曾雙喜

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有的企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或者說(shuō)是互聯(lián)網(wǎng)+的企業(yè)。你的員工、你的客戶都在使用互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)和管理者又怎能置身事外呢？

不管你是否承認(rèn)，一個(gè)無(wú)法改變的事實(shí)就是，人類已經(jīng)進(jìn)入了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。也許你不太確定“改變”是從哪一刻開始的，但我們的生活形態(tài)確確實(shí)實(shí)被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變著：

早晨睜開眼，你的第一件事情可能不是刷牙洗臉，而是拿起枕邊的手機(jī)，刷一遍微信朋友圈，看看新聞客戶端最早推送的一波新聞。

上班路上的公交車上或地鐵里，“低頭族”們拿著各自的移動(dòng)設(shè)備，刷著朋友圈，看著新聞或者電子書。

早晚高峰你不用擔(dān)心打不到車，滴滴、快的、優(yōu)步等打車軟件，讓你享受到更加舒適的服務(wù)。

衣食住行，你可以刷“支付寶”或微信二維碼，無(wú)需動(dòng)用錢包。

節(jié)假日，你可以不用與遠(yuǎn)在千里之遙的親友見面，卻可以一起在微信群里搶搶紅包。

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，不同于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，更不同于工業(yè)時(shí)代，當(dāng)用戶變成了參與者；當(dāng)企業(yè)的邊界逐漸消失；當(dāng)產(chǎn)品服務(wù)變成用戶體驗(yàn)；當(dāng)員工比管理者更了解市場(chǎng)，企業(yè)的戰(zhàn)略管理、商業(yè)模式、資本構(gòu)成、人力資源管理等都會(huì)發(fā)生很大的變化。那么，互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的人力資源工作者（以下簡(jiǎn)稱“HR”），需要具備哪些新思維呢？

組織結(jié)構(gòu)：從層級(jí)制到項(xiàng)目制

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，企業(yè)開始無(wú)邊界生存。企業(yè)內(nèi)部可以通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的工具進(jìn)行跨越層級(jí)、一對(duì)一、工作社群、自組織的協(xié)作和信息溝通；外部可以吸納全球化的資源，并且移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步降低了“交易成本”，傳統(tǒng)意義上大企業(yè)正在趨于“瓦解”，生態(tài)性的企業(yè)群落正在形成。這時(shí)，如果企業(yè)還采取傳統(tǒng)的金字塔式的層級(jí)制組織架構(gòu)，往往會(huì)拖延決策速度，影響執(zhí)行效果。因此企業(yè)必須加快向互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型。

組織扁平化。如今的企業(yè)，更傾向于以小為美、化大為小、去中間層。從一線員工到首席執(zhí)行官基本在三到四個(gè)層級(jí)之內(nèi)，這是企業(yè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的一個(gè)重要判斷標(biāo)準(zhǔn)。2013年1月，阿里巴巴實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整，成立了25個(gè)事業(yè)部，把大公司拆成小公司運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)從“大”到“小”的轉(zhuǎn)變；而小米的組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，只設(shè)有管理層、部門管理者和員工三個(gè)層級(jí)。

決策重心下移。將資源、決策權(quán)力向一線傾斜，以靈活的決策方式應(yīng)對(duì)外界變化，提升決策與執(zhí)行速度。正如任正非所說(shuō)，讓聽得見炮聲的人來(lái)呼喚炮火，讓具有少將能力的人去做連長(zhǎng)。

要實(shí)現(xiàn)以上兩個(gè)目標(biāo)，小型的項(xiàng)目制結(jié)構(gòu)將成為組織結(jié)構(gòu)形式的趨勢(shì)：根據(jù)市場(chǎng)需求組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，每個(gè)部門會(huì)下設(shè)若干個(gè)項(xiàng)目小組，每個(gè)人既是其中幾個(gè)項(xiàng)目組的成員，同時(shí)也有機(jī)會(huì)成為一到多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。這種以項(xiàng)目為中心的合作機(jī)制淡化了組織邊界，強(qiáng)化了合作關(guān)系，使整個(gè)組織具有了極大的靈

活性，可以更好地結(jié)合市場(chǎng)需求來(lái)整合各項(xiàng)資源。同時(shí)它給每位員工都提供了平等的發(fā)展平臺(tái)，有利于激發(fā)員工的事業(yè)心。

勞動(dòng)關(guān)系：從雇傭關(guān)系到聯(lián)盟關(guān)系

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的不確定性大增，人才與組織的依存關(guān)系也表現(xiàn)出新的特點(diǎn)：人才對(duì)組織的依賴性在逐漸減弱，而組織對(duì)人才的依賴性卻在日趨加強(qiáng)。如何準(zhǔn)確把握人才與組織的新關(guān)系，建立起相應(yīng)的人才管理體系，是企業(yè)能否完成人才轉(zhuǎn)型繼而完成企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要挑戰(zhàn)。因此，人才與組織之間的關(guān)系將從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)盟關(guān)系，從以前的天長(zhǎng)地久，到現(xiàn)在只求曾經(jīng)擁有。簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化。

企業(yè)平臺(tái)化，就是企業(yè)從原來(lái)封閉的組織變成開放的生態(tài)圈，整合更廣泛的資源來(lái)完成目標(biāo)，從而形成一個(gè)可以自循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)；員工創(chuàng)客化，就是讓員工從原來(lái)被動(dòng)的執(zhí)行者變成主動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者。

聯(lián)盟關(guān)系實(shí)際上是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的蛻變，有多種表現(xiàn)形式。如個(gè)體加盟的形式，最典型的是專車司機(jī)，打車軟件公司提供平臺(tái)與資源，專車司機(jī)通過接入平臺(tái)并自主開展工作。還有一種形式是成立小微企業(yè)，比如海爾集團(tuán)共成立了100多個(gè)小微企業(yè)，它們擁有自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。

雇傭關(guān)系是一種封閉式的人身依附關(guān)系，而聯(lián)盟關(guān)系則是一種開放式的協(xié)作關(guān)系，人人都是老板，人人都是CEO，人人都是合伙人。因此它可以充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性與事業(yè)心，使企業(yè)變成“輕公司”，更具有活力與創(chuàng)新力。

領(lǐng)導(dǎo)方式：從專制化、復(fù)雜化

到游戲化、簡(jiǎn)單化

很多管理者抱怨90后不好管，其實(shí)不是90后不好管，而是管理者的管理方式出現(xiàn)了問題。去中心化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式也提出新的要求，以前組織中的層級(jí)很多，領(lǐng)導(dǎo)高高在上，要求下屬絕對(duì)服從，而現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和員工之間層級(jí)很少，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的物理距離更近，就需要領(lǐng)導(dǎo)去權(quán)威化，親和力和影響力成為領(lǐng)導(dǎo)力的重要元素，需要的是尊重下屬，并起帶頭示范作用。要做到這些，主要有以下兩種方式：

游戲化管理。加班是很多企業(yè)頭疼的一件事情。其實(shí)這個(gè)問題在騰訊看來(lái)就很簡(jiǎn)單，晚上加班不同時(shí)間點(diǎn)有不同的獎(jiǎng)勵(lì)，沒有領(lǐng)導(dǎo)會(huì)去逼員工加班，而員工卻會(huì)自覺加班。因此，互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的企業(yè)，

是不需要去強(qiáng)迫員工做這做那的，管理者只需要制定好游戲規(guī)則，讓員工來(lái)自主選擇，甚至是薪酬福利，其實(shí)也都可以讓員工自己來(lái)選擇。

簡(jiǎn)單化管理。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)只要做好兩件事，一是做簡(jiǎn)單的事，二是把復(fù)雜的事情變簡(jiǎn)單。因?yàn)橹挥泻?jiǎn)單，才能高效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。而在以往，很多企業(yè)特別是國(guó)企，有事沒事喜歡開會(huì)，開會(huì)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)喜歡長(zhǎng)篇大論。這種管理方式在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代再也行不通，凡是能在OA、QQ、微信、郵件上布置好的事情，就不需要發(fā)文和開會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)講話也要盡量簡(jiǎn)短，即使你講話很有感染力，超過20分鐘，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)底下有很多人開始看手機(jī)，這說(shuō)明別人已對(duì)你所講的有所厭煩了。

績(jī)效管理：從KPI到OKR

還記得索尼的常務(wù)董事天外伺郎寫的那篇《績(jī)效主義毀了索尼》的文章嗎？無(wú)獨(dú)有偶，小米也在推行去KPI化?；蛟S會(huì)有HR產(chǎn)生疑惑，難道企業(yè)就不需要績(jī)效管理了嗎？答案當(dāng)然是否定的。企業(yè)最重要的就是績(jī)效，沒有績(jī)效企業(yè)就無(wú)法生存，但是如何進(jìn)行績(jī)效管理，則是HR需要認(rèn)真思考的。

過去有一種流行于企業(yè)界多年幾乎一統(tǒng)天下的績(jī)效管理工具，它就是KPI。KPI有一個(gè)重要的缺陷，就是指標(biāo)制定起來(lái)比較麻煩，必須嚴(yán)格按照SMART 標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定，在制定過程中往往上級(jí)與下級(jí)要討價(jià)還價(jià)、爭(zhēng)執(zhí)不休，結(jié)果還很難達(dá)成一致。

而OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）則很好地解決了這些問題。OKR是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一種簡(jiǎn)單有效的工具，起源自英特爾公司，目前很多公司都在使用它。OKR與KPI相比最主要的區(qū)別在于：一是它不與績(jī)效考核掛鉤，把績(jī)效考核交給 peer review（相當(dāng)于360度評(píng)價(jià)）來(lái)做，因此所定的目標(biāo)是具有挑戰(zhàn)性的，也不會(huì)存在上下級(jí)之間的扯皮現(xiàn)象；二是它可以進(jìn)行修改與調(diào)整，不像KPI那樣定得那么死板；三是它是透明的，每個(gè)人的OKR在全公司都是公開的。

因此，OKR能夠讓人們集中精力為目標(biāo)而努力，溝通也會(huì)更順暢，讓每個(gè)人都知道什么是最重要的業(yè)績(jī)目標(biāo)，更容易調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力，以適應(yīng)變化莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境，也就更加適合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

人才激勵(lì)：從高冷和批評(píng)到認(rèn)可和鼓勵(lì)

自從有了智能手機(jī)和微信，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人們都喜歡在朋友圈中分享自己的各種事情，就連吃飯時(shí)也要先拍照發(fā)個(gè)朋友圈。人們?yōu)槭裁磹郯l(fā)朋友圈呢？這是因?yàn)槊總€(gè)人都希望得到別人的關(guān)注。為什么喜歡獲得別人的點(diǎn)贊和評(píng)論？這是因?yàn)槊總€(gè)人都希望獲得別人的認(rèn)可和鼓勵(lì)。比如晚上或周末加班，發(fā)個(gè)朋友圈，潛臺(tái)詞就是告訴領(lǐng)導(dǎo)——我很努力。這時(shí)一個(gè)點(diǎn)贊或評(píng)論就是對(duì)他莫大的鼓勵(lì)，如果領(lǐng)導(dǎo)視而不見，那就傷透了員工的心。

另外，如果一位員工從來(lái)不給同事點(diǎn)贊、發(fā)朋友圈或在微信群中發(fā)言，其團(tuán)隊(duì)的融入度肯定會(huì)出問題，而領(lǐng)導(dǎo)從來(lái)不點(diǎn)贊、不評(píng)論的，就會(huì)顯得比較高冷，缺乏親和力。因此，在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬不能動(dòng)不動(dòng)就批評(píng)，更不能對(duì)下屬擺出高冷姿態(tài)，因?yàn)閱T工的自我意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，每個(gè)人都希望獲得別人的尊重和認(rèn)可，及時(shí)給予下屬認(rèn)可和鼓勵(lì)是最好的激勵(lì)方式之一。

人才標(biāo)準(zhǔn)：從資本論、相對(duì)論到進(jìn)化論

在工業(yè)時(shí)代，衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)就是“資本論”，所謂資本是指資格與本領(lǐng)，注重對(duì)資歷、學(xué)歷的考察，甚至唯學(xué)歷、唯資力。你擁有的資本越多，就越容易受到上司和同事的欣賞，得到加薪和升職的機(jī)會(huì)就越多?？诓藕檬琴Y本，文筆好是資本，專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)扎實(shí)是資本，女孩子長(zhǎng)得漂亮也是一種資本。所以，企業(yè)在選人的時(shí)候就看誰(shuí)的資本原始積累最扎實(shí)。

進(jìn)入PC時(shí)代，衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)變成了“相對(duì)論”?！跋鄬?duì)論”的觀點(diǎn)是，每一個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，沒有人十全十美，任何人的優(yōu)缺點(diǎn)都只是相對(duì)的。有道是，駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛；堅(jiān)車能載重，渡河不如舟。“相對(duì)論”注重的是對(duì)人的勝任力的考察，將合適的人放在合適的崗位上。

而在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)變成了“進(jìn)化論”。就像三國(guó)時(shí)期的呂蒙，原來(lái)是沒什么文化的，人稱“吳下阿蒙”，在孫權(quán)的建議下發(fā)奮讀書，進(jìn)步很快，“士別三日，當(dāng)刮目相看”的成語(yǔ)由此而來(lái)。在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，一切都變化太快，“進(jìn)化論”注重的是人的成長(zhǎng)與發(fā)展，需要有對(duì)未來(lái)的洞察力和前瞻判斷能力，以及快速持續(xù)的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)新環(huán)境的能力、創(chuàng)新變革能力，它決定了一個(gè)人將來(lái)能達(dá)到什么樣的高度。

人才選拔：從賽馬不相馬

到賽馬相馬并重

很多年前，海爾曾提出著名的觀點(diǎn)：賽馬不相馬。這個(gè)觀點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代就不再適用了，海爾也正在顛覆這個(gè)觀點(diǎn)。因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)+時(shí)代，企業(yè)不再有那么多的時(shí)間來(lái)“折騰”人才，而且很多中小型企業(yè)也沒有那么大的平臺(tái)來(lái)賽馬。另外，如果選的人不合適，會(huì)給后面的培養(yǎng)發(fā)展帶來(lái)很大的麻煩，就像雷軍所說(shuō)的，如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。小米成立之初，雷軍每天都要花費(fèi)一半以上的時(shí)間用來(lái)選人，招聘前100名員工時(shí)，雷軍都會(huì)親自參加面試。因此，互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，企業(yè)在人才選拔上面，應(yīng)該是賽馬與相馬并重，甚至相馬比賽馬更加重要。

所謂“人心隔肚皮”，要了解一個(gè)人是很難的，特別是對(duì)潛力的考察就更是難上加難了，因此有必要借助科學(xué)的方法和工具進(jìn)行考查。而隨著現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)的發(fā)展，這一事情變得越來(lái)越容易。目前越來(lái)越多的企業(yè)都在不同程度上借助人才測(cè)評(píng)技術(shù)進(jìn)行人才識(shí)別。未來(lái)，人才測(cè)評(píng)技術(shù)還會(huì)得到更廣泛的應(yīng)用，哪家企業(yè)不引入人才測(cè)評(píng)，可能真的要落伍了。

人才培養(yǎng)：從傳統(tǒng)培訓(xùn)到行動(dòng)學(xué)習(xí)

既然企業(yè)沒有時(shí)間去折騰人才，有的企業(yè)會(huì)認(rèn)為，把人用好就是最好的培養(yǎng)。這句話其實(shí)存在一個(gè)Bug，正因?yàn)橥獠凯h(huán)境變化快，才更需要培養(yǎng)和學(xué)習(xí)，否則就是原地“等死”。當(dāng)然，培養(yǎng)的形式也必須改變，如果還固守傳統(tǒng)的培訓(xùn)形式，那是“找死”。

傳統(tǒng)培訓(xùn)存在的主要問題有：培訓(xùn)沒有目的性和針對(duì)性，市面上流行什么就培訓(xùn)什么；課程缺乏規(guī)劃，脫離業(yè)務(wù)實(shí)際；把培訓(xùn)等同于上課，形式比較單一……

傳統(tǒng)培訓(xùn)是以講師為中心，是要我學(xué)習(xí)，是一種被動(dòng)學(xué)習(xí)，而行動(dòng)學(xué)習(xí)是以學(xué)員為中心，是我要學(xué)習(xí)，是一種主動(dòng)學(xué)習(xí)；傳統(tǒng)培訓(xùn)所學(xué)的是過去的問題，是死的案例，而行動(dòng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容是企業(yè)當(dāng)前遇到的實(shí)際問題，是活的教材；傳統(tǒng)培訓(xùn)是一種灌輸式的學(xué)習(xí)，如果老師只有半桶水，學(xué)生也頂多學(xué)個(gè)1/4桶，而行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種升華式的學(xué)習(xí)，通過質(zhì)疑、反思、引導(dǎo)等思維碰撞等，會(huì)產(chǎn)生1+1大于2的效果；傳統(tǒng)培訓(xùn)是一種淺層次的學(xué)習(xí)，一般效果僅到柯式四級(jí)評(píng)估法中的知識(shí)層和反應(yīng)層，而行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種深度的探索式學(xué)習(xí)，效果往往可以達(dá)到行為層甚至效果層。

培訓(xùn)界有一個(gè)“721原則”，即能力的提升，70%來(lái)自于工作實(shí)踐的學(xué)習(xí)，20%來(lái)自于向有經(jīng)驗(yàn)的人學(xué)習(xí)，10%來(lái)自于培訓(xùn)課堂的學(xué)習(xí)。而行動(dòng)學(xué)習(xí)很好地將三種學(xué)習(xí)融為一體，強(qiáng)調(diào)的是在干中學(xué)、學(xué)中干，效果大大提升。因此，行動(dòng)學(xué)習(xí)或?qū)⒊蔀樽钸m合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才培養(yǎng)模式。 責(zé)編/寇斌