用最少人做最大事

Uber奉行“三人模式”

Uber目前在全球已經(jīng)滲透了50多個國家，300多個城市。然而，與其他公司大隊人馬進駐新城市不同的是，Uber 進入新城市時一般只有三名工作人員：一名市場經(jīng)理，一名運營經(jīng)理以及一名負責(zé)其他事務(wù)的人員。除此之外，Uber還崇尚“去中心化”，比如在中國，既沒有中國區(qū)CEO，也沒有中國區(qū)負責(zé)人。

雖然只有3個人，但Uber一開始就建立了自己的高端品牌，品牌定位高于大多數(shù)用戶，從上面俯沖的模式迅速影響著大眾人群。先搞定1%的意見領(lǐng)袖，然后影響公司總監(jiān)、白領(lǐng)等9%的用戶，組成用戶群的核心，再從上到下進行輻射，影響余下90%的人群。正是因為用最少的人做了最合理的分配，只有三個員工的Uber才能在每個城市都迅速崛起。

弱化崗位邊界

殘酷Netflix不用閑人

如果用兩個詞概括Netflix的管理理念的話，那應(yīng)該是“精英”與“自律”。它的管理邏輯也非常簡單：確保團隊中都是高效、負責(zé)的精英人才，然后以“常理”管理員工。無論是在設(shè)置團隊和個人分工的組織模式上還是在調(diào)配、激勵、培養(yǎng)三大支持系統(tǒng)上都可以看到，Netflix的每一項舉措都試圖把這兩件事推向極致。而由于業(yè)務(wù)單一，形成了企業(yè)內(nèi)無邊界協(xié)作的組織結(jié)構(gòu)，即員工都集中在同一類業(yè)務(wù)上，角色時刻因任務(wù)進行轉(zhuǎn)換，臨時團隊、跨部門協(xié)作形成了常態(tài)。

Netflix也極力使組織結(jié)構(gòu)扁平化，并極力使每個崗位職責(zé)“足夠大”，弱化崗位邊界，構(gòu)造柔性的、網(wǎng)狀的協(xié)作關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，Netflix幾乎沒有標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)，取而代之的是一種建立在同事之間的嚴(yán)格的相互要求與緊密協(xié)作鏈條之上的柔性流程。

功能聚焦化

Fitbit單點突破

據(jù)全球五大市場研究公司之一的Gfk數(shù)據(jù)顯示，約有三分之一的用戶在購買可穿戴設(shè)備6個月后打算將其丟棄，原因是未發(fā)現(xiàn)明顯作用。智能手環(huán)Fitbit很早就洞察到了這一點，在這樣一個“0”的產(chǎn)業(yè)中要想突圍，首要考慮的問題是如何搭建出“1”的產(chǎn)品，而不是搞大而全的N。因此，它高度聚焦在以手環(huán)為核心的運動健康監(jiān)測上，結(jié)果就是，在美國的健身運動追蹤類市場中，F(xiàn)itbit占有率達到了70%左右，處于絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位。

華為、三星走商務(wù)路線，Jawbone和Fitbit走高端個性化路線，小米和叮咚的手環(huán)走草根路線。無論哪種路線，從當(dāng)前市場表現(xiàn)出來的情況上看，“萬金油”的產(chǎn)品已經(jīng)遭遇困境。對于智能穿戴產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者們來說，如果不改變當(dāng)前這種追求產(chǎn)品“大”功能的做法，前路將越來越艱辛。只有聚焦細分市場、細分人群，堅持“小”功能的策略，才能脫穎而出。

小二也有免單權(quán)

海底撈推放權(quán)管理

海底撈一直以來都推崇“放權(quán)管理”制度。創(chuàng)始人張勇規(guī)定，他在公司的簽字權(quán)在100萬元以上，100萬元以下由副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責(zé)，大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理均有30萬元的簽字權(quán)，店長有3萬元的簽字權(quán)，普通員工有對客人進行打折和免單的權(quán)力。也就是說，海底撈的服務(wù)員擁有的權(quán)力與其他餐館的經(jīng)理是一樣的。

授權(quán)可以有效提高員工的靈活性，改善員工的工作態(tài)度，加強心理賦能，提高責(zé)任感。員工可以根據(jù)服務(wù)需要調(diào)整自己的行為，在每一個服務(wù)的關(guān)鍵時刻更好地滿足顧客提出的要求，在補救性服務(wù)過程中也能向不滿的顧客做出快捷而直接的答復(fù)。如果企業(yè)對員工適當(dāng)?shù)厥跈?quán)，讓員工在第一時間糾正服務(wù)差錯，就能讓情緒不滿的顧客變得滿意，甚至成為忠實顧客。

背負枷鎖

用戶體驗混亂

微博版面一鍋燴

2009年8月，新浪在四大門戶中率先推出了微博，通過長期積累的名人資源和運營經(jīng)驗把握住了這次難得的市場空白期。舉全公司之力，新浪微博迅速成為了中國最大和最具影響力的社交媒體平臺，一度被冠以社交之王的名號。

然而，火了一陣后，新浪微博便開始迷茫定位的問題：到底是做一個社會化媒體還是做一個社交網(wǎng)絡(luò)？新浪微博的想法是，兩邊都不落下。于是，想一鍋燴的新浪微博在商業(yè)化層面推出了微博會員、微號、微幣，在社區(qū)化層面推出了微吧、微博V4以及V5改版等，在媒體化層面推出微刊等。

什么都干，四處試探看看哪里能走通的做法，非但沒能使新浪微博走出一條大道，反而讓復(fù)雜的各類產(chǎn)品各自為政，持續(xù)內(nèi)耗，用戶體驗持續(xù)下滑。2013年以來，新浪微博賴以生存的社交浪潮開始減退，隨著自媒體的爆發(fā)式增長以及微信的強勢崛起，曾經(jīng)的社交之王黯然退位。

倉促轉(zhuǎn)型

支付寶去工具化

曾經(jīng)“單純”的支付工具支付寶最近改變了戰(zhàn)略意圖：轉(zhuǎn)型為基于支付場景的本地生活服務(wù)平臺。支付寶9.0直接引入了“朋友”概念，幾乎是原封不動地將微信上一對一聊天、群聊、發(fā)紅包的功能與交互照搬了過來。除此之外，一級菜單還增加了另一個點：“商家”。這兩個點一加入，便是一邊抄微信，一邊仿大眾點評。9.0開始，支付寶把“錢包”二字從這款A(yù)pp的名字里抹去，就是想“去工具化”。

然而，對于被微信紅包連續(xù)兩年近乎羞辱的“抽打”之后才明白“支付不是工具，而是要回歸到場景中”的支付寶來說，倉促間近乎貪婪地學(xué)微信、仿點評，其結(jié)果到底是另辟蹊徑還是囫圇吞棗，還有待驗證。