萌芽

做企業(yè)的高人皆上下通達(dá)之君。

作為老百姓的養(yǎng)命錢(qián)，養(yǎng)老金如何安全賺錢(qián)，實(shí)現(xiàn)保值增值，備受關(guān)注。對(duì)于一些老百姓來(lái)講，在涉及自身利益時(shí)，任何風(fēng)吹草動(dòng)都有可能引起爭(zhēng)議。

@明月當(dāng)心：前事不忘，后世之師，我國(guó)的某些投資虧損幾十億甚至幾百億，誰(shuí)負(fù)責(zé)了？誰(shuí)把窟窿補(bǔ)上了？

@苗陸泉：養(yǎng)老金不是入市抄底，是入市填坑，而且是無(wú)底洞。

@斯文：養(yǎng)老金若沒(méi)了，讓國(guó)人喝西北風(fēng)?。?/p>

養(yǎng)老金入市方案公開(kāi)征求意見(jiàn)近日結(jié)束，預(yù)計(jì)將有約兩萬(wàn)多億元資金“整裝待發(fā)”進(jìn)入資本運(yùn)營(yíng)。

底層聲音要能聽(tīng)見(jiàn)

醞釀養(yǎng)老金入市，目的在于盤(pán)活結(jié)余資金，增強(qiáng)養(yǎng)老金的保值增值能力，彌補(bǔ)可能出現(xiàn)的支付缺口?？墒怯行┤瞬⒉毁I國(guó)家的賬，歸根結(jié)底，還是未能領(lǐng)會(huì)頂層設(shè)計(jì)的真正意圖。民為國(guó)本。得民心者得天下，失民心者失天下。官民之間的溝通——下情上達(dá)與上情下達(dá)是否暢達(dá)，乃是成敗得失的樞紐。蘇東坡說(shuō)：“天下治亂，出于下情之通塞。至治之極，小民皆能自通；治于大亂，雖近臣不能自達(dá)?！?/p>

《國(guó)語(yǔ)·周語(yǔ)》記載，周厲王暴虐無(wú)道，人民不堪忍受，到處都有人議論他的過(guò)失。厲王大怒，派巫師監(jiān)視，發(fā)現(xiàn)有議論者，立即殺戮。如此一來(lái)，沒(méi)有人再敢說(shuō)話，甚至“道路以目”，人們路上相遇，只能以目光交流，以免遭來(lái)殺身之禍。厲王很是得意，向召公夸耀自己能“止謗”。召公不以為然地說(shuō)道：“防民之口甚于防川。”堵住民眾之口的危險(xiǎn)，要比堵住川流更可怕。水蓄積過(guò)多，一旦決口，便不可收拾；壓制民眾說(shuō)話，后果也是一樣?！笆枪蕿榇ㄕ撸?/p>

決之使導(dǎo)；為民者，宣之使言”，所以，善于治水的人，懂得及時(shí)疏導(dǎo)水流；善于治理民眾的人，懂得讓民眾說(shuō)話，宣泄怨氣。

從18世紀(jì)的亞當(dāng)·斯密提出“人力資本”理論，到20世紀(jì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)“人力資本”理論的完善論述，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家開(kāi)始關(guān)注“人力資本”，并根據(jù)這個(gè)理論指出：勞動(dòng)者也是人力資本的所有者，它同物質(zhì)資本的投資者具有平等的身份和地位。因此，管理者一定要尊重勞動(dòng)者的意愿，參照勞動(dòng)者的需求制定頂層方案。

但現(xiàn)實(shí)中，很多底層的聲音如同石沉大海一般被冰封在組織中?！按驌瞥翛](méi)的聲音”，認(rèn)真對(duì)待民意，是管理者能否成功管理的關(guān)鍵所在。因?yàn)樵诖蟛糠帧俺翛](méi)的聲音”背后，可能有未被滿足的訴求，被壓抑、待疏解的情緒。事實(shí)證明，許多極端的事件，都起始于這些被忽視的聲音。如果管理不主動(dòng)“打撈”，就會(huì)導(dǎo)致積怨的加深和矛盾的激化，影響組織發(fā)展。

處理民意要講方法

無(wú)論是治理國(guó)家，還是管理企業(yè)，僅靠搜集民意還不夠，還需要管理者正確的決策與身體力行的示范，這同樣需要制度的保證。秦漢以后，開(kāi)始設(shè)立御史大夫、諫議大夫，此后逐步形成了臺(tái)官與諫官兩個(gè)系統(tǒng)。臺(tái)官，即御史臺(tái)系統(tǒng)的官員，掌糾察百官，彈劾不盡職的官員。諫官，乃宰相的屬官，專為諫諍天子的過(guò)失而設(shè)。后者的作用尤其重大。

人非圣賢，豈能無(wú)過(guò)？但是管理者的過(guò)錯(cuò)，直接關(guān)系到國(guó)家的存亡、企業(yè)的安危，故需要隨時(shí)勸諫，此即諫議大夫的職責(zé)。如西漢楊雄“家至貧”，召為諫議大夫；孔光“經(jīng)學(xué)尤明，舉止方正，為諫議大夫”。又如東漢諫議大夫傅翻，“天性諒直，數(shù)陳讜言，武帝嘉之”；虞承 “雅性忠謇，在朝堂犯顏諫諍，終不曲撓”。漢成帝時(shí)，成帝擬立趙婕妤為皇后，劉輔冒死反對(duì)，稱“臣辱諫諍之官，不敢不盡死言”。唐高祖時(shí)，蘇世長(zhǎng)“為臣私計(jì)，可以說(shuō)是狂；而為陛下國(guó)計(jì)，則是忠”。

上層政策失當(dāng)，必然招致民眾不滿，“誹謗”之言隨之而起，乃是正?，F(xiàn)象。及時(shí)聽(tīng)取民聲，調(diào)整政策，有利于釋放輿論能量，疏解社會(huì)矛盾，這是開(kāi)明的管理理念。

先秦時(shí)期，每鄉(xiāng)都有“鄉(xiāng)?！保糜诮虒W(xué)之外，往往也是鄉(xiāng)人的聚談之所。鄭國(guó)人閑來(lái)常到鄉(xiāng)校議論施政得失，其中不免有怨言。鄭國(guó)大夫然明深感不滿，想把鄉(xiāng)校給毀了。鄭國(guó)的另一位大夫子產(chǎn)斷然反對(duì)，他說(shuō)：“我聞忠善以損怨，不聞作威以防怨?！蔽业纫灾疑浦膶?duì)待，則民怨日減；若以威力防堵，則民怨反增。子產(chǎn)處理民怨的論述，映照出很高的智慧，值得今人學(xué)習(xí)。

從古至今，民意在更多時(shí)候是抱怨，他們抱怨待遇不公、抱怨管理混亂、抱怨問(wèn)題得不到及時(shí)解決。在企業(yè)里，很多HR都會(huì)自嘲道：自己就像一個(gè)出氣筒，員工在工作中一有不滿，諸如薪酬、工作環(huán)境等，就會(huì)抱怨他們。那么面對(duì)員工的抱怨，HR應(yīng)如何妥善處理呢？

專家指出，抱怨是一種正常的心理情緒，當(dāng)員工認(rèn)為他受到不公正的待遇時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生抱怨情緒，這種情緒有助于緩解心中的不快。管理者大可不必對(duì)員工的抱怨產(chǎn)生恐慌，但一定要認(rèn)真對(duì)待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者沒(méi)有體察到這種抱怨，或者對(duì)抱怨反應(yīng)遲緩，從而使抱怨的情緒蔓延下去，最終導(dǎo)致管理更加混亂。

HR應(yīng)樂(lè)于接受抱怨。抱怨無(wú)非是一種發(fā)泄，員工需要聽(tīng)眾，而這些聽(tīng)眾往往是他們最信任的那部分人。員工能在你面前抱怨，證明HR的工作就成功了一半，因?yàn)槟阋呀?jīng)獲得了員工的信任。

盡量了解起因，有利于問(wèn)題的解決。因?yàn)槿魏伪г苟加兴钠鹨?，除了從抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者還應(yīng)該聽(tīng)聽(tīng)其他員工的意見(jiàn)。在事情沒(méi)有完全了解清楚之前，HR不宜發(fā)表任何言論。

平等溝通，可以阻止抱怨情緒的擴(kuò)散。實(shí)際上，80%的抱怨是針對(duì)小事不合理的抱怨，HR可以通過(guò)與抱怨者平等溝通來(lái)解決，解決不了的，HR可以做下情上達(dá)的架橋者。

處理要果斷。員工抱怨很大原因是因?yàn)楣芾砘靵y造成的，所以，規(guī)范工作流程、崗位職責(zé)、規(guī)章制度等是處理這些抱怨的重要措施。如果是員工失職，要及時(shí)對(duì)當(dāng)事人采取處罰措施，盡量做到公正嚴(yán)明。

了解民意要有渠道

領(lǐng)導(dǎo)性格各異的下屬，并不是件容易的事情。知己知彼，百戰(zhàn)不殆。管理者要管理好下屬，就要了解他們，知其然，從善如流；知其所以然，乃明君也。

在《尚書(shū)·召誥》中，召公勉勵(lì)成王勤憂敬德，“以小民受天永命”，只有得到小民愛(ài)戴，才能永受天命，國(guó)祚無(wú)窮。而要落實(shí)“懷保小民”與“和於小民”的理念，除了滿足他們的生活需求之外，還要及時(shí)了解民情民意，聽(tīng)取他們的各種訴求，廣開(kāi)言路，為正確決策提供依據(jù)。作為制度上的保證，古人創(chuàng)造了多種方式。

設(shè)立可以自由表達(dá)意見(jiàn)的場(chǎng)所。據(jù)《大戴禮記·保傅》記載，太子在成年之后，每天例行的事務(wù)就是了解下情。相傳堯?yàn)樘熳訒r(shí)，設(shè)置三個(gè)專門(mén)場(chǎng)所與民眾溝通，每處都有便于識(shí)別的標(biāo)志：一旗、一木、一鼓。一旗，就是“進(jìn)善之旗”，凡是想進(jìn)獻(xiàn)善言者可以站到旗下，太子要隨即前往傾聽(tīng)；一木，就是“誹謗之木”，誹謗一詞的本義是批評(píng)，如有希望指出為政者過(guò)失的，可以將意見(jiàn)寫(xiě)在此木之上；一鼓，就是“敢諫之鼓”，若是要對(duì)執(zhí)政者有所勸諫，可以敲擊此鼓，官員聞聲當(dāng)前來(lái)求教。這些安排，拉近了官與民的距離，官員可以及時(shí)傾聽(tīng)民聲，隨時(shí)修正施政方針。若要聽(tīng)取民意，還需防止官員堵塞言路。

為了表示親民之意，漢代的民眾人人可直接到相府“關(guān)白”，就是稟告、知會(huì)某事?！端螘?shū)·百官志上》說(shuō)，漢代某位丞相的掌門(mén)奴仆，名字叫宜祿，所以，來(lái)人到相府，只要喊一聲“宜祿”，里面就有人出來(lái)引進(jìn)。

為了廣開(kāi)言路，集思廣益，武則天在中書(shū)省之下設(shè)匭院，鼓勵(lì)官民貢獻(xiàn)治國(guó)智慧。匭，是一種匣狀的容器名。武后在朝堂設(shè)四匭，作為臣民向朝廷投書(shū)反映情況的器物。四匭象征四方、四季、萬(wàn)物。東方為春，其色青，有能告以養(yǎng)人、勸農(nóng)之法者，可將投書(shū)于東邊的青色之匭內(nèi)，匭身刻有“延恩”二字。南方為夏，其色赤，有能諫論時(shí)政得失者，可投書(shū)于南邊的赤色之匭，匭身刻有“招諫”二字。西方為秋，其色白，如有陳述自己的冤屈者，可投書(shū)于西邊的白色之匭，匭身刻有“申冤”二字。北方為冬，其色玄，凡有智慧者，可投書(shū)于北邊的玄色之匭，匭身刻有“通玄”二字。每天日暮之時(shí)，知匭使將各類建言獻(xiàn)策、匡正補(bǔ)過(guò)、自訴冤狀的投書(shū)搜集齊全，送往殿內(nèi)。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者同樣要注重建立上下溝通的渠道，以便及時(shí)了解員工的需求。郭士納進(jìn)入IBM后，意識(shí)到自己與員工溝通的重要性。他說(shuō)：“很有必要為我和員工的溝通交流打開(kāi)明確的連續(xù)的渠道?！碑?dāng)然，對(duì)于IBM這樣的大公司，要與每一名員工坐下來(lái)面談，是不可能實(shí)現(xiàn)的，但還有其他的方式可以實(shí)現(xiàn)，郭士納正是利用IBM的電子郵件與員工們實(shí)現(xiàn)有效溝通的。

郭士納上任后6天，就給IBM的全體員工寫(xiě)了一封信，他在信的最后還講道：“在未來(lái)的幾個(gè)月中，我打算走訪盡可能多的公司營(yíng)業(yè)部門(mén)和辦公室，而且，只要一有時(shí)間，我就會(huì)去和你們會(huì)晤，以共同商討如何鞏固和加強(qiáng)公司的力量。”

郭士納在郵件中對(duì)員工講述他的計(jì)劃并傳遞信心，而IBM的員工，或者支持，或者反對(duì)，都坦率地表達(dá)，甚至不惜諷刺。正是在這樣的互動(dòng)交流中，郭士納加深了對(duì)企業(yè)以及員工的了解。

通者，梁道暢也。溝通有三個(gè)關(guān)鍵詞：安全、快捷、交互。管理者要利用簡(jiǎn)單安全的溝通渠道，盡量采取現(xiàn)代化手段。管理者還要認(rèn)識(shí)到，上情下達(dá)，需要更快捷的溝通渠道，而不是層層送達(dá)。知情權(quán)是相互的，江湖之遠(yuǎn)不知廟堂之高，廟堂之高同樣想了解江湖之遠(yuǎn)。所以，管理者的工作再繁忙，也要抽出時(shí)間來(lái)傾聽(tīng)這些來(lái)自底層的聲音，正是這些揮之不去的民意，才是企業(yè)未來(lái)發(fā)展中要解決的問(wèn)題。

任正非主張“底層聲音地頭力，眾人合計(jì)我決策”，故而成就了今天的華為。張瑞敏對(duì)海爾的“手術(shù)變革”攏共分三步：第一步摸牌階段，深入一線，傾聽(tīng)底層員工意見(jiàn)；第二步洗牌階段，打破中央集權(quán)制，消滅中層；第三階段出牌階段，員工直接觸底市場(chǎng)，用地頭力創(chuàng)造顧客?？梢?jiàn)做企業(yè)的高人皆是上下通達(dá)之人。 責(zé)編/齊向宇