林碩帆

【摘 要】后勤是為企業(yè)職能活動提供保障的重要機構(gòu)，它的任務(wù)就是要為職能活動提供最好的服務(wù)。為此，后勤部門必須具有良好的大局觀，通過對整個公司運營的分析，系統(tǒng)地組織、指揮和協(xié)調(diào)后勤職工的活動，創(chuàng)造出一個以服務(wù)為宗旨，供電企業(yè)打造高效統(tǒng)一的大后勤體系，進而對單位各項職能工作的順利開展形成強有力的支撐。

【關(guān)鍵詞】供電企業(yè)；服務(wù)；后勤體系

打造高效統(tǒng)一的大后勤體系的前提就是以“理清特色，正視差異”的心，探尋最適合的管理模式，用于不同業(yè)務(wù)界面的管理，并在充分掌握不同業(yè)務(wù)所需關(guān)鍵知識的基礎(chǔ)上，開展界面管理創(chuàng)新。從目前供電企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)界面及其管理模式來看，主要有三類基本業(yè)務(wù)界面，現(xiàn)就如何建立大后勤體系分三個類型對相關(guān)業(yè)務(wù)進行詳細闡述。

一、常態(tài)化外包模式的管理

1. 流程步驟

（1）建立車輛和駕駛員臺賬，嚴格開展數(shù)據(jù)管理，透過數(shù)據(jù)管控，就不會出現(xiàn)人為的錯誤或者人情化的管理。此外，數(shù)據(jù)化管理和臺賬明晰也會將來的招投標與成本控制奠定了基礎(chǔ)。

（2）制定服務(wù)標準，嚴格篩選合作對象。在標準制定方面，一是結(jié)合車輛分類（共五大類）管理，明確“集中管理，統(tǒng)一調(diào)度”的適用對象；二是結(jié)合車輛用途及歸口使用的原則，合理調(diào)度使用資源。在篩選對象方面，嚴格按照服務(wù)標準進行招投標，選擇車輛運行和維修的服務(wù)單位，確定后勤主管部門在監(jiān)督中標公司方面的責任。

（3）嚴格按照流程辦事，通過建立流程及流程再造的方法，提高服務(wù)質(zhì)量和管理質(zhì)量。一是在派車上建立規(guī)范流程，有效地杜絕了亂用車的現(xiàn)象。二是提升各個環(huán)節(jié)的響應(yīng)速度，做到車輛的合理調(diào)配和及時響應(yīng)。三是在車輛維修上整理出全部的工作規(guī)范與流程，加強成本控制，杜絕浪費和違法違紀行為。

（4）借助先進技術(shù)手段，加大用車管控力度。使用GPS系統(tǒng)監(jiān)控用車行為，大大降低了“無單派車、超速、違章、軌跡不符合派車申請數(shù)據(jù)”等行為，使過路、過橋費等控制變得有章可據(jù)，很好地實現(xiàn)了成本的管控。

2. 實現(xiàn)目標

對常規(guī)外包業(yè)務(wù)實施一體化管理，既促進了管理界面的精細化運作與專業(yè)化管理的創(chuàng)新，又通過外包與內(nèi)部監(jiān)督的有效結(jié)合，實現(xiàn)進出兩個口與多重管控，其直接效果就是實現(xiàn)了成本的精細化和嚴格的內(nèi)部控制機制。

二、項目化發(fā)包模式的管理

1. 流程步驟

（1）分析業(yè)務(wù)流程，明確全過程控制項目管理的重要性。小型基建項目指的是公司非生產(chǎn)性建設(shè)項目，與大基建管理相比，同樣涉及“項目規(guī)劃、可研、立項、初設(shè)、招投標、施工階段的現(xiàn)場管理、工程變更管理、組織竣工驗收、決算歸檔”等多個環(huán)節(jié)。其中，規(guī)劃和可研決定了項目的建設(shè)思路，立項、初設(shè)、招投標、工程變更管理決定了項目的造價，現(xiàn)場管理與竣工驗收決定了項目質(zhì)量，因此需要開展全過程控制。

（2）依據(jù)過程控制關(guān)鍵節(jié)點的重要程度，設(shè)計關(guān)鍵技術(shù)崗位并配備人員，建立適應(yīng)項目化管理的部門分工及合作模式。項目管理通常是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，對照該結(jié)構(gòu)的要求，在小型基建組內(nèi)配備了全面規(guī)劃、計劃前期、現(xiàn)場管理、信息檔案等崗位。這些崗位依據(jù)項目的重要程度可動態(tài)組合，按照專業(yè)分工的要求，配置人員，組建項目管理團隊，開展全流程監(jiān)管。

（3）強化施工現(xiàn)場管控，做好項目驗收等各項工作。一方面，在項目經(jīng)招標流程確定施工單位后，按項目工作內(nèi)容安排工期，而后嚴格按項目施工進度進行節(jié)點管控；另一方面，在項目進入收尾和驗收階段后，組織相關(guān)部門對項目進行驗收，提出整改意見，做好驗收記錄和簽證材料的確認。

2. 實現(xiàn)目標

對項目化發(fā)包業(yè)務(wù)實施一體化管理，能在有限人員配置的前提下，既有內(nèi)部分工，又有跨職能合作的“矩陣式團隊”，使得計劃和實施得以高度統(tǒng)一，從而減少了項目的盲目性，并提高了所有人員的工作效率。

三、大綜合管理模式的管理

1. 流程步驟

（1）通過流程控制和信息化系統(tǒng)的建設(shè)，加大對綜合崗位的監(jiān)督力度，用計算機來固化員工的行為，提高執(zhí)行力。例如，將綜合崗涉及的“招標、合同、決算、報銷、系統(tǒng)錄入”等工作內(nèi)容，作為信息系統(tǒng)的工作指令，并將完成結(jié)果與績效掛鉤，提醒責任人按時完成任務(wù)。

（2）圍繞具體工作的要求，建立相應(yīng)的知識或?qū)I(yè)管理體系，用以指導具體界面工作及實施。例如，針對計劃預算內(nèi)的服務(wù)性采購以及綜合采購等任務(wù)，可以制定不同的工作說明及標準化操作流程。對體系化建設(shè)中的小基對標、非生對標以及車輛對標體系所涉的工作進行分解，制定相應(yīng)的作業(yè)規(guī)程，提高工作的準確性和人員的專業(yè)性。

（3）把綜合崗位的服務(wù)對象納入到崗位管理體系中。通過征集其他部門的服務(wù)需求，提供一站式服務(wù)。通過固化人員服務(wù)，提高職能部門的信任度，使后勤與職能部門的配合更流暢，效率更高，流程或環(huán)節(jié)變得越來越短。

2. 實現(xiàn)目標

通過計算機在固化執(zhí)行行為對大綜合的管理實施創(chuàng)新，強調(diào)知識管理既可提高人的綜合素質(zhì)，使員工掌握了具體界面的工作流程和專業(yè)知識，也可以深挖具體崗位和員工的服務(wù)潛力，突出了一體化管理對專業(yè)性的追求。

四、結(jié)束語

通過對上述三個類型業(yè)務(wù)的分類規(guī)范管理，可有效強化后勤體系服務(wù)職能部門的支撐能力，依托數(shù)據(jù)信息平臺建設(shè)，可逐步形成了與大后勤管理相適應(yīng)的大數(shù)據(jù)管理體系，進而有效提升成本管控，挖掘后勤潛力，為高效服務(wù)供電企業(yè)奠定堅實基礎(chǔ)，從而保障企業(yè)生產(chǎn)運行平穩(wěn)可靠。

參考文獻：

[1]石海豐.如何做好供電企業(yè)后勤管理工作[J].山西青年，2013（24）： 32-33.

[2]郭勇.供電企業(yè)后勤服務(wù)保障能力的途徑研究[J].科技與企業(yè)，2013（20）：47.endprint