沃倫·貝格爾

顛覆式創(chuàng)新讓每個成熟的行業(yè)都面臨著外來者可能的挑戰(zhàn)。新的商業(yè)趨勢下，商業(yè)領(lǐng)袖除了要保證企業(yè)賺錢外，還要對公司的現(xiàn)在與未來提出好問題。

克萊頓·克里斯坦森被認(rèn)為是現(xiàn)今研究商業(yè)創(chuàng)新的首席專家之一，他也是哈佛大學(xué)商學(xué)院的一位經(jīng)驗(yàn)豐富的教授。20年前，克里斯坦森開創(chuàng)性地提出了“顛覆式創(chuàng)新”一詞。自此之后，它就變成商業(yè)領(lǐng)域中一個重要概念。

回到20世紀(jì)90年代，克里斯坦森那時還只是一位默默無聞的教授，他并沒有意識到，商業(yè)中出現(xiàn)越來越多的“為什么”一類的問題有什么意義。

他看到許多在科技領(lǐng)域和其他領(lǐng)域取得成功的龍頭企業(yè)，被一些新創(chuàng)公司搞得措手不及，這些新進(jìn)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)可能并不是特別出色，但是卻更簡潔、更方便，價格也更實(shí)惠。更讓人疑惑的是，這些命運(yùn)遭受突然逆轉(zhuǎn)的龍頭企業(yè)似乎做的都是正確的事情，比如更好地服務(wù)客戶、改善產(chǎn)品和提高利潤空間等。

克里斯坦森研究發(fā)現(xiàn)，在不斷擴(kuò)大的技術(shù)市場中，如果你可以把一個昂貴、復(fù)雜的專屬產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成一個價格實(shí)惠、更為大眾化的產(chǎn)品，你就能打開廣闊的市場，并且可以改變游戲進(jìn)程——推翻已確立的市場領(lǐng)導(dǎo)者。但是，為什么只有新進(jìn)者才能抓住這樣的機(jī)會？為什么這些擁有高度專業(yè)化的技術(shù)和豐富資源的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不能像他們在高端市場那樣在低端市場占據(jù)有利地位？

關(guān)于這一點(diǎn)，克里斯坦森認(rèn)為：這些聰明的商人沒有接受過提問題或者探詢方面的相關(guān)訓(xùn)練。在商學(xué)院，這些未來的首席執(zhí)行官主要是在學(xué)習(xí)一些頗為實(shí)用且能幫助他們作出判斷的管理理論，但直到世界發(fā)生改變和舊理論失效時，他們才發(fā)現(xiàn)原來的理論行不通了。到那時，大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已無法逃避困境。

那么，商業(yè)領(lǐng)袖怎么樣才能提出一個好的問題？

回歸初心：我們?yōu)槭裁匆?jīng)商

首先，企業(yè)家要尋回初心。幾乎每一家企業(yè)都承認(rèn)，經(jīng)商就是為了掙錢，這樣才能在商界站穩(wěn)腳跟。但是，如果你追溯它們的足跡，許多企業(yè)起初成立時都有一些更復(fù)雜的原因，而遠(yuǎn)非只有掙錢這么簡單。許多企業(yè)如戈?duì)柟?、耐克公司、Airbnb公司和Netflix等都是為了填補(bǔ)一個未滿足的需求而成立的，比如為了讓生活更輕松、更便捷、更令人愉快等。大多數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)都是在試圖解決一個問題的過程中誕生的，而正是這個問題為其提供了早期的目標(biāo)意識。

盡管那些曾經(jīng)的激勵性原則隨著時間的推移已經(jīng)被埋藏了，但提出“為什么”這類的問題可以幫助我們將它們挖掘出來。

凱西·希恩是戶外服飾公司巴塔哥尼亞公司的首席執(zhí)行官，這家公司確立了堅定而明確的公司使命，而公司的使命與“鼓勵戶外活動和保護(hù)環(huán)境”的目標(biāo)緊緊捆綁在一起。

希恩認(rèn)為，認(rèn)清楚公司是因何創(chuàng)辦的可以幫我們時刻引導(dǎo)公司的前進(jìn)方向。當(dāng)創(chuàng)辦人創(chuàng)立公司時，公司的目標(biāo)基本上就是保護(hù)他們所愛的事物和自然，并且嘗試擴(kuò)大公司影響力以便鼓舞他人。

這不僅是巴塔哥尼亞公司存在的理由，也是諸多員工在該公司工作至今的理由。希恩說：“這就是為什么為了完成工作目標(biāo)，他們要兩步一個臺階往上走的原因。”最近幾年，該公司的收益有了強(qiáng)勁的增長，但這并非大多數(shù)人在此工作的首要理由。當(dāng)希恩談到公司的財務(wù)成果時，員工們似乎興味索然，而他指出：“但當(dāng)我談到類似‘我們派出50人到海灣地區(qū)幫助做一些清理工作’時，人們突然站起來歡呼雀躍。這就是他們待在這里的原因?！?/p>

目標(biāo)類問題之所以重要，是因?yàn)槿绻隳芑卮鹚鼈?，就會讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者騰出時間來去尋求重要的機(jī)遇、謀求解答影響深遠(yuǎn)的問題，始終明確公司一直堅定不移的信念到底是什么。

IBM資深顧問山下凱斯說：“產(chǎn)品更新?lián)Q代，領(lǐng)導(dǎo)層頻頻更換，趨勢轉(zhuǎn)瞬即逝，但從頭至尾你需要知道怎樣回答我們到底是誰？我們的核心價值是什么？”當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身處于重大變革之中時，明確這兩個問題的答案就變得尤其關(guān)鍵。數(shù)字革命已經(jīng)迫使許多企業(yè)重建和進(jìn)行重新思考，因?yàn)橛袝r它會將企業(yè)推向一個并不熟悉的領(lǐng)域。已經(jīng)弄明白自身特性和目標(biāo)這些基本問題的企業(yè)就已經(jīng)能在處理一些使人心緒不定的新問題上具有優(yōu)勢了，比如“我們現(xiàn)在在做什么生意？”

培養(yǎng)好奇：創(chuàng)建一種探詢文化

尋回初心后，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，需要處理的另一個關(guān)鍵問題是：“我們怎樣才能創(chuàng)建一種探詢文化？”但在提出該問題之前，他們可能會首先產(chǎn)生質(zhì)疑：“我們真的需要一種探詢文化嗎？”

山下凱斯說：“我認(rèn)為，許多傳統(tǒng)公司可能不會想構(gòu)建這樣一種文化。我們發(fā)現(xiàn)有很多公司的文化都是排斥探詢的?！倍@是為什么呢？有一種觀念認(rèn)為，在一種企業(yè)文化中，鼓勵員工提出更多的問題可能會使公司內(nèi)部出現(xiàn)混亂。

如果一家公司給予員工更多的空間去質(zhì)疑，就意味著這家公司的政策可能會受到挑戰(zhàn)?，F(xiàn)有的模式和實(shí)踐方式也可能會引起員工們反思：“我們?yōu)槭裁匆眠@種方式來做這件事？”對一些中層管理者來說，他們不得不針對員工提出的問題進(jìn)行解釋和尋找合理的借口。有些擁有專業(yè)知識的人，很討厭非專業(yè)人士對他們的淵博知識提出質(zhì)疑。而一心想推動事情發(fā)展的管理者則可能會覺得，他們不一定非要回答自己下屬提出的問題。有些人會認(rèn)為，探詢會讓進(jìn)程變慢，尤其是那些認(rèn)為企業(yè)最需要的是“答案”，而非“問題”的人。

這種擔(dān)憂固然存在，但對任何一家需要創(chuàng)新或者需要適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境、應(yīng)對競爭和其他顛覆性力量的公司來說，培養(yǎng)一種探詢文化非常重要，因?yàn)檫@種文化能促進(jìn)具有創(chuàng)造性的、新鮮的和適應(yīng)性的思維在整個組織中流動。如果公司中有一位領(lǐng)導(dǎo)者可以充當(dāng)“首席探詢官”的角色固然很好，但這仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如今的許多公司都面臨著一系列復(fù)雜的挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)需要的是協(xié)作式的、跨學(xué)科的問題解決方式。創(chuàng)造性思維不僅來自公司的所有部門，也來自公司外部。如果企業(yè)形成一種“好問”的文化，那么探詢、學(xué)習(xí)和信息共享就會開始蔓延，也就會允許人們不受限制地探索出新想法。

如果一家公司想讓員工們認(rèn)同一種探詢文化，那么創(chuàng)建并滋養(yǎng)這種文化就必須從公司高層做起。公司領(lǐng)導(dǎo)者要清晰地表明，員工們可以提出問題而不會受到懲罰。另外，領(lǐng)導(dǎo)者還要對從公司使命到策略再到政策的一切都要提出質(zhì)疑。

谷歌一直堅持通過每周五的會議進(jìn)行完全開放的問題討論會，此時所有的員工都會被邀參加會議，向公司的兩位創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林提問題。而這些問題會立即被公司的員工們投票決定是否圍繞其進(jìn)行討論，最高級別的問題通常都是最難解決的且最有爭議的問題，它們隨后會立刻被管理層提上日程。

谷歌前首席工程師查爾斯·沃倫說：“坐在會議室里，了解到公司里的任何人都能提任何問題，是一件非常令人欣慰的事?！倍雀璧倪@種探詢文化并不總是友好的。沃倫指出：“有些問題可能會針對個人或具有攻擊性?！?/p>

盡管如此，谷歌傳達(dá)出的信號是，公司做的任何事都是基于每名員工提出的問題。由此可見，員工提出的這些問題將會受到切實(shí)的關(guān)注。告訴員工他們可以問任何問題是件好事，但如果他們提出的問題最后只是被關(guān)在一個沒人打開的“問題盒子”里，那么就可能永遠(yuǎn)也達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)了。

鞏固氛圍：補(bǔ)充志同道合的新人

如果企業(yè)想構(gòu)建并維持一種探詢文化，那么最好的方式之一就是持續(xù)不斷地增加新人，因?yàn)樾氯俗匀欢粫境錆M好奇。如果你問一些公司領(lǐng)導(dǎo)者或管理人員，是否有興趣雇用那些善于質(zhì)疑的人，他們很可能毫不猶豫地表示自己會這樣做。但是，當(dāng)他們面試未來的員工時，卻常常會單純根據(jù)員工給出的答案就對其作出評判。由此可見，在評估一個人的質(zhì)疑能力、創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力方面，這些領(lǐng)導(dǎo)者做得仍然不夠。所有這些現(xiàn)象都會引發(fā)這一問題：如果一次面試就能測試出一個人提出問題的能力，以及他回答這些問題的能力，那會怎么樣？

從邏輯上來說，可以解決這一問題的方案是讓面試者自己提出問題。然而，面試的最后一輪通常都是由公司面試主管提問面試者，比如，“你還有什么問題嗎？”這類問題換來的可能只是面試者準(zhǔn)備好的一些生搬硬套的臺詞，讓面試者問出的也只是一些封閉式的、現(xiàn)實(shí)的問題，類似“我將從什么時候開始上班？”“將會有多少次旅行？”等。而這些問題則是與深度思考、創(chuàng)新性問題背道而馳的。

為了解決這個問題，還有一種方法就是面試主管讓每個面試者準(zhǔn)備一些問題，但要告訴他們，這些問題應(yīng)該是體現(xiàn)其雄心壯志的、開放式的，并推薦面試者使用“為什么”“如果”“怎樣”等類的問題。另外，面試主管還需要讓面試者明確這些問題應(yīng)該與這家公司或所在行業(yè)有關(guān)，其中可能包括：詢問公司可能的擴(kuò)張方式或其產(chǎn)品的改進(jìn)方式;應(yīng)對客戶或來自社會的挑戰(zhàn)方式;公司有待探索的那些尚未被利用的機(jī)遇等。顯而易見，每個面試者提出的問題會透露出很多與他或她有關(guān)的信息。那么這些問題是大膽的和富有想象力的嗎？是十分中立且實(shí)際的問題嗎？另外，這些問題是否能表明面試者在面試之前曾做過一些調(diào)查？如果他們做過調(diào)查，那將是一個好跡象，因?yàn)檫@表明面試者知道怎樣進(jìn)行情景分析。

為了弄清楚這個人是否是匆忙提出問題的，在面試中，你可能需要讓面試者在之前準(zhǔn)備的問題的基礎(chǔ)上再提出一些問題，比如利用正確問題研究所的探詢練習(xí)讓他們改進(jìn)和優(yōu)化自己已經(jīng)提出的問題。例如，如果他提出了一個“如果”類的假設(shè)性問題，那就讓他用“為什么”類的問題去挑戰(zhàn)自己的假設(shè)，或者讓他通過提出“怎樣”類的問題將自己的想法變得更加切合實(shí)際。這些做法都會表明，一個人是否知道該怎樣“用問題來思考”。而如果面試者已經(jīng)想出了一個有趣的問題，之后又在該問題的基礎(chǔ)上進(jìn)行了完善，那么這個人很明顯就是一個難得的探詢者，公司應(yīng)該歡迎他加入。

[編輯 王宇航]

E-mail：wyh@chinacbr.com