張帆

摘 要：近年來(lái)海外并購(gòu)迅速發(fā)展，成為我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資重要方式，同時(shí)海外并購(gòu)也面臨著諸多法律風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功率并不高。本文以公司治理為突破口對(duì)企業(yè)海外并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制，提出能夠促進(jìn)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的發(fā)展和降低海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。

關(guān)鍵詞：海外并購(gòu)；法律風(fēng)險(xiǎn)；公司治理

一、海外并購(gòu)法律風(fēng)險(xiǎn)概述

海外并購(gòu)的法律風(fēng)險(xiǎn)指并購(gòu)發(fā)出企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中，因其管理層決定實(shí)施的行為對(duì)目標(biāo)企業(yè)可能產(chǎn)生不利影響或不符合母國(guó)或目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的法律法規(guī)，使得自身的并購(gòu)計(jì)劃遭到母國(guó)、對(duì)方國(guó)家的否決或遭到目標(biāo)企業(yè)的抗拒，從而導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的失敗的可能性。主要包括國(guó)家安全審查風(fēng)險(xiǎn)、反壟斷反兼并風(fēng)險(xiǎn)、公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)文化融合風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)。

二、海外并購(gòu)法律風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)型

1.并購(gòu)過(guò)程中面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)

（1）國(guó)家安全審查風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)有實(shí)力進(jìn)行海外并購(gòu)的企業(yè)大多是國(guó)有大型企業(yè)，國(guó)家控股的身份容易讓他國(guó)認(rèn)為我國(guó)政府在并購(gòu)活動(dòng)中摻雜了某些政治目的，這就使東道國(guó)政府有借口得以進(jìn)行安全審查。其次對(duì)“國(guó)家安全”界定不明確，導(dǎo)致在海外并購(gòu)安全審查中擁有較大自由裁量權(quán)，可以對(duì)不同行業(yè)做出不同解釋以達(dá)到自身政治目的，加大了我國(guó)企業(yè)突破東道國(guó)國(guó)家安全審查的難度。

（2）反壟斷、反兼并風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)即兩個(gè)或兩個(gè)以上公司合成一個(gè)公司，使得經(jīng)營(yíng)者數(shù)量減少，即經(jīng)營(yíng)者集中，是壟斷的主要形式之一。在當(dāng)代的國(guó)際環(huán)境下，反壟斷審查呈現(xiàn)出兩面性，一方面它可以保護(hù)本國(guó)企業(yè)免受壟斷的干涉，維護(hù)市場(chǎng)秩序；另一方面，大多數(shù)國(guó)家打著反壟斷旗號(hào)阻止他國(guó)公司兼并本國(guó)公司。除了東道國(guó)政府的審查行為，企業(yè)本身也有很多應(yīng)對(duì)海外并購(gòu)的反兼并對(duì)策。

2.并購(gòu)行為結(jié)束后面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)

（1）公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。歐美發(fā)達(dá)國(guó)家海外并購(gòu)模式成熟，而我國(guó)這方面經(jīng)驗(yàn)相對(duì)欠缺，此外我國(guó)一般是通過(guò)立法或制定公司章程來(lái)規(guī)定董事會(huì)的權(quán)利義務(wù)，而歐美國(guó)家大多是通過(guò)判例來(lái)確立公司制度，在公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、財(cái)務(wù)管理模式、銷(xiāo)售渠道等方面都有很大不同。公司進(jìn)行海外并購(gòu)，拓展海外市場(chǎng)，需要保持并購(gòu)企業(yè)原有優(yōu)勢(shì)和品牌影響力，雙方企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使得各方資源形成有機(jī)的整合，而不是簡(jiǎn)單地重復(fù)疊加，否則公司經(jīng)營(yíng)不善必然導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。（2）企業(yè)文化融合風(fēng)險(xiǎn)。成功的海外并購(gòu)離不開(kāi)雙方企業(yè)文化的相互認(rèn)同和融合，雙方企業(yè)若不能進(jìn)行很好的文化融合，易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突，使得并購(gòu)失敗。在海外并購(gòu)過(guò)程中，雙方要坦誠(chéng)相見(jiàn)，互惠互利，減少固有偏見(jiàn)，使企業(yè)文化融合風(fēng)險(xiǎn)降到最低。（3）勞工問(wèn)題與環(huán)境保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)。西方國(guó)家強(qiáng)調(diào)保護(hù)個(gè)人利益且工會(huì)勢(shì)力強(qiáng)大，經(jīng)營(yíng)和管理公司時(shí)需處理好勞工問(wèn)題。中方企業(yè)管理層對(duì)勞工問(wèn)題準(zhǔn)備不足，在違反東道國(guó)法律法規(guī)的情況下與勞工產(chǎn)生糾紛，可能導(dǎo)致員工管理出現(xiàn)混亂，甚至引發(fā)罷工的后果。此外，西方國(guó)家十分重視環(huán)境保護(hù)問(wèn)題，不僅立法種類(lèi)數(shù)量繁多，而且執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量都較國(guó)內(nèi)水平要高。

三、從公司治理角度談防范風(fēng)險(xiǎn)之措施

1.公司治理的制度保障

（1）健全海外并購(gòu)法律體系。我國(guó)關(guān)于海外并購(gòu)法律法規(guī)相對(duì)較松散，各行政部門(mén)頒布的規(guī)章條例種類(lèi)繁多、各自為政，無(wú)法形成有力的約束體系。應(yīng)當(dāng)由全國(guó)人大及其常委會(huì)立法，建立以《海外投資法》為中心的法律體系，并將現(xiàn)行的各部門(mén)規(guī)章制度納入其中。在內(nèi)容上在融資方面為信用狀況良好地企業(yè)提供便利，稅收方面可以同其他國(guó)家簽訂雙邊征稅或者直接減免部分來(lái)自海外投資的收益，以鼓勵(lì)海外并購(gòu)活動(dòng)。

（2）設(shè)立海外投資保險(xiǎn)制度。①設(shè)立專(zhuān)門(mén)的承保機(jī)構(gòu)。我國(guó)尚未建立專(zhuān)門(mén)海外投資保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，只有出口信用保險(xiǎn)公司對(duì)海外并購(gòu)行為進(jìn)行有選擇承保。而該公司規(guī)模較小，參保企業(yè)較少，控制資金數(shù)量有限，不足以對(duì)海外并購(gòu)活動(dòng)提供足夠的支持。②使海外投資保險(xiǎn)制度體系化。我國(guó)對(duì)海外并購(gòu)的保護(hù)呈現(xiàn)出各部門(mén)各自為政的特點(diǎn)，這些零散的法律文件難以整合在一起，導(dǎo)致約束力不足。此外，現(xiàn)實(shí)中承保機(jī)構(gòu)只承保國(guó)有大型、經(jīng)營(yíng)狀況好具有進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)，而大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)得不到足夠保護(hù)。

2.加強(qiáng)公司治理以防范風(fēng)險(xiǎn)的具體措施

（1）加強(qiáng)董事會(huì)決策功能。董事會(huì)的一項(xiàng)基本職能就是制定戰(zhàn)略，董事會(huì)在履行對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督職能的時(shí)候，不可忽視了對(duì)經(jīng)理層的戰(zhàn)略指導(dǎo)角色。此外，公司為方便董事會(huì)做出決策，會(huì)設(shè)置各類(lèi)型專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，如人事任免、關(guān)聯(lián)交易委員會(huì)等，每個(gè)委員會(huì)分工不同，各司其職，既為董事會(huì)決策提供服務(wù)，又能做到分權(quán)制衡，相互制約。最后，獨(dú)立董事要充分發(fā)揮監(jiān)督作用，使董事會(huì)做出的決策更加科學(xué)有效。（2）加強(qiáng)董事的責(zé)任義務(wù)。董事是公司的高級(jí)管理人員，是公司進(jìn)行海外并購(gòu)的決策者，在并購(gòu)活動(dòng)中要對(duì)目標(biāo)企業(yè)有充分的了解，謹(jǐn)慎地處理各項(xiàng)事務(wù)，對(duì)公司和股東負(fù)責(zé)。2002年《上市公司治理準(zhǔn)則》中第三十三條規(guī)定：“董事應(yīng)根據(jù)公司和全體股東的最大利益，忠實(shí)、誠(chéng)信、勤勉地履行職責(zé)?！奔炊碌摹爸?jǐn)慎義務(wù)”，董事在處理公司事務(wù)時(shí)要合法善意的為公司帶來(lái)最大利益。因此海外并購(gòu)過(guò)程中，董事應(yīng)謹(jǐn)慎地審查各項(xiàng)事務(wù)、做出決策。（3）加強(qiáng)目標(biāo)公司的治理。①加強(qiáng)組織建設(shè)。海外并購(gòu)后，中方企業(yè)會(huì)通過(guò)人事變更，入主目標(biāo)公司管理層，以達(dá)到控制公司的目的。但前提是中方有著強(qiáng)大的人才儲(chǔ)備，有真正可以管理并解決問(wèn)題的人員和團(tuán)隊(duì)。我國(guó)派遣的管理團(tuán)隊(duì)需融入目標(biāo)公司的企業(yè)環(huán)境中，并根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況靈活機(jī)動(dòng)地做出調(diào)整。②加強(qiáng)資源管理。在海外并購(gòu)?fù)瓿珊?，通過(guò)掌握核心技術(shù)、控制資金、技術(shù)專(zhuān)利等手段加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制，中方在海外并購(gòu)之路上，要掌握先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)才能擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在海外并購(gòu)中掌握主動(dòng)權(quán)。

參考文獻(xiàn)：

劉瑩.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)問(wèn)題研究——以公司治理為視角.中國(guó)政法大學(xué)碩士論文，2011.