率提高20%，應(yīng)急通信人員由原來的3人自發(fā)增加至目前近20人，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量得到多面提升。從人工成本使用效能上看，量化后總體成本上漲3.39%（在可控范圍內(nèi)），參與量化的37名員工中，29人漲薪，最高增幅11.19%；8人減薪，最高降幅7.73%；員工平均薪酬增幅3.49%。通過訪談了解到員工滿意度明顯改善。

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