【摘要】柔性組織是為適應(yīng)復(fù)雜多變環(huán)境提出的概念，更具靈活性和變通性；企業(yè)績(jī)效考核是對(duì)企業(yè)、組織和員工的一種評(píng)估手段，研究方法和種類(lèi)相對(duì)較成熟；文章基于建筑企業(yè)工程項(xiàng)目之間差異化明顯、人員流動(dòng)性大、成本可控性弱等行業(yè)特征，引入價(jià)值鏈理論和柔性組織理論，對(duì)其績(jī)效考核進(jìn)行研究，以期通過(guò)對(duì)柔性組織下的績(jī)效考核研究，提高建筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

【關(guān)鍵詞】柔性組織；績(jī)效考核；價(jià)值鏈分析；過(guò)程控制

0 引言

柔性組織，是新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中演變出來(lái)的新型組織，它與傳統(tǒng)的以公司、部門(mén)、科室為單位的固有組織相對(duì)，是適應(yīng)新的生產(chǎn)、方案、工程項(xiàng)目等特定事務(wù)要求而成立的組織，與傳統(tǒng)組織相比，更具適應(yīng)性和靈活變通性?？?jī)效考核，是企業(yè)管理的一種手段，其通過(guò)運(yùn)用特定指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的行為或能力進(jìn)行全方位評(píng)估考核，再通過(guò)得出的結(jié)果，進(jìn)而朝有利于企業(yè)愿景和目標(biāo)的方向糾正和引導(dǎo)員工行為，日常運(yùn)用的考核方法主要有平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（Key Performance Indicator）和360度考核法等。

柔性組織的概念，是伴隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而引出的，對(duì)于其準(zhǔn)確的定義，目前尚無(wú)統(tǒng)一的界定，但被眾多學(xué)者普遍接受的柔性組織可理解為“與動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件相適應(yīng)的具有不斷適應(yīng)環(huán)境和自我調(diào)整能力的組織”[1～3]。其特征體現(xiàn)為在環(huán)境復(fù)雜情況下，更具靈活性、變通性和應(yīng)變能力，其結(jié)構(gòu)方面表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)扁平化。柔性組織的表現(xiàn)形式主要為虛擬組織、項(xiàng)目小組、網(wǎng)絡(luò)組織、無(wú)邊界組織和自我管理小組，本文針對(duì)的建筑型企業(yè)，一般以單個(gè)項(xiàng)目為對(duì)象進(jìn)行分析，屬于上述組織中的項(xiàng)目小組形式，即為實(shí)現(xiàn)某一任務(wù)和目標(biāo)而專(zhuān)門(mén)成立的組織或團(tuán)隊(duì)，任務(wù)完成，小組即解散，項(xiàng)目管理人者、人員構(gòu)成及任務(wù)方面均具有不確定性的特征。

績(jī)效管理的概念的提出相對(duì)較早，早在上世紀(jì)90年代，Rogers指出績(jī)效管理等同于管理員工個(gè)體績(jī)效，并把管理過(guò)程中的執(zhí)行力放在了很重要的位置[4]；同期持相同觀點(diǎn)的學(xué)者還有Ainsworth，Torrington和Heisler。Ainsworth和Smith在績(jī)效評(píng)價(jià)中引入反饋機(jī)制，當(dāng)順序性完成績(jī)效評(píng)價(jià)后，再通過(guò)反饋機(jī)制來(lái)修正；Bredrup則將績(jī)效管理劃分為制定、提高和考察三部分，制定指根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和愿景來(lái)全方位定義績(jī)效概念，提高指績(jī)效過(guò)程中的完善和改進(jìn)，考察指事后的評(píng)估和衡量；美國(guó)的斯蒂芬·P·羅賓森將績(jī)效理解為為完成人事決策進(jìn)行的員工評(píng)價(jià)過(guò)程[5]；科萊斯國(guó)際管理咨詢機(jī)構(gòu)給出了績(jī)效考核相對(duì)權(quán)威的定義，以目標(biāo)為導(dǎo)向，借助預(yù)先設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工已完成的工作進(jìn)行評(píng)估，再利用評(píng)估得出的結(jié)果引導(dǎo)員工未來(lái)行為的方法[6]。

價(jià)值鏈的概念由邁克爾·波特1985年在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中首先提出，基本模型如圖1所示，他將企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的過(guò)程分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類(lèi)[7]，基本活動(dòng)是基礎(chǔ)，是前提，輔助活動(dòng)是工具，是條件，二者共同作用下，產(chǎn)生了企業(yè)利潤(rùn)。之所以引入價(jià)值鏈理論，是因?yàn)楝F(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效分析的過(guò)程中，總是孤立地看問(wèn)題，往往通過(guò)事務(wù)結(jié)果來(lái)回溯事務(wù)過(guò)程，過(guò)多地關(guān)注結(jié)果而忽略了過(guò)程，具體事例分析將在下文建筑企業(yè)實(shí)例中進(jìn)行闡述。

圖1 波特的價(jià)值鏈模型

2 我國(guó)建筑企業(yè)現(xiàn)狀

本文主要涉及到績(jī)效評(píng)價(jià)的研究，績(jī)效即與利潤(rùn)相關(guān)的研究，在建筑行業(yè)中，設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、監(jiān)理四個(gè)過(guò)程中，施工階段績(jī)效評(píng)價(jià)較其他三個(gè)階段更具復(fù)雜性，本節(jié)中主要針對(duì)承攬施工的建筑企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行研究。我國(guó)施工建筑企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)特征表現(xiàn)在：

（1）企業(yè)自身特征為高風(fēng)險(xiǎn)、高投資與高利潤(rùn)[8]，此特征決定企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)將受到多層次因素的影響，如惡意競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的企業(yè)利潤(rùn)巨幅縮水；監(jiān)管漏洞引發(fā)的成本提升；違法違約造成的商業(yè)信譽(yù)受損等等，都會(huì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)造成影響。

（2）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)受傳統(tǒng)企業(yè)影響較大。一般傳統(tǒng)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)為剛性組織評(píng)價(jià)或利潤(rùn)評(píng)價(jià)，剛性組織評(píng)價(jià)針對(duì)固定的組織，如常規(guī)設(shè)置的部門(mén)、科室，評(píng)價(jià)模式穩(wěn)定，靈活性??；利潤(rùn)評(píng)價(jià)指評(píng)價(jià)過(guò)程著眼于結(jié)果，即最終的利潤(rùn)，上述方法忽略了外部影響因素，同時(shí)忽略了過(guò)程中相關(guān)因素，具有一定局限性。

結(jié)合建筑企業(yè)的特征，現(xiàn)將我國(guó)建筑企業(yè)與國(guó)外建筑企業(yè)、國(guó)內(nèi)行業(yè)內(nèi)建筑企業(yè)進(jìn)行比較，歸納出我國(guó)建筑施工企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)如下表1所示。

2 條件-回饋模型

基于現(xiàn)有文章對(duì)績(jī)效研究多針對(duì)最終利潤(rùn)，研究績(jī)效的過(guò)程中，也不重視和區(qū)分剛性組織與柔性組織的特殊背景。作者認(rèn)為鑒于建筑行業(yè)這一柔性組織的特殊性，應(yīng)重視產(chǎn)業(yè)鏈中間過(guò)程，重視一般員工這個(gè)關(guān)鍵資源，進(jìn)而提出條件-回饋模型。從員工角度，歸納出三種重要元素構(gòu)成[6]，依次為制約性要素、物質(zhì)性要素與關(guān)系性要素。作者認(rèn)為這三種要素與員工生產(chǎn)、作業(yè)活動(dòng)密不可分，是決定員工個(gè)人績(jī)效與項(xiàng)目績(jī)效的關(guān)鍵因素。制約要素針對(duì)宏觀組織環(huán)境和組織戰(zhàn)略目標(biāo)，物質(zhì)要素針對(duì)員工資源配置，關(guān)系性要素主要指信息傳遞和柔性組織。依據(jù)此理論建立的條件-回饋模型如圖2所示，戰(zhàn)略要求決定員工是否具備完成項(xiàng)目的條件，員工結(jié)合自身資源資源配置完成工作，從而回饋組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

圖2 條件-回饋模型

3 績(jī)效考核指標(biāo)建立

從條件-回饋模型進(jìn)行研究，可進(jìn)一步提取出員工績(jī)效的關(guān)鍵性指標(biāo)，具體包括能力維度、柔性維度和結(jié)果維度，因本文的著眼點(diǎn)是研究建筑行業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)，因此本文將針對(duì)三個(gè)維度下建筑柔性組織進(jìn)行研究。其中，能力維度較好理解，反映出員工能否勝任相應(yīng)工作；柔性維度，因柔性組織的特殊性而來(lái)，是用來(lái)說(shuō)明員工對(duì)周?chē)嘧儹h(huán)境的反映，它要求員工具有好的創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力，當(dāng)然柔性環(huán)境下的員工，靈活是相對(duì)的，不意味著員工可任意變通，它也要受到組織紀(jì)律的要求和約束，沉穩(wěn)能力也是必要能力；結(jié)果維度可以體現(xiàn)員工業(yè)績(jī)，是評(píng)估員工工作完成好壞的指標(biāo)，通俗地分為了效率和效能，效率是指作業(yè)速度，效能可理解為工作成果的質(zhì)量，除此，效益也是必要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)評(píng)價(jià)[6]。

基于此構(gòu)建的指標(biāo)體系如下圖3所示。

圖3 柔性組織指標(biāo)體系

4 結(jié)束語(yǔ)

本文在傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，引入柔性組織概念，建立了針對(duì)柔性組織的條件-回饋模型，并以建筑企業(yè)作為研究對(duì)象，借助模型建立了建筑柔性指標(biāo)二級(jí)體系，為建筑類(lèi)柔性企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)提供了借鑒和參考。本文接下來(lái)的拓展研究可從以下二方面展開(kāi)：（1）通過(guò)模型將二級(jí)指標(biāo)細(xì)化，建立三級(jí)指標(biāo)體系；（2）將定量化指標(biāo)定性化處理，賦予各指標(biāo)一定分?jǐn)?shù)，并通過(guò)特定方法得出分項(xiàng)得分與綜合得分，為企業(yè)決策提供參考。

5 參考文獻(xiàn)

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作者：劉穎鵬，1985年7月，男，河北張家口，助理工程師，碩士研究生，研究方向?yàn)楣こ添?xiàng)目管理