樂言

在這個(gè)信息大爆炸，傳統(tǒng)思維正在被“炸掉”的時(shí)代，偉大的企業(yè)不必再依靠繁冗而龐大的組織規(guī)模，極簡主義的力量也能托起企業(yè)繁衍生長。被稱之為“韓國版微信”的通訊應(yīng)用Kakao，不僅在流量變現(xiàn)上完勝微信，其扁平化的管理模式也備受業(yè)界推崇。

2014年10月，Kakao在與韓國第二大網(wǎng)絡(luò)搜索公司Daum合并之后，成功躋身為全球前十大移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，市值達(dá)74億美元。在傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)中，上傳下達(dá)是固定程序，即向下級(jí)傳達(dá)上級(jí)的指令，并監(jiān)督執(zhí)行，同時(shí)向上級(jí)反饋來自下一級(jí)的信息。當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)遭遇互聯(lián)網(wǎng)，這部分工作將會(huì)逐漸被取代，以極簡的組織架構(gòu)管理企業(yè)將成為常態(tài)。

被誤解的神話

在很多關(guān)于Kakao公司成長之路的報(bào)道中，我們都會(huì)看到這樣一句話——Kakao Talk的開發(fā)由一支4人團(tuán)隊(duì)完成，用時(shí)僅兩個(gè)月。比起WhatsApp 55人的團(tuán)隊(duì)，Kakao的4人團(tuán)隊(duì)規(guī)模要小很多。然而，這只是一個(gè)看上去很美的誤解罷了。因?yàn)樵谶@句話之前還有一小段內(nèi)容：“Kakao這家公司一共開發(fā)和推廣了52款智能手機(jī)服務(wù)?！逼鋵?shí)，這并不是為了宣揚(yáng)Kakao成功的神話，只是為了說明Kakao是一家很有創(chuàng)新精神的公司。

最初，由4個(gè)人開發(fā)出來的Kakao Talk只是一款非常簡單的應(yīng)用。在不斷收獲用戶的同時(shí)，Kakao也在不斷地綁定更多的功能和服務(wù)。雖然“4人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出Kakao”只是一個(gè)被誤解的神話，但它其中確實(shí)蘊(yùn)含了一個(gè)真正的神話：一個(gè)由Kakao Talk成功推導(dǎo)出來的“4+2”原則，即每一個(gè)產(chǎn)品小組由4個(gè)人組成，包含一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理、兩個(gè)程序員和一個(gè)設(shè)計(jì)師。他們會(huì)密集專注于項(xiàng)目開發(fā)，如果兩個(gè)月后沒有明顯的成效，就會(huì)立即舍棄，更換下一個(gè)項(xiàng)目。

這是一個(gè)典型的快速迭代式創(chuàng)業(yè)模式，每一位員工都是小團(tuán)體中的一分子。每一個(gè)小團(tuán)體要做的事也非常簡單，就是在Kakao Talk這個(gè)母體上，用創(chuàng)新型產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)。

恰恰是因?yàn)?個(gè)人的小組合，加上兩個(gè)月的試錯(cuò)期，極大地提高了Kakao在各種試錯(cuò)上的效率。這種輕量級(jí)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，也讓過去存在于團(tuán)隊(duì)中的各種利益糾葛，被簡化到了最低。這種模式反映到產(chǎn)品上就是，不能太復(fù)雜，不能超過4個(gè)人兩個(gè)月的承載量。

極簡主義的產(chǎn)品風(fēng)格，一直是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶最喜歡的東西。在降低創(chuàng)業(yè)小組的冗余之時(shí)，其實(shí)Kakao也降低了產(chǎn)品的冗余。

但，這只是一個(gè)開始……

把600人全部扁平掉

在韓國這樣等級(jí)森嚴(yán)的企業(yè)文化中，Kakao就是一個(gè)異類。它沒有中高層干部，也沒有次長、部長、社長之類的等級(jí)名稱，員工之間也不以職務(wù)相稱，上至CEO下至普通員工，大家都直呼對(duì)方的英文名。

按這樣扁平化的企業(yè)組織構(gòu)架，在600多個(gè)員工中，Kakao只有三個(gè)層級(jí)：CEO、部長（職能部門負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目組組長）、組員。部長和組員之間也幾乎沒有實(shí)際上的層級(jí)區(qū)別，員工在兩個(gè)層級(jí)之間經(jīng)常發(fā)生位置變換。如一個(gè)新的創(chuàng)新項(xiàng)目組建，曾擔(dān)任部長一職的員工可能因?yàn)樗鶕碛械募夹g(shù)特征，成為新項(xiàng)目組的一員，而提出創(chuàng)新思維的普通員工則可能成為帶團(tuán)隊(duì)的組長。

過去，在亞洲傳統(tǒng)企業(yè)中極度忌諱的越級(jí)上報(bào)，在Kakao也變成了常態(tài)。任何一個(gè)員工都可以直接向CEO層級(jí)的人陳述自己的創(chuàng)新理念。一旦被采納就可能會(huì)得到“升職”，這極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情。

當(dāng)然，這份熱情的直接來源少不了金錢的驅(qū)動(dòng)。7月14日，韓國招聘求職門戶網(wǎng)站“saramin”公開的資料顯示，2014年銷售額排名前30的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)中，Daum Kakao員工的年薪最高，平均為1.75億韓元（約合人民幣95萬元）。

沒有等級(jí)制度，那以什么標(biāo)準(zhǔn)衡量個(gè)人薪資呢？Kakao靠的是“4+2”的創(chuàng)新效果。在Kakao內(nèi)部，大家都不會(huì)過多地計(jì)較個(gè)人得失，一旦“4+2”小組成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)體，便是一榮俱榮，一損俱損。然而，扁平化的意義絕不僅僅如此。Kakao聯(lián)合創(chuàng)始人李帝范就指出：“Kakao骨子里透著真正的創(chuàng)業(yè)精神。員工能夠?qū)π马?xiàng)目迅速做出行動(dòng)和反饋。如果失敗了，小組會(huì)修改戰(zhàn)略再次挑戰(zhàn)，這是Kakao的經(jīng)營文化。在有著多種機(jī)會(huì)和危險(xiǎn)因素的情況下，與籌劃藍(lán)圖相比，這種運(yùn)行方式的成功率更高?！?/p>

在傳統(tǒng)的亞洲企業(yè)，特別是以儒家觀念來管理的韓國企業(yè)中，大都遵循家長制的作風(fēng)，講求按部就班、循序漸進(jìn)。而Kakao高頻度的試錯(cuò)，必須用這種扁平化的方式才能夠保障運(yùn)行效率，加速產(chǎn)品的更新迭代。如果有中間層，那么有著既得利益的中間層，將會(huì)成為阻礙創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的一股保守勢(shì)力。

治愈“闌尾炎”

事實(shí)上，將Kakao Talk被稱之為韓國版微信，有點(diǎn)名不副實(shí)，因?yàn)樗任⑿耪Q生得更早，并且更加成功。

依靠若干個(gè)“4+2”小組，Kakao還解決了一個(gè)小問題——沒有哪個(gè)部門是最核心的。簡言之，就是去中心化。這是過去金字塔結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織中，最容易糾結(jié)的問題，糾結(jié)于誰為企業(yè)創(chuàng)造了最多的財(cái)富，誰是一個(gè)不太重要的輔助性部門的爭論。當(dāng)然，這也避免了那些自認(rèn)為被邊緣化的“闌尾”們，就此放任自流或產(chǎn)生內(nèi)部惡性競爭，最終導(dǎo)致“闌尾炎”。

成功不一定用盈利來判斷，能夠黏住用戶才是最大的成功。事實(shí)上，Kakao“4+2”小組的扁平化模式將“流量為王”的思維，在移動(dòng)端重新詮釋了一次。創(chuàng)造黏合度的小組，就是為創(chuàng)造效益的小組準(zhǔn)備的“耗材”流量。

足球、高爾夫、壘球、拳擊……是Kakao內(nèi)部不同項(xiàng)目組的名字。這種富有游戲精神的項(xiàng)目名，有點(diǎn)類似阿里讓員工用武俠小說的名字給自己起外號(hào)。但這個(gè)命名并不具備水滸式的排座次功能，而是一個(gè)競技模式。

除此之外，“Kakao還推出了多款移動(dòng)服務(wù)，其中包括3月份問世的打車應(yīng)用Kakao Taxi——該服務(wù)已占首爾等大城市打車市場(chǎng)50%的份額，移動(dòng)支付服務(wù)Kakao Pay以及針對(duì)重度玩家的移動(dòng)游戲平臺(tái)（此項(xiàng)服務(wù)的用戶增長十分迅速）?！痹谝黄獔?bào)道中曾這樣描述。我們已經(jīng)能夠看到“4+2”小組的戰(zhàn)斗力了，3月問世，快速試錯(cuò)，成功者留下，也就兩個(gè)月的時(shí)間。

在另一篇國內(nèi)游戲媒體的報(bào)道中，還出現(xiàn)過這樣一段內(nèi)容：“對(duì)比了韓國版和中國版產(chǎn)品，我們得出的結(jié)論，這是兩款產(chǎn)品?！睘榱俗屍溆螒虍a(chǎn)品能成功進(jìn)軍中國市場(chǎng)，Kakao還針對(duì)一款將在8月左右發(fā)行的RPG產(chǎn)品，進(jìn)行了本地化修改，使其更加接地氣。

這就充分體現(xiàn)出了“4+2”小組和扁平化管理的活力。因?yàn)橥豢钣螒?，?fù)責(zé)它的“4+2”小組在韓國成功了，但如果在中國失敗，同樣意味著小組的創(chuàng)業(yè)失敗。由此激勵(lì)，整個(gè)小組才會(huì)有勇氣對(duì)自己的得意之作推倒重來。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，這種勇氣將面臨更多的阻力，尤其是來自固步自封想要穩(wěn)步成功獲得高層位置的中層來說。扁平化的組織結(jié)構(gòu)能夠確保公司一直在年輕態(tài)中沖鋒向前。從Kakao的案例中，我們似乎看到了中國傳統(tǒng)文人的影子。比如韓愈，在年輕時(shí)常作驚人之語（創(chuàng)新），成名并年老時(shí)，愛惜羽毛，卻越發(fā)穩(wěn)重和保守了……