曾雙喜
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,所有的企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),或者說(shuō)是互聯(lián)網(wǎng)+的企業(yè)。你的員工、你的客戶都在使用互聯(lián)網(wǎng),企業(yè)和管理者又怎能置身事外呢?
不管你是否承認(rèn),一個(gè)無(wú)法改變的事實(shí)就是,人類已經(jīng)進(jìn)入了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。也許你不太確定“改變”是從哪一刻開始的,但我們的生活形態(tài)確確實(shí)實(shí)被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變著:
早晨睜開眼,你的第一件事情可能不是刷牙洗臉,而是拿起枕邊的手機(jī),刷一遍微信朋友圈,看看新聞客戶端最早推送的一波新聞。
上班路上的公交車上或地鐵里,“低頭族”們拿著各自的移動(dòng)設(shè)備,刷著朋友圈,看著新聞或者電子書。
早晚高峰你不用擔(dān)心打不到車,滴滴、快的、優(yōu)步等打車軟件,讓你享受到更加舒適的服務(wù)。
衣食住行,你可以刷“支付寶”或微信二維碼,無(wú)需動(dòng)用錢包。
節(jié)假日,你可以不用與遠(yuǎn)在千里之遙的親友見面,卻可以一起在微信群里搶搶紅包。
互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代,不同于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,更不同于工業(yè)時(shí)代,當(dāng)用戶變成了參與者;當(dāng)企業(yè)的邊界逐漸消失;當(dāng)產(chǎn)品服務(wù)變成用戶體驗(yàn);當(dāng)員工比管理者更了解市場(chǎng),企業(yè)的戰(zhàn)略管理、商業(yè)模式、資本構(gòu)成、人力資源管理等都會(huì)發(fā)生很大的變化。那么,互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的人力資源工作者(以下簡(jiǎn)稱“HR”),需要具備哪些新思維呢?
組織結(jié)構(gòu):從層級(jí)制到項(xiàng)目制
互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代,企業(yè)開始無(wú)邊界生存。企業(yè)內(nèi)部可以通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的工具進(jìn)行跨越層級(jí)、一對(duì)一、工作社群、自組織的協(xié)作和信息溝通;外部可以吸納全球化的資源,并且移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步降低了“交易成本”,傳統(tǒng)意義上大企業(yè)正在趨于“瓦解”,生態(tài)性的企業(yè)群落正在形成。這時(shí),如果企業(yè)還采取傳統(tǒng)的金字塔式的層級(jí)制組織架構(gòu),往往會(huì)拖延決策速度,影響執(zhí)行效果。因此企業(yè)必須加快向互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型。
組織扁平化。如今的企業(yè),更傾向于以小為美、化大為小、去中間層。從一線員工到首席執(zhí)行官基本在三到四個(gè)層級(jí)之內(nèi),這是企業(yè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的一個(gè)重要判斷標(biāo)準(zhǔn)。2013年1月,阿里巴巴實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整,成立了25個(gè)事業(yè)部,把大公司拆成小公司運(yùn)營(yíng),實(shí)現(xiàn)從“大”到“小”的轉(zhuǎn)變;而小米的組織結(jié)構(gòu)更加扁平化,只設(shè)有管理層、部門管理者和員工三個(gè)層級(jí)。
決策重心下移。將資源、決策權(quán)力向一線傾斜,以靈活的決策方式應(yīng)對(duì)外界變化,提升決策與執(zhí)行速度。正如任正非所說(shuō),讓聽得見炮聲的人來(lái)呼喚炮火,讓具有少將能力的人去做連長(zhǎng)。
要實(shí)現(xiàn)以上兩個(gè)目標(biāo),小型的項(xiàng)目制結(jié)構(gòu)將成為組織結(jié)構(gòu)形式的趨勢(shì):根據(jù)市場(chǎng)需求組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),每個(gè)部門會(huì)下設(shè)若干個(gè)項(xiàng)目小組,每個(gè)人既是其中幾個(gè)項(xiàng)目組的成員,同時(shí)也有機(jī)會(huì)成為一到多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。這種以項(xiàng)目為中心的合作機(jī)制淡化了組織邊界,強(qiáng)化了合作關(guān)系,使整個(gè)組織具有了極大的靈
活性,可以更好地結(jié)合市場(chǎng)需求來(lái)整合各項(xiàng)資源。同時(shí)它給每位員工都提供了平等的發(fā)展平臺(tái),有利于激發(fā)員工的事業(yè)心。
勞動(dòng)關(guān)系:從雇傭關(guān)系到聯(lián)盟關(guān)系
互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的不確定性大增,人才與組織的依存關(guān)系也表現(xiàn)出新的特點(diǎn):人才對(duì)組織的依賴性在逐漸減弱,而組織對(duì)人才的依賴性卻在日趨加強(qiáng)。如何準(zhǔn)確把握人才與組織的新關(guān)系,建立起相應(yīng)的人才管理體系,是企業(yè)能否完成人才轉(zhuǎn)型繼而完成企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要挑戰(zhàn)。因此,人才與組織之間的關(guān)系將從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)盟關(guān)系,從以前的天長(zhǎng)地久,到現(xiàn)在只求曾經(jīng)擁有。簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō),就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化。
企業(yè)平臺(tái)化,就是企業(yè)從原來(lái)封閉的組織變成開放的生態(tài)圈,整合更廣泛的資源來(lái)完成目標(biāo),從而形成一個(gè)可以自循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng);員工創(chuàng)客化,就是讓員工從原來(lái)被動(dòng)的執(zhí)行者變成主動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者。
聯(lián)盟關(guān)系實(shí)際上是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的蛻變,有多種表現(xiàn)形式。如個(gè)體加盟的形式,最典型的是專車司機(jī),打車軟件公司提供平臺(tái)與資源,專車司機(jī)通過接入平臺(tái)并自主開展工作。還有一種形式是成立小微企業(yè),比如海爾集團(tuán)共成立了100多個(gè)小微企業(yè),它們擁有自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。
雇傭關(guān)系是一種封閉式的人身依附關(guān)系,而聯(lián)盟關(guān)系則是一種開放式的協(xié)作關(guān)系,人人都是老板,人人都是CEO,人人都是合伙人。因此它可以充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性與事業(yè)心,使企業(yè)變成“輕公司”,更具有活力與創(chuàng)新力。
領(lǐng)導(dǎo)方式:從專制化、復(fù)雜化
到游戲化、簡(jiǎn)單化
很多管理者抱怨90后不好管,其實(shí)不是90后不好管,而是管理者的管理方式出現(xiàn)了問題。去中心化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式也提出新的要求,以前組織中的層級(jí)很多,領(lǐng)導(dǎo)高高在上,要求下屬絕對(duì)服從,而現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和員工之間層級(jí)很少,領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的物理距離更近,就需要領(lǐng)導(dǎo)去權(quán)威化,親和力和影響力成為領(lǐng)導(dǎo)力的重要元素,需要的是尊重下屬,并起帶頭示范作用。要做到這些,主要有以下兩種方式:
游戲化管理。加班是很多企業(yè)頭疼的一件事情。其實(shí)這個(gè)問題在騰訊看來(lái)就很簡(jiǎn)單,晚上加班不同時(shí)間點(diǎn)有不同的獎(jiǎng)勵(lì),沒有領(lǐng)導(dǎo)會(huì)去逼員工加班,而員工卻會(huì)自覺加班。因此,互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的企業(yè),
是不需要去強(qiáng)迫員工做這做那的,管理者只需要制定好游戲規(guī)則,讓員工來(lái)自主選擇,甚至是薪酬福利,其實(shí)也都可以讓員工自己來(lái)選擇。
簡(jiǎn)單化管理。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)只要做好兩件事,一是做簡(jiǎn)單的事,二是把復(fù)雜的事情變簡(jiǎn)單。因?yàn)橹挥泻?jiǎn)單,才能高效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。而在以往,很多企業(yè)特別是國(guó)企,有事沒事喜歡開會(huì),開會(huì)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)喜歡長(zhǎng)篇大論。這種管理方式在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代再也行不通,凡是能在OA、QQ、微信、郵件上布置好的事情,就不需要發(fā)文和開會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)講話也要盡量簡(jiǎn)短,即使你講話很有感染力,超過20分鐘,你就會(huì)發(fā)現(xiàn)底下有很多人開始看手機(jī),這說(shuō)明別人已對(duì)你所講的有所厭煩了。
績(jī)效管理:從KPI到OKR
還記得索尼的常務(wù)董事天外伺郎寫的那篇《績(jī)效主義毀了索尼》的文章嗎?無(wú)獨(dú)有偶,小米也在推行去KPI化?;蛟S會(huì)有HR產(chǎn)生疑惑,難道企業(yè)就不需要績(jī)效管理了嗎?答案當(dāng)然是否定的。企業(yè)最重要的就是績(jī)效,沒有績(jī)效企業(yè)就無(wú)法生存,但是如何進(jìn)行績(jī)效管理,則是HR需要認(rèn)真思考的。
過去有一種流行于企業(yè)界多年幾乎一統(tǒng)天下的績(jī)效管理工具,它就是KPI。KPI有一個(gè)重要的缺陷,就是指標(biāo)制定起來(lái)比較麻煩,必須嚴(yán)格按照SMART 標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定,在制定過程中往往上級(jí)與下級(jí)要討價(jià)還價(jià)、爭(zhēng)執(zhí)不休,結(jié)果還很難達(dá)成一致。
而OKR(Objectives and Key Results,目標(biāo)與關(guān)鍵成果法)則很好地解決了這些問題。OKR是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一種簡(jiǎn)單有效的工具,起源自英特爾公司,目前很多公司都在使用它。OKR與KPI相比最主要的區(qū)別在于:一是它不與績(jī)效考核掛鉤,把績(jī)效考核交給 peer review(相當(dāng)于360度評(píng)價(jià))來(lái)做,因此所定的目標(biāo)是具有挑戰(zhàn)性的,也不會(huì)存在上下級(jí)之間的扯皮現(xiàn)象;二是它可以進(jìn)行修改與調(diào)整,不像KPI那樣定得那么死板;三是它是透明的,每個(gè)人的OKR在全公司都是公開的。
因此,OKR能夠讓人們集中精力為目標(biāo)而努力,溝通也會(huì)更順暢,讓每個(gè)人都知道什么是最重要的業(yè)績(jī)目標(biāo),更容易調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力,以適應(yīng)變化莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境,也就更加適合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。
人才激勵(lì):從高冷和批評(píng)到認(rèn)可和鼓勵(lì)
自從有了智能手機(jī)和微信,你會(huì)發(fā)現(xiàn)人們都喜歡在朋友圈中分享自己的各種事情,就連吃飯時(shí)也要先拍照發(fā)個(gè)朋友圈。人們?yōu)槭裁磹郯l(fā)朋友圈呢?這是因?yàn)槊總€(gè)人都希望得到別人的關(guān)注。為什么喜歡獲得別人的點(diǎn)贊和評(píng)論?這是因?yàn)槊總€(gè)人都希望獲得別人的認(rèn)可和鼓勵(lì)。比如晚上或周末加班,發(fā)個(gè)朋友圈,潛臺(tái)詞就是告訴領(lǐng)導(dǎo)——我很努力。這時(shí)一個(gè)點(diǎn)贊或評(píng)論就是對(duì)他莫大的鼓勵(lì),如果領(lǐng)導(dǎo)視而不見,那就傷透了員工的心。
另外,如果一位員工從來(lái)不給同事點(diǎn)贊、發(fā)朋友圈或在微信群中發(fā)言,其團(tuán)隊(duì)的融入度肯定會(huì)出問題,而領(lǐng)導(dǎo)從來(lái)不點(diǎn)贊、不評(píng)論的,就會(huì)顯得比較高冷,缺乏親和力。因此,在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬不能動(dòng)不動(dòng)就批評(píng),更不能對(duì)下屬擺出高冷姿態(tài),因?yàn)閱T工的自我意識(shí)越來(lái)越強(qiáng),每個(gè)人都希望獲得別人的尊重和認(rèn)可,及時(shí)給予下屬認(rèn)可和鼓勵(lì)是最好的激勵(lì)方式之一。
人才標(biāo)準(zhǔn):從資本論、相對(duì)論到進(jìn)化論
在工業(yè)時(shí)代,衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)就是“資本論”,所謂資本是指資格與本領(lǐng),注重對(duì)資歷、學(xué)歷的考察,甚至唯學(xué)歷、唯資力。你擁有的資本越多,就越容易受到上司和同事的欣賞,得到加薪和升職的機(jī)會(huì)就越多??诓藕檬琴Y本,文筆好是資本,專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)扎實(shí)是資本,女孩子長(zhǎng)得漂亮也是一種資本。所以,企業(yè)在選人的時(shí)候就看誰(shuí)的資本原始積累最扎實(shí)。
進(jìn)入PC時(shí)代,衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)變成了“相對(duì)論”?!跋鄬?duì)論”的觀點(diǎn)是,每一個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),沒有人十全十美,任何人的優(yōu)缺點(diǎn)都只是相對(duì)的。有道是,駿馬能歷險(xiǎn),犁田不如牛;堅(jiān)車能載重,渡河不如舟。“相對(duì)論”注重的是對(duì)人的勝任力的考察,將合適的人放在合適的崗位上。
而在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代,衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)變成了“進(jìn)化論”。就像三國(guó)時(shí)期的呂蒙,原來(lái)是沒什么文化的,人稱“吳下阿蒙”,在孫權(quán)的建議下發(fā)奮讀書,進(jìn)步很快,“士別三日,當(dāng)刮目相看”的成語(yǔ)由此而來(lái)。在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代,一切都變化太快,“進(jìn)化論”注重的是人的成長(zhǎng)與發(fā)展,需要有對(duì)未來(lái)的洞察力和前瞻判斷能力,以及快速持續(xù)的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)新環(huán)境的能力、創(chuàng)新變革能力,它決定了一個(gè)人將來(lái)能達(dá)到什么樣的高度。
人才選拔:從賽馬不相馬
到賽馬相馬并重
很多年前,海爾曾提出著名的觀點(diǎn):賽馬不相馬。這個(gè)觀點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代就不再適用了,海爾也正在顛覆這個(gè)觀點(diǎn)。因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)+時(shí)代,企業(yè)不再有那么多的時(shí)間來(lái)“折騰”人才,而且很多中小型企業(yè)也沒有那么大的平臺(tái)來(lái)賽馬。另外,如果選的人不合適,會(huì)給后面的培養(yǎng)發(fā)展帶來(lái)很大的麻煩,就像雷軍所說(shuō)的,如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀,很有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。小米成立之初,雷軍每天都要花費(fèi)一半以上的時(shí)間用來(lái)選人,招聘前100名員工時(shí),雷軍都會(huì)親自參加面試。因此,互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代,企業(yè)在人才選拔上面,應(yīng)該是賽馬與相馬并重,甚至相馬比賽馬更加重要。
所謂“人心隔肚皮”,要了解一個(gè)人是很難的,特別是對(duì)潛力的考察就更是難上加難了,因此有必要借助科學(xué)的方法和工具進(jìn)行考查。而隨著現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)的發(fā)展,這一事情變得越來(lái)越容易。目前越來(lái)越多的企業(yè)都在不同程度上借助人才測(cè)評(píng)技術(shù)進(jìn)行人才識(shí)別。未來(lái),人才測(cè)評(píng)技術(shù)還會(huì)得到更廣泛的應(yīng)用,哪家企業(yè)不引入人才測(cè)評(píng),可能真的要落伍了。
人才培養(yǎng):從傳統(tǒng)培訓(xùn)到行動(dòng)學(xué)習(xí)
既然企業(yè)沒有時(shí)間去折騰人才,有的企業(yè)會(huì)認(rèn)為,把人用好就是最好的培養(yǎng)。這句話其實(shí)存在一個(gè)Bug,正因?yàn)橥獠凯h(huán)境變化快,才更需要培養(yǎng)和學(xué)習(xí),否則就是原地“等死”。當(dāng)然,培養(yǎng)的形式也必須改變,如果還固守傳統(tǒng)的培訓(xùn)形式,那是“找死”。
傳統(tǒng)培訓(xùn)存在的主要問題有:培訓(xùn)沒有目的性和針對(duì)性,市面上流行什么就培訓(xùn)什么;課程缺乏規(guī)劃,脫離業(yè)務(wù)實(shí)際;把培訓(xùn)等同于上課,形式比較單一……
傳統(tǒng)培訓(xùn)是以講師為中心,是要我學(xué)習(xí),是一種被動(dòng)學(xué)習(xí),而行動(dòng)學(xué)習(xí)是以學(xué)員為中心,是我要學(xué)習(xí),是一種主動(dòng)學(xué)習(xí);傳統(tǒng)培訓(xùn)所學(xué)的是過去的問題,是死的案例,而行動(dòng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容是企業(yè)當(dāng)前遇到的實(shí)際問題,是活的教材;傳統(tǒng)培訓(xùn)是一種灌輸式的學(xué)習(xí),如果老師只有半桶水,學(xué)生也頂多學(xué)個(gè)1/4桶,而行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種升華式的學(xué)習(xí),通過質(zhì)疑、反思、引導(dǎo)等思維碰撞等,會(huì)產(chǎn)生1+1大于2的效果;傳統(tǒng)培訓(xùn)是一種淺層次的學(xué)習(xí),一般效果僅到柯式四級(jí)評(píng)估法中的知識(shí)層和反應(yīng)層,而行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種深度的探索式學(xué)習(xí),效果往往可以達(dá)到行為層甚至效果層。
培訓(xùn)界有一個(gè)“721原則”,即能力的提升,70%來(lái)自于工作實(shí)踐的學(xué)習(xí),20%來(lái)自于向有經(jīng)驗(yàn)的人學(xué)習(xí),10%來(lái)自于培訓(xùn)課堂的學(xué)習(xí)。而行動(dòng)學(xué)習(xí)很好地將三種學(xué)習(xí)融為一體,強(qiáng)調(diào)的是在干中學(xué)、學(xué)中干,效果大大提升。因此,行動(dòng)學(xué)習(xí)或?qū)⒊蔀樽钸m合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才培養(yǎng)模式。 責(zé)編/寇斌