高婉璐

摘 要：本文從馬克思關于矛盾的觀點出發(fā)，指出人本管理的根源在于人性和制度的關系。在“復雜人”假設的前提下，主要從關注人性和制度建設兩方面給出解決人本管理根本問題的建議，指出了“人性為主，制度為輔”的人本管理發(fā)展趨勢。

關鍵詞：人本管理；人性；制度；復雜人假設

一、引言

海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏提出了三只眼理論：中國處于社會轉型階段，在計劃經濟向市場經濟轉化過程中，中國企業(yè)應長三只“眼”——一只盯住員工，一只盯住用戶，另一只盯住政策，即抓住政策機遇。不少企業(yè)家都認識到員工、用戶、政策這三者的作用，認為人本管理就是關心員工、服務用戶、抓住政策，力求通過這三者齊頭并進達到人本管理目標。但是，馬克思主義唯物辯證法指出，內部矛盾是事物自身運動的源泉和動力，是事物發(fā)展的根本原因。要想從根本上解決人本管理過程中存在的問題，就要從員工、用戶、政策中屬于企業(yè)內部的那個要素——員工入手。再深一層次剖析，因為員工是有獨立人格的自由人，上司和家庭成員也是這樣的“人”，他們有自己的思想，能夠在短時間內不斷變化；只有制度能夠在一段時間內保持穩(wěn)定，如果說員工為柔，那么制度則為剛，員工與制度的沖突是最為激烈的。人本管理的根本問題就是人性和制度之間的較量。

隨著市場經濟的發(fā)展、改革的推進、企業(yè)競爭加劇，人力資源的重要性日益凸顯，中國企業(yè)開始重視人本管理，名義上實行人本管理的企業(yè)也越來越多。但我國處于社會主義初級階段，對人本管理的研究起步較晚以及種種因素影響，我國企業(yè)實行人本管理的效果未如人意。正是基于中國企業(yè)實行人本管理有效性不強的事實，本文從馬克思關于矛盾的觀點出發(fā)分析了中國企業(yè)在人本過程中存在的主要問題并提出了個人建議。

二、問題的產生機制

由于歷史和文化的原因，我國各類組織中的“官本位”管理制度尚未得到徹底改革，有些管理者潛意識中“官貴民賤”的觀念并未清除，更有領導總以為是他恩賜給人民以“尊重”和利益，根本不知道自己的權力是人民給的，毫無感恩和謙卑之心。[1]管理人本化要求管理者在靈魂深處爆發(fā)革命，不單單要了解人本管理是什么，更要樹立強烈的人本觀念，才可能維護員工的正當權益，從而達到員工與企業(yè)合一的人本管理目標。部分管理者對人本管理有充分的重視，但沒有意識到人與人之間的差別。不懂因人而異，不去具體研究每一位員工的個性并按性格把員工分類，不注重管理經驗和具體人性相結合，即使管理者的管理經驗再豐富，也難以達到最佳效果。

三、對策

（一）明確大前提——堅持“復雜人”人性假設

有些學者在綜合經濟人、社會人、復雜人這些已有人性假定的基礎上，從系統(tǒng)動力學角度提出一種全新意義的人性假設——“目標人”假設，并用它作為人本管理的人性假設前提。這種假設有一定的缺陷，“目標人”假設是基于人生意義在于實現目標的理想狀態(tài)下提出的，這以馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素論提到的最高層次需求——自我實現和馬克思人學中強調人發(fā)展的最高目標——全面發(fā)展為依據。這樣把所有人都看做“目標人”，把人格提高到現實中根本不存在的高度，忽視了無目標群體，與實際不符，因為人類未曾達到這樣的理性認知。因此，用“目標人”假設作為人本管理的人性假設前提是不符合人類現狀的?！皬碗s人”假設能夠全面應用到各種人身上，無論此人是否有明確的目標，性格特征如何?！皬碗s人”假設與現實生活中的人性最為相符。

（二）企業(yè)要兼顧人性與制度

1.企業(yè)要關注人，注重對人性的研究。

（1）管理者要培養(yǎng)超前意識，應在員工提出要求或矛盾激化之前預見后果、主動解決。歷史上工人與資本家就工資、工時、勞動保障展開的斗爭均是在矛盾不可調和的限度下爆發(fā)的。如果資本家能夠及時對工人的需要做出反應，這些斗爭是可能避免的。企業(yè)管理者也是如此，在日常管理中了解員工的抱怨與不滿，總結員工的需要，分析這些需要是否符合企業(yè)利益，盡量予以滿足，使企業(yè)與員工至少維持在相對和諧的狀態(tài)。

（2）管理者不僅要關注人，還要關愛人。所謂關愛人，就是不盲目，不以偏概全，具體員工具體分析。要尊重員工，樹立人格平等觀念。摩托羅拉把肯定個人尊嚴、創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境、關心每個人的成長和個人前途應用在管理實踐中。管理者必須清除頭腦中落后的人格等級觀念，給予員工充分尊重，保護員工尊嚴。

（3）管理者要根據員工性格采取不同的管理方法。根據“復雜人”假設，不同人對同一領導模式有不同的反應。管理者應根據不同人的不同情況，采取靈活多變的領導模式。海爾的國內企業(yè)要求當天表現最差的員工站在廠門口的“大腳印”上反省和述說自己的不足；而在美國分公司，美國員工站在“大腳印”上不肯說過錯，而是極力表揚自己。最后海爾考慮讓表現最好的員工站在那里贊揚自己，一樣可以激勵員工。員工的個性差異使其所能接受的激勵方式各有不同，管理者要靈活地運用獎懲方法。人的性格可大體分為四種：活躍型、能力型、完善型和平穩(wěn)型，運用性格分析的方法透視組織結構，把卓越的管理效能建立在對組織成員性格的把握基礎上。[2]

2.管理者要靈活地運用制度理人，維護制度嚴肅性，保持制度對員工的約束力。

制度是員工各司其職、各負其責的保障。企業(yè)就像一架龐大的機器，每個員工就是一顆顆螺絲釘，在各自崗位上各司其職，相互協(xié)調，企業(yè)才能得以良性運轉。[3]凡是有效率、有競爭力的公司，大都是上下級分工關系處理得恰到好處的組織，首腦“將將”，中層管理者“將大兵”，基層主管通過“將小兵”、直接在前線打仗，上下級分工明確，各得其所。[4]

3.學會應變，把人性與制度有機結合，逐步實現人性為主，制度為輔。

簡政放權，弱化行政手段的地位，給員工授權。上級之所以不愿授權，主要是因為對下屬不信任，過高估計自己的重要性而忽視了員工是工作的執(zhí)行者，害怕失去控制權。[5]

四、結論

解決人本管理中存在的問題，重中之重是把握人性和制度的關系，把人性之柔和制度之剛處理得恰到好處，剛柔并濟。在“復雜人”假設的條件下，強調人性同時不忽視制度建設：管理者要關注員工的個性，在平等的基礎上有差別地對待；關注個人魅力；另一方面，維持制度的約束力，同時逐步讓制度為人服務。（作者單位：山東大學）

參考文獻：

[1] 周三多、陳傳明、魯明泓：《管理學——原理與方法（第五版）》，復旦大學出版社，2012年，28頁

[2] 楊濱：《性格的力量——人本管理》，當代世界出版社，2012年，自序4-5頁

[3] 曾惋芬：《員工的責權利》，中國物資出版社，2005年，45頁

[4] 李寶元：《人本制勝 人本管理學要義》，企業(yè)管理出版社，2007年，273頁

[5] 李寶元：《人本制勝 人本管理學要義》，企業(yè)管理出版社，2007年，272頁