滕曉冀

在某知名外企工作了12年的李先生，萬萬沒有想到他會進(jìn)入企業(yè)的裁員“黑名單”。該公司不久前啟動了“綠色計劃”，計劃逐步裁減工齡滿10年或即將滿10年的老員工，優(yōu)先清退40歲以上的老員工。公司希望通過“退老招新”的辦法來縮減開支。而在某教育機(jī)構(gòu)任教十余年的王老師卻享受著完全不同的待遇——因為在該教育機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人看來“老教師是學(xué)校的一筆財富，這些人普遍敬業(yè)，對學(xué)生要求嚴(yán)格，有豐富的教學(xué)經(jīng)驗，只要再補(bǔ)充一些現(xiàn)代科學(xué)知識和教育理念，他們在退休前的幾年仍會成為學(xué)校的骨干”。同樣是老員工，同樣擁有持續(xù)十年以上的工齡，境遇卻大為不同，而這背后折射出的卻是企業(yè)之間截然不同的培訓(xùn)管理體系。

老員工被“遺忘”

如今，新生代員工已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的生力軍。在這一背景下，企業(yè)人力資源管理者的天平難免會倒向新員工，諸如：怎樣吸引更優(yōu)秀的新員工、如何讓新員工融入公司文化、如何管理新生代員工、如何激勵新生代員工、如何建立適應(yīng)新生代員工需求的員工關(guān)系管理體系等等，成為人力資源管理者重點關(guān)注的問題。

而對于老員工，人力資源管理者的態(tài)度卻顯得“實際”和“苛刻”，除了極少數(shù)能走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的老員工可以繼續(xù)享受企業(yè)的“萬般寵愛”外，大部分老員工都陷入了被“放養(yǎng)”或被忽視的窘?jīng)r——晉升通道狹窄、職業(yè)技能停滯不前、享受著工齡帶來的較高收入?yún)s有隨時被新鮮血液替代之憂。老員工似乎成為了“老八股”、“老油條”的代名詞，成了企業(yè)食之無肉、棄之可惜的“雞肋”。

出現(xiàn)這一現(xiàn)象，固然有老員工自身的原因，但企業(yè)的老員工激勵機(jī)制，特別是老員工培訓(xùn)機(jī)制的缺失，也是導(dǎo)致老員工生存窘?jīng)r的重要原因。

勝任力遞減實為“常見病”

“組織惰性”讓許多企業(yè)談之色變。所謂“組織惰性”即一個長期穩(wěn)定的組織中組織成員進(jìn)取心下降、保守性增強(qiáng)，以致組織漸漸喪失活力，最終走向衰落。如

何避免“組織惰性”？其核心點在于老員工的管理和激勵。企業(yè)的人力資源管理者發(fā)現(xiàn)，隨著時代的進(jìn)步和企業(yè)的快速發(fā)展，老員工大都會遭遇以下門檻兒：

專業(yè)知識、技能落伍：科技的發(fā)展讓企業(yè)內(nèi)部也掀起了技術(shù)革命，這使得許多老員工在新技術(shù)、新工具面前“手足無措”。此外，市場的飛速發(fā)展加速了知識的新陳代謝，也讓部分老員工出現(xiàn)了新舊知識更替的難題：一方面，原有的知識已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)和市場的發(fā)展；另一方面，由于缺乏有效的知識更新和補(bǔ)充措施，一些老員工只能無奈地落后于發(fā)展。

職業(yè)規(guī)劃問題：一些企業(yè)流動性比較大，老員工“剩者為王”，當(dāng)上了主管和部門經(jīng)理，但此后卻少了晉升發(fā)展的空間，導(dǎo)致工作陷入疲態(tài)，相互推諉扯皮，將精力集中于辦公室政治。還有一些企業(yè)晉升空間有限，或“空降”人員過多，使得老員工失去奮斗動力，得過且過。

職業(yè)倦?。涸S多老員工在一個固定崗位上一做就是十幾年，程序化、固定化的工作抹殺了老員工的創(chuàng)造力與學(xué)習(xí)熱情，導(dǎo)致其對工作缺少激情和新鮮感。

心態(tài)問題：部分老員工存在“功臣”心理，認(rèn)為自己陪著企業(yè)艱苦打拼過，可以心安理得地享受企業(yè)提供的待遇，缺少工作動力。而另一部分老員工心態(tài)日趨保守，不求有功但求無過，只想安安穩(wěn)穩(wěn)干到退休，缺乏拼勁和發(fā)展動力。

用勝任力理論來分析老員工出現(xiàn)的種種問題，其實可以歸因為一點——隨著行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展和工齡的遞增，員工的勝任力呈現(xiàn)遞減趨勢。然而，在員工培訓(xùn)方面，很多企業(yè)經(jīng)常陷入一個誤區(qū)，那就是注重新員工的培訓(xùn)，忽略老員工的培訓(xùn)。企業(yè)自認(rèn)為這樣做是很有道理的：老員工的能力已經(jīng)成型，所以無需多做培訓(xùn)。在馬斯洛的需求層次理論中，員工追求發(fā)展、追求不斷提高工作能力和綜合素質(zhì)，并從中獲得足夠的成就感，這些都需要企業(yè)不斷為員工“加料”，讓他們感覺到自己永遠(yuǎn)在進(jìn)步、成長，以滿足自我實現(xiàn)的高層次需求。

以培訓(xùn)提升老員工勝任力

筆者所在的公司，成功地將其25年的專業(yè)服務(wù)經(jīng)驗運用到了企業(yè)內(nèi)部員工管理當(dāng)中，已經(jīng)建構(gòu)出一套完整的基于勝任力模型的培訓(xùn)體系。在這一套體系中，老員工培訓(xùn)占據(jù)了相當(dāng)大的比重。公司視員工為企業(yè)最重要

的資產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)機(jī)會均等，向員工提供充滿挑戰(zhàn)性的工作、培訓(xùn)以及成功的機(jī)會，強(qiáng)調(diào)員工工作中的價值與滿足感，使其與公司一起成長。

根據(jù)員工發(fā)展的三階段軌跡（即小組成員、小組組長和部門經(jīng)理），公司建構(gòu)了基于勝任素質(zhì)的員工培訓(xùn)體系（如圖1），即將高績效者與普通績效者表現(xiàn)突出的特征即勝任素質(zhì)模型作為培訓(xùn)的重點內(nèi)容，再將個體與勝任素質(zhì)模型中差異較大的特征為個體最具針對性的關(guān)鍵內(nèi)容，對不同層級的員工量身打造培訓(xùn)計劃，幫助員工彌補(bǔ)自身的短板，減少不合理的培訓(xùn)開支，增強(qiáng)受訓(xùn)者適應(yīng)未來環(huán)境的能力和發(fā)展?jié)撃?，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

建設(shè)遞進(jìn)式培訓(xùn)體系

作為較早應(yīng)用勝任力模型的企業(yè)，我們關(guān)注員工勝任力遞減問題已久，并嘗試通過基于職業(yè)發(fā)展軌跡的定制化培訓(xùn)加以應(yīng)對。

面向全體員工的周期性職業(yè)技能培訓(xùn)：員工在入職一年后即自動進(jìn)入周期性職業(yè)技能培訓(xùn)流程。公司將工作所必備的核心能力匯集于九個精品課程之內(nèi)，包括銷售技巧、談判技巧、法律知識、非財務(wù)人員的財務(wù)管理、大客戶管理、優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)、客戶滿意度管理、時間管理、溝通技能。所有課程面向全體老員工定期開放，并隨著行業(yè)和客戶需求的變化不斷更新調(diào)整，以保證企業(yè)老員工的知識、技能結(jié)構(gòu)與行業(yè)發(fā)展保持一致。

面向重點員工的管理培訓(xùn)：通過對老員工成長軌跡的跟蹤與業(yè)績表現(xiàn)的評估，公司會選拔出部分具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的老員工進(jìn)入管理培訓(xùn)體系，為其提供提升管理思維與管理技巧的專項培訓(xùn)，幫助有潛質(zhì)的員工時刻做好從一個被管理者向管理者轉(zhuǎn)化的準(zhǔn)備。

面向準(zhǔn)管理層的管理教練培訓(xùn)：對于即將走上管理崗位的老員工，公司組建了一支由14名中高層管理人員組成的管理教練團(tuán)隊，對老員工進(jìn)行一對一的管理教練培訓(xùn)。以公司發(fā)展面臨的實際問題為藍(lán)本進(jìn)行提問、聆聽和溝通，幫助老員工深層次挖掘自身潛力，快速成長。

建設(shè)內(nèi)部培訓(xùn)師團(tuán)隊

為了最大程度地盤活老員工的已有知識、經(jīng)驗，促使新老員工產(chǎn)生良性交互，提升培訓(xùn)價值，公司設(shè)計了一套完善的內(nèi)部培訓(xùn)師選拔、學(xué)習(xí)、激勵機(jī)制，即從老員工中選拔具有業(yè)務(wù)與管理雙重經(jīng)驗的員工，鼓勵他們將其工作經(jīng)驗、心得體會系統(tǒng)地分享給其他新老員工。

此外，公司還邀請國際知名培訓(xùn)師對企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師隊伍進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，打造最高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊。同時，對于內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍采用淘汰機(jī)制，讓接受培訓(xùn)的員工為培訓(xùn)師打分提建議，并由各部門推薦候補(bǔ)培訓(xùn)師，以實現(xiàn)內(nèi)訓(xùn)師隊伍的優(yōu)勝劣汰。

創(chuàng)新老員工培訓(xùn)模式

老員工在企業(yè)工作年限較長，對于企業(yè)的傳統(tǒng)培訓(xùn)接受較多，容易出現(xiàn)培訓(xùn)倦怠現(xiàn)象。為了更好地調(diào)動老員工參與培訓(xùn)的積極性，在針對老員工的培訓(xùn)課程中創(chuàng)新運用了多種模式。

項目團(tuán)隊模式：針對具體工作項目、工作內(nèi)容進(jìn)行分組，讓老員工通過組內(nèi)的溝通協(xié)調(diào)深化對于培訓(xùn)內(nèi)容的認(rèn)知以及培訓(xùn)知識的吸收。

角色扮演模式：讓老員工扮演與工作相關(guān)但沒有體驗過的角色，以感受所扮演角色的心態(tài)和行為，以便做好本職工作，并在條件成熟時進(jìn)行跨部門、跨崗位協(xié)調(diào)。

頭腦風(fēng)暴模式：拋出特定選題，讓老員工在培訓(xùn)中打開思路，暢所欲言，從而激發(fā)老員工的創(chuàng)造性思維，打破長期以來形成的工作慣性。

資產(chǎn)還是負(fù)債？對于老員工而言，這是個偽命題。老員工是否有價值，是否能夠真正發(fā)揮出價值，其實更取決于企業(yè)是否擁有一套完整的測評、培訓(xùn)、激勵體系。人力資源管理者應(yīng)該意識到，隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的素質(zhì)也需要同步提高。與其在外部招聘太多優(yōu)秀但忠誠度低的員工，不如通過培訓(xùn)及其他激勵方式充分挖掘老員工的潛能，培養(yǎng)其才能，提高其忠誠度，使之成為企業(yè)長期穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)資源。

企業(yè)管理者應(yīng)該相信，老員工群體有潛力成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量。筆者希望，通過企業(yè)培訓(xùn)制度和其他配套激勵制度的設(shè)計，老員工這個稱謂未來只會成為入職年限長短的區(qū)分名稱，而不再是企業(yè)的包袱。 責(zé)編/寇斌