李玉珠

【摘要】本文主要對企業(yè)集團的類型以及預算管理模式這兩者之間的關系進行了分析，不同類型的企業(yè)應該選擇適合自身管理目標預算控制的模式。而企業(yè)也應該把預算管理當成管理控制重要的組成部分。

【關鍵詞】企業(yè)；預算控制；模式；選擇策略

管理理論中，企業(yè)應該關注企業(yè)戰(zhàn)略和組織模式還有區(qū)里配置等方面。但是在財務管理中，則應該把曰標向預算管理體系起到管理整合的作用發(fā)展。但是，迄今為止，人們對于怎樣體現(xiàn)預算管理體系起到整合管理作用還未下定論。本文主要將企業(yè)管理控制不同種類作為特征，構建企業(yè)元算管理的他體系，希望能夠幫助預算管理整合的作用。

一、企業(yè)集團的類型和預算控制模式體系

對于一個企業(yè)的長遠發(fā)展來講，它的主要發(fā)展戰(zhàn)略關鍵就在工解決好以下兩個大方面的問題：第一就是要設定出公司的戰(zhàn)略性定位以及下屬的各個子公司之間的有效運營戰(zhàn)略，并且還要制定出長期性的市場反戰(zhàn)規(guī)劃；第二就是設定出有效的企業(yè)管理控制體系，它主要是通過科學的組織調整和權利的配置來進行管理以及協(xié)凋集團當中的業(yè)務往來關系，以此來保證集團當中整體性的運營戰(zhàn)略的有效實施，保證了企業(yè)整體性的收益最大化。

二、企業(yè)當中預算控制的模式及其管理的重點內容

1.戰(zhàn)略性規(guī)劃企業(yè)——集權預算形式

戰(zhàn)略型規(guī)劃是企業(yè)當中的最主要的特性，業(yè)務的關聯(lián)程度相對較強。總公司和子公司之間以及相關行業(yè)公司之間的都具有較強的業(yè)務方面的協(xié)同性，使得企業(yè)總部當中的協(xié)調性功能的發(fā)揮所取得的實際收益遠遠高工協(xié)調的成本。比如總公司采用了統(tǒng)一化的采購與銷售以及統(tǒng)一型對外籌資與經(jīng)營的財務戰(zhàn)略，這樣可以有效的提升企業(yè)的整體經(jīng)濟效益；針對這種狀況，總公司在對其公司內部實施控制的過程中，通常將企業(yè)的預算管理定位在企業(yè)內部的統(tǒng)一化資源的規(guī)劃系統(tǒng)以及企業(yè)內部的信息反饋系統(tǒng)與作業(yè)的控制系統(tǒng)。

2.財務控制型企業(yè)——分權預算管理模式

這種類型的企業(yè)主要的表現(xiàn)特征就是對其下屬的各個分公司之間的業(yè)務關聯(lián)程度相對較低，協(xié)同性較差，母公司將其本身的定位從資本上實體運作，也就是通過股東的權利來實施買人一擁有一出售決定。在這種定位之下，母公司更多考慮到的是下屬的各個分公司的營銷業(yè)績是否真正達到了總公司的預期目標。所以說，母公司在預算控制體系當中是建立在業(yè)績之上的一種財務控制來制定出來的。其中預算的導向和相關的特性主要表現(xiàn)為：（1）總公司對下屬的分公司的實際預算向導是具有曰標性的，也就是曰標或者是期望的經(jīng)濟效益的收益率，這將成為分公司的業(yè)績預算目標的一個起點。（2）下屬分公司根據(jù)總公司集中認定的預算曰標來編制出其本身的預算體系，這種預算需要充分的符合子公司經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略體系，總公司對預算的實際形式需要形成一種統(tǒng)一化的指導意見。（3）運用預算監(jiān)控可以保證預算目標的有效實現(xiàn)，但是預算監(jiān)控通過不受損壞各個子公司獨立經(jīng)濟運作作為主要的前提。

三、企業(yè)集團預算控制的基本導向——折中預算

當前企業(yè)內部的預算管理已經(jīng)成為了企業(yè)內部的一種有效的管理機制，對此我國相關部門都已經(jīng)相繼推出了一些在大中型企業(yè)實施有效的全面預算管理的決策和方式，針對企業(yè)集團來講，我們認為其中預算管理應當是一個企業(yè)當中對財務管理實施強化的最重要的管理機制，但是怎樣去對企業(yè)內部的預算控制體系實施強化，還有很多的工作需要我們去做。在這其中，最關鍵性的工作就是需要充分的明確我國社會企業(yè)在預算管理方面的基本導向，也就是對上述的幾種模式進行有效的取舍。

1.從企業(yè)的類型

我國集團企業(yè)主要是在上世紀幾十年代初，我國先后確立共130家試點型企業(yè)集團，這部分的企業(yè)集團都是最典型的產業(yè)型集團企業(yè)，而不是純粹的資本性企業(yè)。對于生產型企業(yè)來講，其主要的組建方式是為了對企業(yè)內部的業(yè)務關系實施有效的規(guī)劃，不斷提升企業(yè)內部的業(yè)務協(xié)調的能力以及提升企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。所以說，采取分權形式的財務控制管理和導向是不可能成為一個企業(yè)長遠發(fā)展的首要選擇。

2.從企業(yè)集權和分權的角度上分析

在全球的范圍之內，企業(yè)集團的主要產業(yè)結構和組織的方式之間都存在著很強的關聯(lián)性，要是企業(yè)集團內部的產業(yè)結構分為單一性的產業(yè)、主導性產業(yè)以及相關產業(yè)與無關產業(yè)這四個層次，要是在管理的方式上采取的集權和分權的層次也是選擇高度集權型、相對集權型以及高度分權和完全分權這四個類型。我國集團企業(yè)內部的產業(yè)型結構基本都在主導性產業(yè)與相關型產業(yè)之中，相對集權與高度集權的方式都是可以進行選擇的。這也就是說，企業(yè)內部的戰(zhàn)略性規(guī)劃與戰(zhàn)略性控制這兩種管理和控制的方式都是可以進行選擇的，與之相對應的預算管理的方式也可以是戰(zhàn)略規(guī)劃中的元算控制管理模式，或者是戰(zhàn)略控制元算控制模式。

3.從子公司的管理能力方面分析

總公司中的預算控制能力主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略的規(guī)劃以及戰(zhàn)略控制這兩個方面實施有效的選擇。依照上述提到，戰(zhàn)略性預算控制的模式主要是要求總公司屬于全能式的，但是這一點在我國足很難達到的，更何況這種方式還會帶來很多的負面性的影響，比如分公司不積極配合調動，總公司需要做到的工作量并沒有提升，企業(yè)所關注的是戰(zhàn)略發(fā)展、關注重點型業(yè)務的規(guī)劃以及結果的考核，母公司并不會取代子公司來進行直接的管理，而是在集權的基礎之上實施分權型控制。所以，這種控制模式一樣適合當前我國集團企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。

四、結束語

通過本文對企業(yè)的預算控制模式及其選擇策略的闡述使我們了解到企業(yè)預算控制還有選擇策略對于企業(yè)十分重要。因此，企業(yè)想要發(fā)展必須要做好預算控制以及選擇策略的工作。

參考文獻：

[1]葉小芬.企業(yè)集團預算控制模式研究[D]武漢理工大學，2014.05

[2]梁非坤.企業(yè)財務預算控制模式研究[D]武漢理工大學，2013.08