許正

去冗時代是一個很“糟糕”的時代，任何重大的變化和痛苦的選擇，都如蝴蝶效應(yīng)一般影響著商業(yè)格局。但對于那些有準(zhǔn)備的頭腦來說，也是一個充滿新機會最好的時代。

在現(xiàn)代企業(yè)中，COO曾經(jīng)是一個很關(guān)鍵的職位，但從數(shù)據(jù)上看，現(xiàn)在這個職位已經(jīng)不再重要了。2012年只有38%的財富五百強企業(yè)設(shè)有COO位置，而2000年這個比例是48%。最近幾年，國內(nèi)的公司如百度和七天酒店也相繼取消了COO的職位。

從歷史來看，COO這個職位自從上世紀(jì)70年代后期才在大公司中出現(xiàn)，其最初的定位是幫助CEO處理公司內(nèi)部事物，從而讓CEO有更多的精力處理公司戰(zhàn)略和外部事物。COO一直如同其他正在消亡的大公司的內(nèi)部職務(wù)一樣，是曾經(jīng)輝煌和強盛的工業(yè)時代公司內(nèi)管理職務(wù)的產(chǎn)物。而在這個新的時代里，一系列職務(wù)，包括我們的管理方式正在發(fā)生重大的變化。不僅是職位的消失，管理系統(tǒng)、原有的產(chǎn)品模式，乃至于渠道方式都在趨向于精簡化和快速化。

我們將這個正在到來的時代，稱為“去冗時代”。

去冗時代的驅(qū)動力

去冗時代的到來有一個根本的原因，就是關(guān)于這個時代變化的速度：不管我們喜不喜歡、接受還是不接受，那就是我們面臨的變化，的確是越來越快了。而快速變化的結(jié)果，要求每一個希望在這個時代里生存的企業(yè)都必須做出快速有效的響應(yīng)。因而如何將過去緩慢的決策加快，如何減少內(nèi)部的決策層級，如何將那些一切不需要的管理方式剔除掉，從而使企業(yè)更加靈活、有活力，就成了每一個企業(yè)生存的必須之選。去冗時代的根本驅(qū)動力就是時代的快速變化。

快速變化時代的另一個特征，是每一種產(chǎn)品乃至每一種模式的生命周期都變得越來越短。杰出的企業(yè)家杰克·韋爾奇，曾經(jīng)按企業(yè)生命周期的長短，將不同的產(chǎn)業(yè)分為長周期產(chǎn)業(yè)和短周期產(chǎn)業(yè)。所謂長周期產(chǎn)業(yè)指的是像航空、能源、醫(yī)藥、機械等變化比較緩慢的產(chǎn)業(yè)，短周期產(chǎn)業(yè)則是那些諸如信息技術(shù)和軟件行業(yè)在內(nèi)的快速變化的行業(yè)。短周期產(chǎn)業(yè)和長周期產(chǎn)業(yè)的競爭邏輯是完全不一樣的，長周期產(chǎn)業(yè)立足的是長遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)布局，穩(wěn)態(tài)的發(fā)展戰(zhàn)略，可是這個時代正在發(fā)生一個重大變化，就是那些曾經(jīng)穩(wěn)態(tài)的長周期產(chǎn)業(yè)也正在被拉進(jìn)短周期產(chǎn)業(yè)的名單。工業(yè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，使得那些巨無霸級的大型工業(yè)公司，開始面臨快速變化所帶來的不確定性。因此，長周期產(chǎn)業(yè)的短周期應(yīng)對和短周期策略變得越來越必要。而每一個企業(yè)的產(chǎn)品生命周期正在縮短這一事實，也的確增加了每一個人的痛苦指數(shù)。

曾經(jīng)主導(dǎo)思想和輿論的媒體行業(yè)，在今天已經(jīng)變成了徹頭徹尾的短周期行業(yè)。如果講月刊的生命周期是一個月的話，那日報的生命周期只有一天，但是互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息傳播的高度便利，使得信息的傳播速度以小時乃至分來計算。在這個行業(yè)中的從業(yè)人員所面臨的競爭壓力之大就可想而知了。

長周期產(chǎn)業(yè)的短周期化，短周期產(chǎn)業(yè)的競爭白熱化，是我們正在面臨的現(xiàn)實。為了在這樣一個變化的時代獲得生存的資格，每一個接受去冗時代經(jīng)營法則的企業(yè)都必須從三個方面認(rèn)真思考，并且采取相應(yīng)的措施：一是要讓內(nèi)部管理變得更加簡單和直接，二是要剔除平庸的產(chǎn)品，打造出更加出色的產(chǎn)品和模式，三是徹底的去中介化。

讓管理變得簡單和直接

不管是在商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代還是正在風(fēng)起云涌的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，乃至工業(yè)4.0的愿景中，這種方式都被越來越多的企業(yè)所青睞和采納。作為一種新型模式的結(jié)果，組織的運作方式將發(fā)生根本性的變化，過去多層級的業(yè)務(wù)運作，將被扁平化的組織結(jié)構(gòu)所徹底取代。

20年前，當(dāng)GE公司的天才CEO杰克·韋爾奇在公司內(nèi)部大刀闊斧，將龐大的工業(yè)系統(tǒng)的管理層級削減至只有六層時，產(chǎn)業(yè)界的所有人都為之驚嘆，而今天這種六層模式也顯得過于復(fù)雜和低效了。在這種平臺加組件的新經(jīng)營模式的驅(qū)動下，未來的管理層級會是幾級呢？

在我們回答這個問題之前需要解決的一個問題，就是常規(guī)管理的中間層級是否還有存在的必要。很多人認(rèn)為應(yīng)該干掉中層，海爾公司的管理者們持有這樣的觀點，因為傳統(tǒng)的中層是信息的傳遞者，他們的很多管理權(quán)就是來自于對信息的獲取，以及對信息的控制。

今天，隨著信息在企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)之間的自由流動，顯然這種職能已經(jīng)不重要而且不再需要了。但是我們不要忘了一個關(guān)鍵的工作，這個工作在今天最極端的競爭方式—戰(zhàn)爭中也依舊需要。即便以美國為代表的最新型的作戰(zhàn)方式，僅僅由強大的指揮后臺和前端武裝到牙齒的大兵兩層級組成，也必須有現(xiàn)場的動員、組織以及協(xié)調(diào)者。這群人可能不再是單純的指揮者，他們也是作戰(zhàn)部隊的一員，但是他們的作用更多體現(xiàn)在士氣的鼓舞、協(xié)作，以及用現(xiàn)場的領(lǐng)導(dǎo)力來完成各種千變?nèi)f化的復(fù)雜任務(wù)，從而面對和響應(yīng)復(fù)雜的挑戰(zhàn)，我將這種層級的出現(xiàn)稱為組織內(nèi)的第2.5級。

如果將傳統(tǒng)信息控制的第3級，也就是中間級消滅的話，那么這種以現(xiàn)場組織和動員從而確保任務(wù)完成的2.5級是一定要存在下去的，就像小米公司新的管理結(jié)構(gòu)那樣。小米公司的管理架構(gòu)，就是由若干個合伙人和基層的工程師，以及從工程師中提拔的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)所構(gòu)成的2.5級模式組成，這些都是現(xiàn)代組織形式新的發(fā)展。即便是傳統(tǒng)的大型組織，也在向這方面進(jìn)行著轉(zhuǎn)型，GE公司的六層管理架構(gòu)的扁平化，也激勵著中國公司采取類似的措施。

阿里巴巴就是這一方面的典范。雖然這是一家電子商務(wù)公司，但它的管理結(jié)構(gòu)還是傳統(tǒng)的事業(yè)部制，但是阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中也嘗試了高度扁平化的管理模式。如果我們不能做到像蘋果以及小米那樣以產(chǎn)品經(jīng)理為基本樣板的高度整合型的管理方式，那至少像GE和阿里巴巴這樣的事業(yè)部制的精簡版，也是未來組織變革的方向。不管是2.5級還是3級，都是組織扁平化精簡的未來趨勢。

在組織上去冗的簡潔和直接管理，要求組織內(nèi)部建立一種坦誠的溝通文化。這種文化的變化對大多數(shù)企業(yè)來講，比改變組織更加困難，因為它挑戰(zhàn)的是組織內(nèi)每一個人的人性和自身習(xí)慣的防衛(wèi)。但是快速的變化和對環(huán)境的適應(yīng)，將使得那些擁有直接和簡單溝通方式的企業(yè)逐漸勝出，也逼迫其他企業(yè)能夠采取更加直接有效的管理方式，管理的簡約化也是符合人性的。中國祖先的傳統(tǒng)經(jīng)典《易經(jīng)》中談到“簡則易從”，一切事物的最高原則就是簡潔。

剔除平庸的產(chǎn)品和服務(wù)

去冗時代的另一個特征，就是要求每一個企業(yè)都要剔除那些平庸的產(chǎn)品和服務(wù)，打造更加出色的產(chǎn)品、服務(wù)以及模式。

什么是更加出色的產(chǎn)品和模式？就是具有真正競爭力的東西，真正能給客戶創(chuàng)造價值的東西，而不是看似熱鬧，有各種點綴，實則不會引起別人持久關(guān)注的產(chǎn)品或者服務(wù)。

兩個月前，我曾經(jīng)參加過一個朋友的新產(chǎn)品發(fā)布會，他發(fā)布的跨團(tuán)隊協(xié)作軟件，在當(dāng)時頗為熱鬧了一陣。但我一直難以打消的疑慮是，這種產(chǎn)品已經(jīng)到處都是了，這次的新產(chǎn)品到底有什么不同呢？我瀏覽了App之后，發(fā)現(xiàn)除了初始頁面看起來比較炫以外，沒有什么實質(zhì)性的區(qū)別。于是，在餐桌上我問了一個不太合時宜的問題，“各位在座的朋友，你們有誰愿意真正用這款產(chǎn)品？”竟然沒幾個人點頭，這也讓那位朋友頗為尷尬。但是當(dāng)時我內(nèi)心認(rèn)定這種平庸的產(chǎn)品沒有市場，它很快就會被大家所遺忘。事實上，兩個月之后已經(jīng)沒有人在談?wù)撨@款產(chǎn)品了。

出色的產(chǎn)品不僅有觸及人性的功能、獨特的設(shè)計，更重要的是它需要有堅強的技術(shù)作為支撐，它需要是真正有壁壘的東西。最近我去參觀一家機器人公司，這可是當(dāng)下火爆的工業(yè)4.0的話題之一。讓我們大為詫異的是，這家公司正在幫助客戶維修日本安川公司的機器人，今天的售價竟然只有14萬元，比起兩年前的50萬元可是大大降低了門檻。這一降價策略使得國內(nèi)剛剛新興的機器人產(chǎn)業(yè)毫無還手之力。究其原因，減速器是這種機器人最為關(guān)鍵的技術(shù)，中國企業(yè)幾乎完全依賴進(jìn)口，還沒有誰能夠真正突破，而這一產(chǎn)品竟然占到了產(chǎn)品價值的三分之一。而日本公司所采取的產(chǎn)品策略非常簡單，就是高價把減速器賣給中國的機器人制造商，而自身所用的減速器產(chǎn)品采用極低的內(nèi)部價格核算，因此整體價格極低，從而在價格和性能上一舉擊敗了中國的追趕者。

當(dāng)我們看到車間里那些各種各樣的機器人產(chǎn)品時，我們在感慨，平庸的產(chǎn)品不如不要。而這家公司基于獨有技術(shù)開發(fā)的視覺定位的新款產(chǎn)品，竟然獲得了市場的熱捧和大量的訂單。它使得新興的電動汽車電池的換取在短時間內(nèi)成為可能，只需要3.5分鐘。一輛轎車或者汽車沉重的充電電池就可以被它們的視覺定位系統(tǒng)所鎖定，并且用機械手隨意地取出和更換。這種有絕對技術(shù)附加價值的產(chǎn)品，正是客戶真正需要的。對他們來說，其他產(chǎn)品都是平庸的產(chǎn)品，沒有市場的產(chǎn)品，而這個真正帶來差異的，使得他們產(chǎn)品脫穎而出的，正是這種有著絕對技術(shù)壁壘的出色產(chǎn)品。

在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的時候，每當(dāng)看到那些企業(yè)如數(shù)家珍地拿出自己的產(chǎn)品進(jìn)行介紹時，我都不禁會問一個問題，“這里面哪一些是真正出色的產(chǎn)品，哪一些是可以被剔除的平庸產(chǎn)品？”如果有平庸的產(chǎn)品就請盡快剔除它吧，把你的精力放在打造最出色的與眾不同的產(chǎn)品和技術(shù)上。這不僅減少了你的資源浪費，更重要的是，在這個供大于求的時代，只有真正出色的東西才能被人選擇。請記住當(dāng)年杰克·韋爾奇所說的“數(shù)一數(shù)二”原則，這是企業(yè)經(jīng)營中依舊有效的不二法則，如果不能做得出色那就不要干，這也是去冗時代的基本要求。

徹底的去中介化

最后，我們不得不考慮的是去中介化。雖然這一概念已經(jīng)被很多人談了很久，而且大家都知道去中介化的根本推手就是互聯(lián)網(wǎng)。它使得所有那些沒有增值的中介失去了存在的土壤，但是很多人并不能夠認(rèn)識到這個事實的嚴(yán)酷性，依舊在被去中介的過程中苦苦掙扎。前不久，有一位企業(yè)家打電話給我，他們曾經(jīng)是一家很成功的外貿(mào)服裝出口商，他們的北美買家看來是一個忠實的買主，與他們維持著長達(dá)十幾年的訂貨關(guān)系。但是他非常不安，因為他覺得遲早有一天這些沒有價值的中介式貿(mào)易會被互聯(lián)網(wǎng)的鐵蹄蕩平，他問我是否是這樣。

面對這樣的詢問我只能反問他，覺得從現(xiàn)在看未來五年，他的客戶用互聯(lián)網(wǎng)方式到其他供貨商那里采購服裝的可能性是增大還是減少？他說一定是增大。我問他，從現(xiàn)在看未來五年，他的國內(nèi)供應(yīng)商主動到國外去與客戶對接的可能性，或者通過互聯(lián)網(wǎng)與客戶對接的可能性是增大還是減少？他也說一定是增大。那我說好了，既然趨勢如此，你問我這個問題，是想證明什么呢？是想在這樣一個變化的時代里獲得一絲來自所謂管理專家的慰藉嗎？

在去中介化的浪潮下，所有這些不能說明自己有明確價值的中介商都將被洗掉。最近在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，即便是長袖善舞的萬達(dá)商城也面臨著虧損加大的窘境，那些傳統(tǒng)的店鋪商家們，也不得不被萬達(dá)清理出門戶。雖然引發(fā)了各種騷亂和糾紛，但這一切都是商品交易去中介化的必然結(jié)果，也是我們必須面對的嚴(yán)酷現(xiàn)實。有人痛恨電商，甚至有人痛恨馬云，但我覺得這是不公平的，因為這個時代正在走向去中介化。對于這些被剔除的中介們，最好的選擇就是重新在新的市場里尋找自身的價值定位，去創(chuàng)造屬于未來的獨特價值，而不是抱著過去怨天尤人。

我的一個朋友是一家大型國企的外貿(mào)出口者，他發(fā)現(xiàn)如今大宗商品的外貿(mào)代理越來越被直接交易，甚至網(wǎng)上的交易所替代，他們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)正在迅速萎縮。但是因為商品中所含技術(shù)的復(fù)雜性，他們的很多客戶并不能夠完全確信所選用的技術(shù)以及產(chǎn)地是否滿足他們的技術(shù)要求。于是，他們開始轉(zhuǎn)向自己的傳統(tǒng)客戶，并提供技術(shù)咨詢服務(wù)，甚至開始進(jìn)行技術(shù)產(chǎn)權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)的交易，由此開辟了一個完全嶄新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這就是在去中介化時代重塑自身價值的絕好案例。

去冗時代我們必須面臨這些重大的變化和痛苦的選擇，但是那些能適應(yīng)潮流的企業(yè)不僅能夠得以生存，更重要的是，在變化的時代找到自身新的立足點，并且創(chuàng)造新的價值。

讓我們回顧這三個關(guān)鍵的變化以及我們需要采取的措施：

1. 讓你的管理變得更加簡單和直接，越簡單越好，越直接越好;

2. 剔除那些平庸的產(chǎn)品和服務(wù)，打造獨特的、真正有價值的產(chǎn)品，投資于技術(shù)，投資于在價值系統(tǒng)中的獨特定位，并且真正構(gòu)筑你的競爭壁壘;

3. 如果你是傳統(tǒng)的中介，請警惕去中介化帶來的滅頂之災(zāi)，在你還有機會的時候迅速轉(zhuǎn)身，走向一條新的附加價值之路，從那些沒有價值的中介業(yè)務(wù)中迅速脫身。

[編輯 周春林]

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