摘要：中國制造企業(yè)正在從以全球價(jià)值鏈低端的制造業(yè)代工為主，向發(fā)展現(xiàn)代制造業(yè)和服務(wù)業(yè)外包轉(zhuǎn)變。在這個(gè)過程中，企業(yè)外包的內(nèi)涵在深化，企業(yè)外包的角色在不斷轉(zhuǎn)變，促使企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動中的隱性價(jià)值流和顯性價(jià)值流相互交融，推動制造企業(yè)的服務(wù)化轉(zhuǎn)型演進(jìn)。研究將我國制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級路徑與服務(wù)化演進(jìn)過程相結(jié)合，細(xì)致地分析了制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型演進(jìn)的過程。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；服務(wù)化；轉(zhuǎn)型升級；外包螺旋；演進(jìn)路徑

DOI：

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

Research of Servitization Evolution for Manufacturing Companies based on Driving Effect of Outsourcing Spiral

YANG Ying-nan

（Institure of Construction Management， Zhejiang University， Hangzhou 310058， China）

Abstract： Chinese manufacturing enterprises mainly engaged in OEMs from the low-end of the global value chain， began to the transition to the development of modern manufacturing industry and service outsourcing， and even some enterprises started the transition to a service provider. In this process， the connotation of enterprise outsourcing is in deepening， and outsourcing role is in changing， push the mutual blending of implicit and explicit value flow， and promote the transformation and upgrading of servitization of Chinese manufacturing enterprises. Integrating the study of the transformation and upgrading of the path and servitization of Chinese manufacturing enterprise， from the perspective of outsourcing， this study gives a detailed analyisis on how the Chinese manufacturing enterprise building its own brand and pomoting servitization.

Key words：manufacturing enterprises； servitization； transformation and upgrading； outsourcing spiral； evolutional path

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收稿日期：2014-11-14

基金項(xiàng)目：國家自然科學(xué)基金青年項(xiàng)目（71102083）；教育部“高等學(xué)校博士學(xué)科點(diǎn)專項(xiàng)科研基金”項(xiàng)目（20110101120032）；浙江省錢江人才計(jì)劃項(xiàng)目（QJD1202013）

作者簡介：楊英楠（1977-），女，云南昆明人，博士，副教授，研究方向?yàn)閼?zhàn)略管理。

引言

通過服務(wù)化提高企業(yè)競爭力并將其作為價(jià)值創(chuàng)造的重要來源已成為制造業(yè)發(fā)展的重要趨勢，同時(shí)也引發(fā)學(xué)術(shù)界的極大關(guān)注。然而，從國外的發(fā)展實(shí)踐來看，制造企業(yè)服務(wù)化實(shí)施過程經(jīng)常會出現(xiàn)“服務(wù)化困境”的現(xiàn)象[1]，以致難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。目前，國內(nèi)許多制造企業(yè)也逐漸開始實(shí)施服務(wù)化戰(zhàn)略，與國外制造企業(yè)相比，多數(shù)中國制造企業(yè)尚處于產(chǎn)業(yè)鏈中低附加值的位置，生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)發(fā)展相對滯后，如何推動我國制造企業(yè)的服務(wù)化轉(zhuǎn)型成為學(xué)術(shù)界關(guān)注的重要問題。

由于我國制造企業(yè)中有相當(dāng)一部分從事或涉及代工（OEM）業(yè)務(wù)，它們的轉(zhuǎn)型升級過程與制造企業(yè)的服務(wù)化演進(jìn)過程雖然有很多不同之處或各有所側(cè)重，但確有許多相似之處，學(xué)者們已經(jīng)認(rèn)識到二者存在一定程度的融合[2]。另外，外包的內(nèi)容正逐步從實(shí)體性活動轉(zhuǎn)向非實(shí)體性活動，接包方和發(fā)包方的合作關(guān)系也由傳統(tǒng)的簡單合同交易轉(zhuǎn)向長期戰(zhàn)略合作，雙方在合作中逐漸形成新型的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和利益分配機(jī)制。本文在代工企業(yè)升級路徑、制造企業(yè)服務(wù)化以及外包演化等相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，將中國制造企業(yè)服務(wù)化演進(jìn)與轉(zhuǎn)型升級研究相結(jié)合，分析了中國制造企業(yè)服務(wù)化演進(jìn)過程中不同階段的價(jià)值創(chuàng)造和外包活動。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1 代工企業(yè)升級路徑研究

發(fā)展中國家企業(yè)如何與全球價(jià)值鏈對接和實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級是國內(nèi)外學(xué)者討論的熱點(diǎn)和研究方向。Gereffi [3]通過對東亞服裝生產(chǎn)企業(yè)的研究總結(jié)了一條發(fā)展中國家企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑，即從委托組裝（OEA）、委托加工（OEM）、自主設(shè)計(jì)和加工（ODM）到自主品牌生產(chǎn)（OBM）的升級過程。我國學(xué)者楊桂菊 [4] 研究了代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的理論模型，指出我國代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑是從OEM到ODM階段和OBM階段，最后達(dá)到IBM（國際品牌）階段。

1.2 制造企業(yè)服務(wù)化路徑研究

Vandermerwe and Rada [5]最早提出“服務(wù)化”的概念。當(dāng)時(shí)他們對服務(wù)化的解釋是制造企業(yè)從僅僅提供產(chǎn)品向提供“產(chǎn)品+服務(wù)”包轉(zhuǎn)變的趨勢和過程。Reiskin and White [6]把服務(wù)化轉(zhuǎn)型定義為企業(yè)從以生產(chǎn)實(shí)物產(chǎn)品為中心向以提供服務(wù)為中心的轉(zhuǎn)變。不同的學(xué)者對制造企業(yè)服務(wù)化概念的理解不同，在制造企業(yè)服務(wù)化的演進(jìn)歷程上也存在著不同的觀點(diǎn)。Vandermerwe and Rada [5]提出，制造企業(yè)在由產(chǎn)品提供者向產(chǎn)品服務(wù)包提供者轉(zhuǎn)變的過程中，經(jīng)歷了從僅僅提供實(shí)物產(chǎn)品、到提供實(shí)物產(chǎn)品和附加服務(wù)、最后到提供產(chǎn)品服務(wù)包三個(gè)階段。Gebauer， Bravo-Sanchez and Fleisch [7]提出制造企業(yè)經(jīng)歷了僅僅賣產(chǎn)品、到賣產(chǎn)品+提供附加功能或服務(wù)、再到將服務(wù)作為價(jià)值創(chuàng)造的主要來源等幾個(gè)階段。

1.3 相關(guān)文獻(xiàn)簡要評述

從相關(guān)文獻(xiàn)的研究狀況來看，現(xiàn)有研究忽略了以下幾點(diǎn)：（1） “OEM-ODM-OBM”的升級路徑，受到學(xué)術(shù)界一定程度的認(rèn)可，并用來指導(dǎo)發(fā)展中國家代工企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐。而制造企業(yè)服務(wù)化在國內(nèi)是一個(gè)比較新的議題，有關(guān)制造企業(yè)服務(wù)化演進(jìn)過程的研究非常有限。已經(jīng)有少部分學(xué)者，如簡兆權(quán) and 伍卓深 [2]等提出代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級過程與服務(wù)化演進(jìn)歷程存在一定程度的融合。但是目前還沒有學(xué)者嘗試將二者結(jié)合起來進(jìn)行研究。（2） 目前有關(guān)制造企業(yè)服務(wù)化演進(jìn)路徑的研究主要是從企業(yè)服務(wù)化演進(jìn)的內(nèi)容等方面進(jìn)行討論，缺乏從過程的視角探討服務(wù)化是如何推進(jìn)的[8]，特別是缺乏對于服務(wù)化戰(zhàn)略推進(jìn)不同階段的、細(xì)致的案例分析。（3） 目前有關(guān)國際外包條件下發(fā)展中國家制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的研究中，國外學(xué)者主要從發(fā)包方角度出發(fā)，研究外包對發(fā)達(dá)國家制造產(chǎn)業(yè)的提升作用。國內(nèi)學(xué)者主要從接包方角度出發(fā)，研究發(fā)展中國家如何從發(fā)達(dá)國家的發(fā)包項(xiàng)目中獲取知識外溢和技術(shù)提升。然而，中國制造企業(yè)在自創(chuàng)品牌和服務(wù)化演進(jìn)過程中，外包的內(nèi)涵在不斷深化，企業(yè)外包的角色也在不斷的轉(zhuǎn)變，有必要將外包演化的歷程和企業(yè)外包角色的轉(zhuǎn)變考慮到相關(guān)研究中。

2 外包螺旋驅(qū)動下中國制造企業(yè)服務(wù)化演進(jìn)路徑的理論模型

2.1 外包螺旋驅(qū)動效應(yīng)

傳統(tǒng)制造企業(yè)的基本價(jià)值活動是為了實(shí)現(xiàn)順利地將產(chǎn)品交付給顧客、從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，這樣的價(jià)值活動體現(xiàn)的是通常意義下的顯性價(jià)值流。隨著制造業(yè)服務(wù)化的深入，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的重點(diǎn)從單一產(chǎn)品向產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。林光平， 杜義飛 and 劉興貴 [9]等學(xué)者因此提出在制造企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程中，除了通常意義下的顯性價(jià)值流，還存在著隱性價(jià)值流。隱性價(jià)值流滲透在制造企業(yè)的各個(gè)價(jià)值活動中，以滿足顧客服務(wù)需求為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值獲取和提高競爭優(yōu)勢為最終目標(biāo)。中國制造企業(yè)從全球價(jià)值鏈低端的制造業(yè)外包“承接方”為主，向現(xiàn)代制造業(yè)和服務(wù)業(yè)外包的“發(fā)包方”和“承接方”轉(zhuǎn)變，在此過程中，隱性價(jià)值流和顯性價(jià)值流相互交融推動著中國制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和服務(wù)化演進(jìn)。中國制造企業(yè)通過與外包合作企業(yè)的互動促進(jìn)知識流動和轉(zhuǎn)移，形成一次次新知識創(chuàng)造的螺旋過程。每完成一次螺旋，促使制造企業(yè)的生產(chǎn)和交易費(fèi)用隨之降低，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)營效率的提高、產(chǎn)出附加值的增加以及企業(yè)服務(wù)化程度的提升（見圖1）。結(jié)合中國制造企業(yè)升級路徑與服務(wù)化的現(xiàn)有研究成果，根據(jù)制造企業(yè)服務(wù)化過程中企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力和服務(wù)化程度改變的結(jié)果，本文構(gòu)建了外包螺旋驅(qū)動下制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型演進(jìn)的理論模型，如圖2所示。

圖1外包螺旋驅(qū)動模型

圖2外包螺旋驅(qū)動下制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型演進(jìn)的理論模型

2.2 模型構(gòu)建的兩個(gè)維度和演進(jìn)路徑的階段劃分

2.2.1 兩個(gè)維度

圖2構(gòu)建的理論模型包括兩個(gè)維度，分別是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力和制造企業(yè)的服務(wù)化程度。代工企業(yè)自創(chuàng)品牌和服務(wù)化過程中的價(jià)值創(chuàng)造能力可以概括為產(chǎn)品的加工/制造能力、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)/研發(fā)能力、售后服務(wù)能力、品牌營銷能力、提供基于產(chǎn)品增值服務(wù)的能力、提供基于顧客行動服務(wù)的能力。制造企業(yè)的服務(wù)化程度可分為僅提供產(chǎn)品、提供產(chǎn)品和附加服務(wù)、提供產(chǎn)品和增值服務(wù)、提供整體解決方案或完全的服務(wù)契約。

2.2.2 服務(wù)化演進(jìn)路徑的階段劃分

（一）OEM階段

OEM階段企業(yè)主要通過實(shí)體（產(chǎn)品）的加工/制造實(shí)現(xiàn)有限的價(jià)值創(chuàng)造，發(fā)包方對接包方的價(jià)值創(chuàng)造產(chǎn)生較少的影響，外包合作關(guān)系基本依靠合同維系。雖然接包方在外包的過程中，也能通過發(fā)包方的技術(shù)指導(dǎo)、交流合作，甚至短期的人員培訓(xùn)等方式獲取知識外溢。但在傳統(tǒng)外包關(guān)系下，接包方難以直接接觸到發(fā)包方的核心技術(shù)，所實(shí)現(xiàn)的技術(shù)提升是有限的。OEM階段企業(yè)的發(fā)展受到限制，內(nèi)在劣勢逐漸顯現(xiàn)出來，升級是OEM代工企業(yè)擺脫“鎖定”或“俘獲”的唯一出路。

（二）ODM階段（產(chǎn)品+附加服務(wù)）

通過前期OEM階段的學(xué)習(xí)和積累，對上游工序和客戶的要求等了解和掌握越來越多，代工企業(yè)逐漸承擔(dān)起包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)/研發(fā)，以及產(chǎn)品維修和售后服務(wù)等在內(nèi)的更加廣泛和復(fù)雜的工序和職能，這時(shí)OEM就可能發(fā)展為ODM。相比較OEM而言，ODM企業(yè)具備更加完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)/研發(fā)和制造能力，部分ODM企業(yè)還有可能將組裝和制造業(yè)務(wù)外包給其他OEM企業(yè)，而專注于研發(fā)和售后等高端價(jià)值鏈活動[4]。但由于缺乏品牌運(yùn)營能力，產(chǎn)品市場與渠道仍由其品牌客戶控制。ODM企業(yè)的主要業(yè)務(wù)仍然集中于實(shí)物產(chǎn)品的加工/制造，服務(wù)只作為產(chǎn)品的附屬品，價(jià)值增值能力有限。

（三）由“OEM、ODM向OBM”轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵

發(fā)展中國家制造業(yè)在由“OEM、ODM向OBM”攀升的關(guān)鍵在于處于價(jià)值鏈高端的研發(fā)、營銷、物流、品牌等環(huán)節(jié)的支持，而設(shè)計(jì)、研發(fā)或售后等環(huán)節(jié)其實(shí)質(zhì)是生產(chǎn)性服務(wù)范疇，可以說發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)是制造企業(yè)由“OEM、ODM向OBM”轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。然而，Amiti and Wei [10]等學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，由于外部需求持續(xù)萎縮以及“技術(shù)壁壘”的不斷提高，以及內(nèi)部研發(fā)技術(shù)和營銷能力的欠缺，增加了發(fā)展中國家制造業(yè)向價(jià)值鏈兩端攀升的難度，導(dǎo)致代工企業(yè)由“OEM、ODM向OBM”的升級普遍遇到瓶頸。許暉， 許守任 and 王睿智 [11]等學(xué)者研究后提出，代工企業(yè)可以通過逆向外包、模仿學(xué)習(xí)以及跨國并購等方式來推動企業(yè)由“OEM、ODM向OBM”的轉(zhuǎn)型升級。逆向外包，也就是發(fā)展中國家的制造企業(yè)通過跨國并購、設(shè)立海外研發(fā)中心、合資建廠等方式，將產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等生產(chǎn)性服務(wù)外包至歐美的研發(fā)機(jī)構(gòu)，獲取發(fā)達(dá)國家企業(yè)的競爭性技術(shù)[11]。

（四）OBM階段（產(chǎn)品+增值服務(wù)）

進(jìn)入OBM階段意味著制造業(yè)服務(wù)化現(xiàn)象的出現(xiàn)。制造業(yè)的服務(wù)增值活動開始以加工制造環(huán)節(jié)為起點(diǎn)，向上游的研發(fā)、設(shè)計(jì)等服務(wù)環(huán)節(jié)，以及下游的服務(wù)環(huán)節(jié)包括品牌營銷、售后服務(wù)等全產(chǎn)業(yè)鏈延伸[12]。制造企業(yè)服務(wù)化通常會經(jīng)歷兩個(gè)階段的漸進(jìn)發(fā)展模式：第一階段是基于實(shí)物產(chǎn)品的增值服務(wù)模式，第二階段是基于滿足顧客需求的服務(wù)模式[13]?；诋a(chǎn)品的增值服務(wù)是以企業(yè)在加工制造領(lǐng)域的優(yōu)勢為基礎(chǔ)，而基于滿足顧客需求的增值服務(wù)可能會超越制造企業(yè)現(xiàn)有的單一產(chǎn)品范疇，向產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。第一階段所構(gòu)建的核心能力和在此過程中樹立的品牌聲譽(yù)會成為第二階段服務(wù)項(xiàng)目的基礎(chǔ)[14]。

（五）OBM階段（服務(wù)）

隨著顧客個(gè)性化需求的日益增強(qiáng)以及市場競爭的日益激烈，制造企業(yè)從生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┊a(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)和整體解決方案，甚至“去制造化”。OBM階段的制造企業(yè)開始外包大部分生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，通過提供產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)和整體解決方案來直接創(chuàng)造價(jià)值，使服務(wù)不僅僅為產(chǎn)品增值，更是為整個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，成為獨(dú)立于產(chǎn)品的新的價(jià)值創(chuàng)造活動。目前只有少部分卓越的制造企業(yè)才具備提供脫離產(chǎn)品制造的系統(tǒng)服務(wù)的能力[14]。在這個(gè)階段，顧客有機(jī)會主動參與到產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)和整體解決方案的創(chuàng)造過程中，這也意味著制造企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式需要根本性地改變[15]。

（六）由“產(chǎn)品提供商”向“服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

服務(wù)轉(zhuǎn)型意味著制造企業(yè)從現(xiàn)有的產(chǎn)品邏輯轉(zhuǎn)向性質(zhì)完全不同的服務(wù)邏輯，這對制造企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，意味著需要經(jīng)歷一種非連續(xù)性的改變，需要對一系列涉及到企業(yè)組織的核心要素進(jìn)行根本性的變革[15]。而這些變革很可能會使企業(yè)遭遇到來自組織內(nèi)部各方面的抵制。如何在變革的同時(shí)盡量減少對組織的沖擊成為企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)需要考慮的重要問題。2003年埃森哲研究所對美國企業(yè)的高級職員調(diào)查發(fā)現(xiàn)，54%的受訪者認(rèn)為“轉(zhuǎn)型外包的出現(xiàn)為企業(yè)提供了實(shí)現(xiàn)快速變革的途徑”[16]。

2.3 服務(wù)化演進(jìn)路徑的關(guān)鍵點(diǎn)

如圖2所示，制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型演進(jìn)路徑有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。關(guān)鍵點(diǎn)I表明了ODM到OBM的演進(jìn)升級。制造企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動以加工制造環(huán)節(jié)為起點(diǎn)，向上游的研發(fā)、設(shè)計(jì)等服務(wù)環(huán)節(jié)，及下游的服務(wù)環(huán)節(jié)包括品牌營銷、售后服務(wù)等全產(chǎn)業(yè)鏈延伸，意味著制造企業(yè)服務(wù)化現(xiàn)象隨之開始出現(xiàn)。關(guān)鍵點(diǎn)II意味著制造企業(yè)向服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型。

3 研究方法和案例選取

3.1 案例研究方法

本文采用重點(diǎn)案例研究，此方法有助于對單一案例進(jìn)行更加深入地調(diào)研和分析。遵循Yin [17]等學(xué)者的建議，本研究收集的案例資料全部來源于公開資料，主要包括：從企業(yè)網(wǎng)站搜集到的有關(guān)企業(yè)發(fā)展歷程的相關(guān)資料、企業(yè)的內(nèi)部報(bào)告、有關(guān)企業(yè)的期刊文獻(xiàn)、有關(guān)企業(yè)的評論、企業(yè)公告、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的公開演講及媒體言論等。

3.2 案例研究

（一）OEM、ODM階段

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年。成立初期，海爾集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域致力于實(shí)物產(chǎn)品的加工制造，市場范圍也僅僅局限于在國內(nèi) 。當(dāng)時(shí)的海爾既不掌握核心技術(shù)，也不控制銷售渠道，處于全球家電產(chǎn)業(yè)微笑曲線的底端，其競爭能力和盈利水平比較低。在推行“品牌化戰(zhàn)略”的同時(shí)，海爾積極與國外企業(yè)合作，為國外知名廠商做OEM。通過OEM階段的“干中學(xué)”，海爾逐步承擔(dān)包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)/研發(fā)、進(jìn)一步深加工、售后服務(wù)等在內(nèi)的更加廣泛和復(fù)雜的工序和職能，并在具備一定的資金積累和代工經(jīng)驗(yàn)后開始將低附加值的組裝和制造業(yè)務(wù)外包給其他OEM企業(yè)。

（二）由“OEM、ODM向OBM”轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵

為提升研發(fā)和營銷能力，構(gòu)建品牌聲譽(yù)，海爾集團(tuán)主動向國外知名品牌企業(yè)發(fā)起“逆向外包”，通過合作設(shè)廠、建立研發(fā)基地、海外并購等方式，獲取發(fā)達(dá)國家企業(yè)的競爭性技術(shù)。例如，海爾集團(tuán)與意大利梅格尼建立合資工廠，在合作中學(xué)習(xí)對方的先進(jìn)技術(shù)和管理理念，進(jìn)而提升自身的研發(fā)和營銷能力，構(gòu)建品牌聲譽(yù)。2001年，通過并購意大利邁尼蓋蒂公司所屬一家冰箱廠，海爾集團(tuán)在歐洲實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營銷“三位一體”的本土化經(jīng)營，同時(shí)構(gòu)建了海爾的國際品牌聲譽(yù) 。

（三）OBM階段（產(chǎn)品+增值服務(wù)）

1995年海爾開始對顧客服務(wù)體系進(jìn)行不斷地改進(jìn)和升級，推出了一系列包括售前、售中、售后各環(huán)節(jié)在內(nèi)的全流程服務(wù)模式。1998年起，東軟協(xié)助海爾集團(tuán)成功實(shí)施了三期IT顧客服務(wù)支撐系統(tǒng)項(xiàng)目①。2000年，東大阿爾派協(xié)助海爾集團(tuán)構(gòu)建了全國客戶服務(wù)廣域網(wǎng)，用于收集海爾在全國各地的電話中心及售后服務(wù)中心的顧客信息，為海爾集團(tuán)提升顧客服務(wù)系統(tǒng)提供了技術(shù)保障 。2000年3月海爾在德國SPA公司的協(xié)助下搭建了ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)負(fù)責(zé)管理從采購、制造到配送、銷售過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié) ，這也為海爾集團(tuán)下一步的服務(wù)轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)。

（四）OBM階段（服務(wù)）

2005年，海爾集團(tuán)開始從制造和銷售產(chǎn)品向提供服務(wù)和成套解決方案轉(zhuǎn)型。在戰(zhàn)略合作伙伴IBM的協(xié)助下，海爾集團(tuán)建立起電子商務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了讓顧客參與到產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)和整體解決方案的創(chuàng)造過程中。電子商務(wù)系統(tǒng)搭建起為顧客提供家用電器成套設(shè)計(jì)、成套購買、成套服務(wù)和升級服務(wù)的橋梁。2006年海爾集團(tuán)構(gòu)筑了“U-Home”信息平臺，進(jìn)一步為顧客提供全方位的服務(wù)，這不僅樹立了海爾集團(tuán)的品牌形象，也滿足了客戶的個(gè)性化需求。2007年，為進(jìn)一步更好地提供滿足顧客個(gè)性化需求的解決方案，海爾啟動HGVS 項(xiàng)目，建立集團(tuán)統(tǒng)一的信息化平臺 。2008年，海爾升級售后服務(wù)，推出成套組合服務(wù)，以及專業(yè)服務(wù)工程師提供的成套差異化解決方案，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)與顧客的零距離交流。2009年，海爾提出從原來的傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型到“人單合一雙贏”的經(jīng)營模式，進(jìn)行以顧客為中心的業(yè)務(wù)流程再造，開始從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型①。2010年，海爾集團(tuán)提出將其生產(chǎn)/制造環(huán)節(jié)逐步外包給專業(yè)代工企業(yè)，逐漸淡出生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，企業(yè)自身專注于研發(fā)、品牌經(jīng)營、渠道服務(wù)，開始從產(chǎn)品制造企業(yè)向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型 。

（五）由“產(chǎn)品提供商”向“服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

2013年9月，青島海爾與KKR建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。此舉成為海爾集團(tuán)在資本層面落實(shí)“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”的重要舉措，通過與KKR的股權(quán)合作，海爾引入全球一流的戰(zhàn)略投資者資源及其杰出的合作團(tuán)隊(duì)，雙方風(fēng)險(xiǎn)共享、利益共擔(dān)，推進(jìn)海爾向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代平臺型企業(yè)的轉(zhuǎn)型①。

4 結(jié)束與建議

4.1 研究結(jié)論

本文細(xì)致地分析了服務(wù)化戰(zhàn)略實(shí)施不同階段里中國制造企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和外包活動，構(gòu)建了外包螺旋驅(qū)動下制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型演進(jìn)路徑的理論模型，特別指出了路徑中的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)和突破途徑。通過分析得出以下結(jié)論：第一，代工企業(yè)在由“OEM-ODM-OBM”路徑升級的同時(shí)也在經(jīng)歷服務(wù)化轉(zhuǎn)型。服務(wù)化是實(shí)現(xiàn)中國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有效手段。也可以說，構(gòu)建制造企業(yè)的品牌影響力與推進(jìn)服務(wù)化進(jìn)程是相互影響的。第二，發(fā)展中國家的制造企業(yè)可以通過跨國并購、設(shè)立海外研發(fā)中心以及合資建廠等“逆向外包”方式，將產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等業(yè)務(wù)外包至歐美等發(fā)達(dá)國家，獲取發(fā)達(dá)國家企業(yè)的競爭性技術(shù)。第三，中國制造企業(yè)從全球價(jià)值鏈低端的制造業(yè)外包“承接方”，向現(xiàn)代制造業(yè)和服務(wù)業(yè)外包“發(fā)包方”轉(zhuǎn)變，甚至向服務(wù)業(yè)外包“承接方”轉(zhuǎn)變。在這個(gè)過程中，外包合作企業(yè)之間的交流互動促進(jìn)了知識的溢出和轉(zhuǎn)移，形成一次次新知識創(chuàng)造的螺旋過程。

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