孟慶祥

數(shù)量不能衍生出質(zhì)量，企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中遇到的重要問題也無法通過人數(shù)的堆積去解決。找到最大的麥穗，才能讓你開創(chuàng)出新市場。

有句俗話，“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”，這句話只是強(qiáng)調(diào)了集思廣益的好處。較真地說，無論是三個(gè)、三十個(gè)，還是三百個(gè)臭皮匠都很難頂?shù)昧艘粋€(gè)諸葛亮。就像愚公本來移不了山，而“愚公移山”的故事只是為了告訴人們做事要有恒心一樣。

春秋戰(zhàn)國時(shí)期，各個(gè)諸侯國為了在競爭策略上取勝，都十分重視智囊的作用，紛紛養(yǎng)士。國君、權(quán)臣都暗中較勁，比賽誰養(yǎng)的門客更多。當(dāng)時(shí)，四公子（平原君趙勝、孟嘗君田文、春申君黃歇、信陵君魏無忌）養(yǎng)的智囊團(tuán)多達(dá)3000人。但在歷史上，數(shù)量眾多的智囊團(tuán)并沒有做出可圈可點(diǎn)的偉業(yè)，只有呂不韋養(yǎng)的幾千人編纂了一本十幾萬字的《呂氏春秋》。為什么？

垂直與水平智力活動(dòng)

由于在長達(dá)數(shù)百年的戰(zhàn)國諸侯競爭中，門客并沒有起到什么實(shí)質(zhì)性的作用，數(shù)量始終替代不了質(zhì)量。所以，在戰(zhàn)國之后，養(yǎng)士之風(fēng)也就不再盛行了。

我們?nèi)粘Ｉ钪杏泻芏鄶?shù)量至關(guān)重要的智力活動(dòng)，最典型的就是銷售。比較大型的項(xiàng)目競爭通常都非常復(fù)雜，很大程度上是一種高級的智力競爭。人數(shù)多就可以做更多的項(xiàng)目，所以銷售算是一種可以線性疊加的智力活動(dòng)。

我們把前者稱為垂直智力活動(dòng)，后者稱為水平智力活動(dòng)。

對公司或者國家而言，分清垂直智力活動(dòng)和水平智力活動(dòng)并不困難。需要一份決策的活動(dòng)就是垂直智力活動(dòng)，而需要很多份相似的智力活動(dòng)就是水平智力活動(dòng)。做項(xiàng)目可以看成是水平智力活動(dòng)，而制定公司的銷售方針、策略和套路則是垂直智力活動(dòng)。

很顯然，垂直智力活動(dòng)對質(zhì)的要求更高，而水平智力活動(dòng)只是一種量的疊加。元代馬致遠(yuǎn)寫的《漢宮秋》中有一句“千軍易得，一將難求”，正說明了最高級的智力資源既寶貴又難求的事實(shí)。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)經(jīng)常會(huì)面臨垂直智力活動(dòng)的品質(zhì)問題。為了解決“一將難求”的問題，企業(yè)發(fā)明了很多方法，工具化、規(guī)范化是最常見的一種。比如，制定企業(yè)戰(zhàn)略就明顯是一項(xiàng)垂直智力活動(dòng)，一般來說，都是由老板或者比較厲害的人來定。

企業(yè)管理的理論則發(fā)明了很多工具。在任何一份咨詢報(bào)告中，我們都可以看到類似于SWOT分析（優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅），產(chǎn)品組合的波士頓矩陣以及波特的五力模型等。說直白一點(diǎn)，管理理論追求的理想就是，一個(gè)普通人也可以通過他們給出的模式分析出正確的戰(zhàn)略。

工具化的好處就是有套路，能夠兼顧到各種主要的、常見的問題。然而，在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，它很少能真正解決戰(zhàn)略問題。它只是可以幫助咨詢公司出一份規(guī)范的、格式化的報(bào)告，或者為公司戰(zhàn)略人員輸出一些規(guī)范的材料而已。所以，工具化解決的問題多是形式上的，而帶來的害處則往往是實(shí)質(zhì)性的。輕則養(yǎng)一堆人輸出標(biāo)準(zhǔn)化、格式化但沒有什么用的“文案”;重則按咨詢公司提供的方案去發(fā)展，可能會(huì)把公司拖進(jìn)深淵。

任務(wù)分解是現(xiàn)代管理對付復(fù)雜、困難問題的一種常用方法。從原子彈爆炸到阿波羅登月，從研制航空母艦到手機(jī)公司的競爭，任務(wù)分解就像是流水線一樣，解決了大部分復(fù)雜智力勞動(dòng)的問題。然而，我們現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，都傾向于把所有智力活動(dòng)以專司其職、分而治之的方式解決。不管是戰(zhàn)略、商業(yè)模式、競爭策略，還是有關(guān)未來技術(shù)和產(chǎn)品的發(fā)展方向。我們看到，幾乎每一個(gè)規(guī)模比較大的公司都成立了專門的組織來解決這些問題，公司越大，相關(guān)人員就越多，分工就越細(xì)。

事實(shí)上，企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中遇到的許多重要問題都無法通過人數(shù)和分工來解決。人數(shù)多無法攻克數(shù)學(xué)難題，即使公司支撐決策的部分繁多，洞察、分析事無巨細(xì)，也不見得能做出正確的決策。現(xiàn)實(shí)中并沒有顯著的事實(shí)表明，人數(shù)眾多、工種齊全的大公司會(huì)比沒有專門決策部門的小公司所做出的決策更明智。相反，許多的新技術(shù)都是小公司發(fā)明的，新市場也是小公司去開創(chuàng)的。

找到最大的麥穗

通常，登珠穆朗瑪峰有兩種方法：一種是阿爾卑斯式登山法，即自己背上行囊，準(zhǔn)備好一切;另一種是金字塔式登山法，即用一個(gè)團(tuán)隊(duì)把大部分輜重送到海拔6500米附近，登山運(yùn)動(dòng)員在這個(gè)位置之前有組織保障。登山界常用的招數(shù)就是，挖一員大將來帶隊(duì)伍，以解決核心的策略問題。盡管如此，但這些人真的能夠發(fā)揮出核心作用嗎？

體育行業(yè)是少數(shù)頂尖人才競爭的行業(yè)，如何獲得更好的人才是俱樂部的核心問題?；钴S的交易市場會(huì)根據(jù)球員的表現(xiàn)不斷地調(diào)整其定價(jià)，俱樂部在財(cái)務(wù)的約束下也會(huì)尋求最佳的組合。因此，球員的表現(xiàn)是非常個(gè)人化、數(shù)據(jù)化的，俱樂部都有專門的人員對此進(jìn)行詳細(xì)分析，但是物值不符或物超所值的情況也比較普遍。

對于企業(yè)而言，挖人的成功率遠(yuǎn)低于球員交易。大多數(shù)企業(yè)都喜歡到成功的企業(yè)或者組織中去挖人。實(shí)際上，企業(yè)的成功是多種要素組合產(chǎn)生的結(jié)果，我們很難拆開來分清每位“超級球員”的價(jià)值。在成功的組織中，確定每個(gè)人的價(jià)值比評估一個(gè)球員的價(jià)值要困難得多。企業(yè)花大價(jià)錢挖到的人一旦達(dá)不到預(yù)期，而他的價(jià)格又遠(yuǎn)高于企業(yè)正常的薪酬水平，這將會(huì)挫傷內(nèi)部其他人員的工作積極性，從而形成一個(gè)負(fù)反饋循環(huán)。

自從蘇格拉底提出“找一顆最大的麥穗”以來，這個(gè)問題就一直沒有得到徹底解決。經(jīng)營活動(dòng)通常都有許多選項(xiàng)，但你只能執(zhí)行其中的一項(xiàng)。不管是戰(zhàn)略、價(jià)格策略，還是商業(yè)模式、產(chǎn)品定位，只要能做出唯一選擇的問題，對企業(yè)而言都很重要。雖然沒有特效藥，但我們提出了一些能讓垂直智力活動(dòng)有較好選擇的原則。

第一，公司要分清楚哪些是垂直智力活動(dòng)，這部分基本不可能靠堆積人數(shù)來解決。事實(shí)上，所有大公司都按著現(xiàn)代管理提供的工具，試圖讓需要高度創(chuàng)造力和洞察力的工作平庸化。其實(shí)，人們大多不會(huì)對在大型公司戰(zhàn)略崗位上工作過的人刮目相看。因?yàn)榇蠹叶记宄@些工作盡管聽起來高大上，實(shí)際上只是一份按著固定格式在走的平凡差事而已。在厘清關(guān)鍵崗位之后，企業(yè)一定要想法設(shè)法找到最大的麥穗，讓更有天賦的人從事這份要求較高的工作。過于相信工具的結(jié)果會(huì)讓本來重要的崗位演變成例行公事的文檔部門。

第二，尋找獨(dú)特貢獻(xiàn)的人。由于垂直智力勞動(dòng)的不可疊加性，多生產(chǎn)一份相同的策略、方法也毫無價(jià)值。所以，努力尋找獨(dú)特價(jià)值非常重要。能否提出獨(dú)特見解也是鑒定員工是否能夠勝任重要崗位的標(biāo)準(zhǔn)。

第三，切勿跨界。著名物理學(xué)家錢學(xué)森當(dāng)年通過計(jì)算證實(shí)，每畝地糧食的產(chǎn)量是5.85萬斤。他根據(jù)太陽輻射的能量，假定有30%的太陽能轉(zhuǎn)化成植物有機(jī)物，最后得出了這個(gè)數(shù)字。但30%是一個(gè)顯著的錯(cuò)誤假設(shè)，實(shí)際上植物光合作用只有不到2%可轉(zhuǎn)化成有機(jī)物。錢學(xué)森的錯(cuò)誤就是跨界，一流的物理學(xué)家也需要知道基本的生物規(guī)律才行。同樣地，企業(yè)的強(qiáng)勢人物，比如老板、高層，也不應(yīng)該跨界對專業(yè)性很強(qiáng)的問題亂指揮。

第四，要有修正主義。從語義上，講修正主義并不是貶義詞。能夠挖掘到有遠(yuǎn)見卓識的天才人物固然很好，但也很難遇到。如果得不到，那修正主義就是最佳的方式。一項(xiàng)決策總是要面對新的問題，決策、執(zhí)行和實(shí)際情況也會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)偏差，此時(shí)，組織的糾錯(cuò)能力就顯得十分重要了。

工業(yè)革命以來的管理思想和方法，一直都是以消滅個(gè)體差異，降低對個(gè)體技能的要求為導(dǎo)向。無論是生產(chǎn)線還是流程，都是實(shí)現(xiàn)這種企圖的工具。但科技爆發(fā)后，在創(chuàng)新活躍、變數(shù)較多的領(lǐng)域，我們又重新承認(rèn)了個(gè)體的作用，因?yàn)樵趹?yīng)對新的變化時(shí)，人仍然是最活躍的因素。

[編輯 陳俊伶]

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