□文｜劉曉嘉

中小型大學出版社組織管理芻議

□文｜劉曉嘉

組織管理的滯后已經(jīng)成為制約中小型大學出版社發(fā)展的一個重要因素。囿于種種歷史原因，中小型大學出版社長期以來基本沿襲的是事業(yè)管理的模式，也即是采用直線職能制的組織架構(gòu)。隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善，這種組織管理已經(jīng)顯示出很多難以克服的弊端。對中小型大學出版社來說，采用事業(yè)部制的分權(quán)式組織管理模式將是組織管理便捷、有效的改革方向。

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出版社轉(zhuǎn)企改制以來，面對大型出版集團的強力競爭，中小型大學出版社舉步維艱。這種局面形成的原因紛繁復雜，但其中重要的一個原因即是組織管理的滯后。

大學出版社大多建立于改革開放之后的20世紀80年代，主管單位為國家或省（市）教育行政管理部門，主辦單位為高校。作為高校的一個基層單位，各家大學社都帶有比較濃厚的行政色彩，還沒有完全獨立的人事權(quán)、財產(chǎn)權(quán)。在這種大環(huán)境之下，大學社高層管理人員變動頻仍，因而也就必然缺乏長遠的發(fā)展規(guī)劃；加之大學社高層管理人員多由學校任命“空降”，有的管理人員對出版業(yè)并不熟悉，也缺乏必要的管理專業(yè)知識，在出版社內(nèi)部管理上，也大多沿襲事業(yè)單位的模式，難以適應出版產(chǎn)業(yè)化后日益加劇的市場競爭需要。除少數(shù)已經(jīng)發(fā)展壯大的大社、強社，如外研社、人大社等社之外，大多數(shù)中小型大學出版社對目前的發(fā)展困局缺乏必要的應對措施，因而也就步履沉重。

“工欲善其事，必先利其器”，這個“器”，更多意義上是一種“合力”，是一種把出版社內(nèi)部各種人員有機組合在一起努力向前的合力。要形成合力，必須要加強組織管理。“組織管理是出版社管理的主要內(nèi)容，也是出版社實現(xiàn)其經(jīng)營目標的組織保證，它不僅關(guān)系到出版社工作的效率、質(zhì)量和效益，也關(guān)系到出版社員工能否較好地發(fā)揮其才能和較好地適應出版社內(nèi)外部環(huán)境”。［1］可見，組織管理對包括出版社的任何組織來說都是至關(guān)重要的。特別是中小型大學出版社，既然缺乏規(guī)模優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和政策優(yōu)勢，那么就更加有必要做好組織管理，苦練內(nèi)功，形成合力。而較小的人員規(guī)模又使得組織管理減小了難度，增強了可能性。

一、中小型大學出版社組織管理的現(xiàn)狀

長期以來，中小型大學出版社基本上沿襲的是事業(yè)管理的模式。從組織結(jié)構(gòu)來講，主要采用的是直線職能制。直線職能制是一種比較簡單的組織機構(gòu)，它的特點是“組織中的各個管理崗位按垂直系統(tǒng)進行直線排列，職權(quán)從組織上層沿著直線‘流向’組織基層；各管理者對下屬進行統(tǒng)一指揮”。［2］具體到出版社，可以用圖1表示。

圖1　出版社直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖

這種組織結(jié)構(gòu)和相對應的管理方法，在我國大多數(shù)事業(yè)單位和國有企業(yè)單位盛行了很多年，特別是中小型出版社，大多是采用這種方法。從當時的內(nèi)外部環(huán)境來看，這種組織結(jié)構(gòu)和管理方法自然有其優(yōu)點。“①便于統(tǒng)一指揮，集中管理；②職能部門任務專業(yè)化，可以避免人力和物質(zhì)資源的重復配置；③便于發(fā)揮職能專長；④由于各個職能的規(guī)模經(jīng)濟，可以降低管理費用。管理方式為社長（法人代表）全面負責，總編輯、副總編輯負責編輯工作，副社長負責經(jīng)營（出版、發(fā)行或者其中之一），社領(lǐng)導成員各分管兩個或兩個以上相關(guān)部室。”［3］雖然各個出版社具體情況不一，如有的社長兼任總編輯，有的副社長分管編輯室，部室設(shè)置的多寡、大小不盡一致，但從本質(zhì)來看，還是沒有脫離直線職能制管理模式的窠臼。

隨著改革的深入，市場經(jīng)濟體制的逐步完善，市場競爭加劇，這種管理模式愈來愈顯現(xiàn)出難以克服的弊端。第一，各個部門各自為政，缺乏必要的橫向的溝通和聯(lián)系。一般的，編輯部和發(fā)行部隸屬于不同的領(lǐng)導分管，雖然統(tǒng)一由社長協(xié)調(diào)，但是由于管理幅度和精力的問題，社長不可能面面俱到，從而導致編輯閉門造車，埋頭做選題，發(fā)行部只關(guān)心銷售量，二者缺乏深入的溝通和理解。同時，編輯部、發(fā)行部和出版部、排校室、美編室等各個部門之間，也因為缺乏必要的溝通而導致種種矛盾。橫向溝通的缺失必然產(chǎn)生內(nèi)耗，這是最大的問題。第二，各個職能部門都有自己的目標，容易形成追求局部利益而忽視整體利益的局面。比如，一般來說，考核發(fā)行部主要是回款和銷售額。那么，發(fā)行部為了完成自己的目標，往往不顧銷售利潤和銷售費用，傾其所能地把圖書銷售出去，哪怕是折扣很低，銷售費用高昂。第三，單向度傳遞信息的時間較長，反饋較慢，不利于及時調(diào)整決策。發(fā)行基本不參與選題策劃，即便在銷售過程中收集到相關(guān)信息，也會因為信息反饋的途徑或者其他問題難以到達編輯部門。

中小型大學出版社本身就有許多先天的不足，管理模式上的落后無疑更是雪上加霜。

二、中小型大學出版社管理模式改革的方向

中小型大學出版社正陷于一種進退維谷的境地：既屬于所在高校的一個二級部門，時時事事處處要受事業(yè)制度的掣肘，同時又因為轉(zhuǎn)企改制必須面對市場經(jīng)濟的大潮，想放開手腳大干一番，但是涉及企業(yè)經(jīng)營管理命脈的人事權(quán)、財產(chǎn)權(quán)不能由自己掌握；想退而求學術(shù)上的追求，但由于沒有完成資本的原始積累而無法進行大規(guī)模的投入。

從功能來說，大學出版社有兩個功能，一是實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，二是為學校的教學科研服務。長期以來，大學出版社實行的是典型的“事業(yè)性單位，企業(yè)化管理”，雖然轉(zhuǎn)企改制以后，大學出版社完成了由事業(yè)單位到企業(yè)單位的轉(zhuǎn)變，但長期以來大學出版社對所在高校形成的慣性依賴以及高校對大學出版社的慣性控制，使得大學出版社從體制上進行根本性變革的可能性微乎其微。特別是中小型大學出版社，自身勢力的薄弱，導致面對強有力的行政控制的話語權(quán)更小，對學校人事等各方面的依賴程度更高。對學校來說，出版本身充當著把關(guān)人的角色，對出版社人事的控制也就意味著對出版安全的控制。因此，這種類型的大學出版社的管理模式改革，只能是局部的，不涉及高層管理者的改革。

中小型大學出版社管理模式改革，必須從實際出發(fā)，遵循如下基本原則：第一，必須適應所在高校的人事管理體制，不能與現(xiàn)存的行政管理模式相悖逆。第二，必須有效分權(quán)，將高層管理者從瑣碎的日常管理事務中解放出來，以便于他們集中精力考慮出版社的全局戰(zhàn)略決策。第三，必須具有相當?shù)撵`活性，能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適當調(diào)整。第四，必須有利于人才的培養(yǎng)，增強內(nèi)聚力。第五，必須解決多頭管理的問題，增進有效溝通，提高工作效率。

中小型出版社雖然規(guī)模不大，但麻雀雖小，五臟俱全，傳統(tǒng)的編印發(fā)等部門一般都有設(shè)置。其中互相依賴程度最深的的無疑是編輯部門和發(fā)行部門。按照組織行為學的相關(guān)理論，當團隊成員依賴另一成員，從而每個成員的績效影響所有其他成員的績效時，團隊任務就具有了互惠式任務互賴的特點。［4］這種團隊需要溝通和協(xié)調(diào)的問題很多，因此存在過程損失的可能性最大。要緩解這種問題，一個可行的辦法是把團隊成員的位置安排得近一點，加強他們彼此的溝通和協(xié)調(diào)。

基于上述考慮，中小型大學出版社管理模式改革一個最可行、最便捷的方式就是采取事業(yè)部制的管理模式。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。其最大的特點是“集中決策，分權(quán)經(jīng)營”。對出版社來說，各類產(chǎn)品之間往往涇渭分明，特別是大學出版社，按照分工，傳統(tǒng)上主要以出版學術(shù)專著、高校教材、中小學教材以及相應的教學輔導資料為主。而這幾類產(chǎn)品之間無論從圖書本身特點，還是目標市場來說，都存在較大的差別，因此，特別適合按照產(chǎn)品來設(shè)計事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)（見圖2）。

圖2　出版社事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖

在這種組織結(jié)構(gòu)之下，以產(chǎn)品為中心，各事業(yè)部按照各自不同類型的產(chǎn)品，在權(quán)限范圍之內(nèi)獨立開展工作。事業(yè)部具有一定的“自主經(jīng)營權(quán)”，自行承擔本事業(yè)部的盈虧責任。有的出版社采取分社制，實際上其核心組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制是完全一致的。所不同的是各自涵蓋產(chǎn)品范圍的大小有所區(qū)別。事業(yè)部制可以說是目前最適合中小型大學出版社的組織結(jié)構(gòu)，其優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

有效解決了集權(quán)和分權(quán)的問題。在這種模式之下，高層管理者把經(jīng)營權(quán)相對分權(quán)給各個事業(yè)部，從而可以抽出更多時間來思考宏觀的、戰(zhàn)略性的決策，而這也恰恰是中小型大學出版社突破瓶頸、先生存后發(fā)展最需要的。各個事業(yè)部有自己相對獨立的一整套職能，圍繞各自的產(chǎn)品類型在授權(quán)的范圍內(nèi)獨立開展經(jīng)營，很好地體現(xiàn)了“集中決策、分散經(jīng)營”的原則。另外，前文已述，此種組織管理模式不會涉及高層領(lǐng)導，從而也不會與學校的人事安排相抵觸。

有效解決了溝通和協(xié)調(diào)的問題。在事業(yè)部內(nèi)部，無論是選題策劃人員，編輯加工人員，還是市場營銷人員，都圍繞同樣的產(chǎn)品開展工作，團隊成員可以隨時進行溝通，大大減少了溝通的中間環(huán)節(jié)，提高了效率，減少了分歧。而且，事業(yè)部領(lǐng)導統(tǒng)一指揮事業(yè)部內(nèi)部各成員，避免了多頭指揮的問題，有效地節(jié)約了管理協(xié)調(diào)的成本。對中小型大學出版社來說，由于本身的規(guī)模限制，避免內(nèi)耗具有十分重要的意義。

有效解決了激勵和競爭的問題。在中小型大學出版社里面，由于各種身份的用工混雜，事業(yè)身份編制和企業(yè)身份編制的員工由于各方面待遇存在很大差別，很容易導致員工工作積極性的喪失。而如果實行事業(yè)部制的組織管理模式，同一事業(yè)部內(nèi)部的員工完全可以實行同工同酬，從而消解了事業(yè)編制員工和企業(yè)編制員工的二元對立，統(tǒng)一到共同的考核目標和激勵政策之下。同時，事業(yè)部管理模式，可以弱化按身份設(shè)置的工資體系，強化績效，從而也有利于提高員工的積極性。此外，各個事業(yè)部之間存在比較，必然也形成一種良性的競爭，從另外一個層面提高員工工作的積極性。

有效解決了人才培養(yǎng)的問題。中小型大學出版社受經(jīng)濟總量的影響，人員規(guī)模通常都不會太大。而且其人才資源存在兩個方面的問題：一個問題是部分事業(yè)編制的老員工是由學校安排過來的，學歷不高年齡大，工作不多收入高。所以很多中小型出版社缺乏一線的員工，特別是一專多能的綜合型人才。另一個問題是管理層和新招聘的員工通常都受過高等教育，在學術(shù)上相比其他出版社具有很大優(yōu)勢，但在經(jīng)營上并無足夠豐富的經(jīng)驗。事業(yè)部制管理模式要求各事業(yè)部獨立經(jīng)營，事業(yè)部領(lǐng)導必須綜合考慮各方面的工作。通過全方位的歷練，可以為出版社培養(yǎng)儲備干部。此外編輯和市場人員一致對外，不再局限于具體的編輯或者發(fā)行工作，有利于培養(yǎng)復合型人才。

三、結(jié)語

近年來，我國的出版環(huán)境發(fā)生了很大的變化，特別是新媒體對傳統(tǒng)出版的沖擊尤為激烈，新一輪的洗牌勢所必然。在這樣一種情景之下，中小型大學出版社必須從自身的組織設(shè)計入手，根據(jù)實際情況選擇合適的組織管理模式。而事業(yè)部制的組織管理模式無論從哪個方面來說，都契合了中小型大學出版社的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展需求，因而可以成為當下中小型大學出版社管理者的首選模式。

（作者單位：華中師范大學出版社有限責任公司高教中心）

［1］劉益，等.出版社經(jīng)營管理［M］.北京：中國書籍出版社，2009：280

［2］李杰，張秋來，盛麗，等.管理學原理［M］.北京：清華大學出版社，2011：190

［3］劉益，等.出版社經(jīng)營管理［M］.北京：中國書籍出版社，2009：288

［4］珍妮弗·M·喬治，加雷思·R·瓊斯.組織行為學［M］.于欣，等譯.北京：北京大學出版社，2010：313