宋曉燕

【摘 要】為了建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度，進一步提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力，實行全面預(yù)算管理成為必然選擇，尤其是國有企業(yè)，國資委已經(jīng)將全面預(yù)算納入企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任目標考核。企業(yè)全面預(yù)算管理涉及全方位、全過程和全員的一種整合性的管理體系，推行全面預(yù)算管理是提高企業(yè)管理水平、實現(xiàn)經(jīng)營目標，企業(yè)效益最大化的保證。本文首先分析全面預(yù)算管理概述，其次分析全面預(yù)算的編制方法，最后分析全面預(yù)算管理運行體系的完善及控制。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；編制方法；運行體系

一、全面預(yù)算管理概述

1.全面預(yù)算管理的概念

預(yù)算是用貨幣、數(shù)據(jù)、文字等信息表示的各類計劃，其核心是資源的優(yōu)化配置，應(yīng)該從業(yè)務(wù)活動和經(jīng)營管理兩方面著手；預(yù)算管理則具有事先計劃、過程控制和事后評價職能。全面預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以市場需求為導(dǎo)向，全員參與，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整個過程。

2.全面預(yù)算管理的基本框架

（1）建立全面預(yù)算管理的組織。企業(yè)應(yīng)當下達正式文件成立預(yù)算管理委員會，明確由預(yù)算管理委員會履行全面預(yù)算管理職責(zé)，預(yù)算委員會成員由企業(yè)總經(jīng)理（企業(yè)負責(zé)人）、部門負責(zé)人、財務(wù)負責(zé)人組成，預(yù)算委員會下設(shè)預(yù)算管理工作辦公室，此辦公室一般設(shè)在財務(wù)部門。

（2）建立全面預(yù)算管理的構(gòu)架。全面預(yù)算一般指年度的經(jīng)營預(yù)算，包含運營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。運營預(yù)算所面向的部門有采購業(yè)務(wù)預(yù)算、銷售業(yè)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)組織預(yù)算、其他業(yè)務(wù)預(yù)算； 資本預(yù)算有工程建設(shè)預(yù)算、更新改造預(yù)算、長期投資預(yù)算、其他資本預(yù)算。財務(wù)預(yù)算面向的業(yè)務(wù)為損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算，其中以現(xiàn)金流量為核心；面向的價值是財務(wù)指標預(yù)算，也是為決策提供支持的重要依據(jù)。很多企業(yè)做的僅僅是財務(wù)預(yù)算，運營預(yù)算和資本預(yù)算得不到重視，是我們的認識和理念的問題，也是我們今后應(yīng)著手解決的問題。

（3）以現(xiàn)金流量控制為核心。企業(yè)管理應(yīng)要有“現(xiàn)金是王道”的理念，我們工作中要重視現(xiàn)金流量控制，不能只追求高利潤，利潤是可以控制的，有時候是不真實的，而現(xiàn)金則是真實的，利潤優(yōu)勢會帶來更大的現(xiàn)金壓力，比如收賬政策，采取賒銷，銷量增加引起利潤的增加，應(yīng)收賬款同時也增加，從而引起現(xiàn)金流的短缺，有些時候公司實現(xiàn)利潤可能會減少公司價值，現(xiàn)金代表企業(yè)的資源，只要有了資源，企業(yè)就有了生存之本。有現(xiàn)金流，我們還應(yīng)采取有效的措施把現(xiàn)金集中管理：我們要做好現(xiàn)金預(yù)算，企業(yè)可以根據(jù)自己的發(fā)展階段采取不同的資金管理模式，合理利用資金，保證資金保值增值。

二、全面預(yù)算的編制方法

全面預(yù)算的編制方法有零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算。

1.零基預(yù)算

主要用于對各項費用的預(yù)算，主要特點是各項費用的預(yù)算完全不受以往費用水平的影響，而是以零為起點，根據(jù)預(yù)算當期的實際經(jīng)營情況的需要，并按照各項開支的重要程度來編制預(yù)算。編制零基預(yù)算首先要確定預(yù)算期的經(jīng)營目標，如收入目標、成本費用目標，以便各部門據(jù)此制定成本費用的支出方案；其次要對預(yù)算期各項費用的支出方案進行成本效益分析及綜合評價，權(quán)衡輕重緩急，劃分不同等級并排出先后順序，根據(jù)預(yù)算期可用于費用開支的資金數(shù)額分配資金，落實預(yù)算。

2.固定預(yù)算

是按預(yù)算期內(nèi)某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，這種方法并不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)水平可能發(fā)生的變動，適用于業(yè)務(wù)量穩(wěn)定的企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的職能部門。

3.彈性預(yù)算

是在變動成本法下，充分考慮預(yù)算期各項指標可能發(fā)生的變化，而編制出的能適應(yīng)的各項預(yù)定指標不同變化情況的預(yù)算，從而使得預(yù)算對企業(yè)在預(yù)算期的實際情況更加具有針對性。

實際工作中，可以根據(jù)企業(yè)的當時實際情況選擇執(zhí)行相應(yīng)的預(yù)算，據(jù)此預(yù)算評價及考核各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，。彈性預(yù)算比固定預(yù)算更便于區(qū)分落實責(zé)任。

三、全面預(yù)算管理運行體系

1.建立全面預(yù)算的組織機構(gòu)

組織機構(gòu)是實行全面預(yù)算的前提。成立預(yù)算管理委員，下設(shè)預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理委員會主要職責(zé)是：確定預(yù)算邊界；根據(jù)董事會的年度預(yù)算總體目標、制定并分解各單位、部門年度預(yù)算控制指標體系，啟動本公司全面預(yù)算的編制工作；審批有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件，并負責(zé)制度的落實、檢查、分析和考核工作，審批全面預(yù)算編制的方針、程序和要求；審查公司總預(yù)算方案和下屬部門預(yù)算方案及預(yù)算調(diào)整方案，并提出修訂意見；將預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案提交董事會審議、批準，并下達正式預(yù)算；協(xié)調(diào)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核和獎懲過程中的矛盾和問題；負責(zé)定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，審查年度預(yù)算執(zhí)行情況，督促各部門完成下達的預(yù)算方案，必要時對預(yù)算執(zhí)行過程進行干預(yù)；當企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，向董事會提出預(yù)算調(diào)整意見；制定預(yù)算獎懲辦法。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理工作機構(gòu)，由其履行日常管理職責(zé)。預(yù)算管理工作機構(gòu)一般設(shè)在財務(wù)部門，財務(wù)負責(zé)人要主抓以下幾項預(yù)算工作內(nèi)容：在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下具體負責(zé)組織預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作；跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況；分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因；提出改進管理的措施和建議。

2.制定全面預(yù)算管理制度

沒有規(guī)矩不成方圓，要實行全面預(yù)算管理，必須要出臺相應(yīng)的制度，要擬定預(yù)算編制制度、預(yù)算變更制度、預(yù)算分析制度、預(yù)算考核制度。尤為重要是預(yù)算考核制度，考核要與經(jīng)濟利益掛鉤，沒有考核預(yù)算就形同虛設(shè)；同時要注重預(yù)算考核的全面性，預(yù)算考核要廣泛的征求員工的意見，改進不合理的預(yù)算，激勵員工的參與。

3.全員貫徹全面預(yù)算管理的理念

只有全員認同全面預(yù)算管理，才能真正的做好全面預(yù)算管理。全面預(yù)算要求公司各部門、各環(huán)節(jié)參與，不僅僅總經(jīng)理和財務(wù)部門參與。公司從上到下要認識到全面預(yù)算的重要性，不要認為預(yù)算是束縛大家手腳的，預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，企業(yè)常規(guī)的事情由預(yù)算做，管理者才能騰出時間去處理非常規(guī)的事情，去學(xué)習(xí)、充實自己。我們現(xiàn)在預(yù)算編制過程中往往出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層與部門負責(zé)人之間、部門與員工之間、母子公司之間出現(xiàn)對立面的思想，上級盡可能的提高收入、壓低成本的思想，下級往往上報預(yù)算時怕上級“一刀切”，上報時留有余地，高出實際值的30%左右，以防上級砍成本費用預(yù)算，臨近年末盡量用完預(yù)算額度，以免下年額度降低的想法。上下級思想要統(tǒng)一，要以企業(yè)價值最大化為目標，要考慮成本最低，價值最大。部門之間的溝通與協(xié)作越來越頻繁，越來越深入，才會使企業(yè)效益不斷增加，基于共同的價值觀和開放的心態(tài)造就了團隊協(xié)作的工作方式。如果是一個老國企，我們要有思想準備：三年內(nèi)達到目標。第一年能達到其他部門有預(yù)算意識，第二年與業(yè)務(wù)部門博弈，要業(yè)務(wù)部門來主動溝通，第三年達到預(yù)算常態(tài)，我們要收集歷史數(shù)據(jù)，制定科學(xué)的預(yù)算，讓全員參與其中。

4.強化企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)工作

（1）必須保證一年內(nèi)組織機構(gòu)穩(wěn)定，要定員、定崗、定編，這就要求企業(yè)不能隨意裁剪部門、不能隨意裁剪崗位及員工，如果這些都變了，預(yù)算了無法執(zhí)行。

（2）企業(yè)全面預(yù)算要定程序、標準、比例。預(yù)算編制程序可以規(guī)定由董事會下達全年經(jīng)營目標任務(wù)、然后進行層層分解；全面預(yù)算的比例可以包含凈資產(chǎn)報酬率、資產(chǎn)保值增值率、成本費用率、毛利率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等等.。

（3）要做好預(yù)算套表、預(yù)算匯總模塊。不同的行業(yè)要做不同的預(yù)算套表，施工企業(yè)可以和地產(chǎn)業(yè)同一套表，商業(yè)、餐飲業(yè)套用商業(yè)報表、工業(yè)套用工業(yè)套表，做套表時要檢查表內(nèi)的邏輯關(guān)系，要平衡；如果企業(yè)涉及的行業(yè)或分子公司較多，需要先做預(yù)算匯總模塊。

（4）呆壞賬要先期處理、固定資產(chǎn)要先清理。推行全面預(yù)算之前，先要處理前期的呆壞賬、清理報廢、遺失的固定資產(chǎn)，這樣才能分清責(zé)任，合理考核，保證利潤值的完成。

（5）人員的挑選也不容忽視，要有專門的預(yù)算會計，預(yù)算會計是管理會計，不僅要有較強的財務(wù)核算功底，還需要有較強的溝通能力。

5.完善企業(yè)管理信息系統(tǒng)

財務(wù)管理現(xiàn)在總是滯后于業(yè)務(wù)管理，一般是發(fā)生了才反饋到財務(wù)部門，財務(wù)管理要改變后端管理為前端管理，那么就靠財務(wù)信息化來實現(xiàn)。財務(wù)部門總是要等到會計報表出來后才知道預(yù)算的執(zhí)行情況，如果企業(yè)運用預(yù)算管理系統(tǒng)，通過優(yōu)化財務(wù)報賬流程，實現(xiàn)在預(yù)算管理系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置預(yù)算控制，我們可以達到事前控制。財務(wù)預(yù)算信息化規(guī)劃要體現(xiàn)兼顧原則，不能為了信息化而信息化，而要循序漸進；不要只上信息系統(tǒng)，而要優(yōu)化流程；不要一攬子工程，而要考慮成本效益因素，明確財務(wù)信息化的發(fā)展階段；還需要合適的專業(yè)人員；選擇合適的軟件；更重要的是要公司一把手的參與和支持。

6.全面預(yù)算管理的配合與協(xié)作

全年預(yù)算是上下配合和協(xié)作才能完成，上下配合有自上而下的配合，體現(xiàn)指標的分解、戰(zhàn)略的落地；自下而上的配合，體現(xiàn)了指標的落實，戰(zhàn)術(shù)得到保障；上下結(jié)合，體現(xiàn)預(yù)算的過程，預(yù)算是所有人的參與的過程。預(yù)算編制需要生產(chǎn)部、技術(shù)部、銷售部、企劃部、財務(wù)部、審計部的相互配合才能完成。

7.強化全面預(yù)算管理的控制

預(yù)算的重點工作在于控制，控制就是將預(yù)算數(shù)據(jù)與實際發(fā)生數(shù)據(jù)進行對比，找出其中差異，分析問題，然后對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行控制。預(yù)算也不是一層不變的，預(yù)算執(zhí)行到半年時，可根據(jù)外部經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、核算方式的變化、原計劃本身的不合理性等原因，可以做預(yù)算內(nèi)調(diào)整。收入成本費用的指標不能控制過死，總預(yù)算是利潤，利潤不能隨便調(diào)。利潤也不能每年都往上漲，企業(yè)的潛力不是無限的，利潤高到一定的層面要降。我們在預(yù)算控制中要糾正一種錯誤的觀點，不能總是只提“降低成本、節(jié)省費用”，只能在達成預(yù)算目標的情況下，才能提“降低成本、節(jié)省費用”，費用的節(jié)約才是有貢獻的，其實花錢是為了賺錢。

8.加強預(yù)算的考核，預(yù)算推進前要有獎罰措施

以目標值進行考核，5%以內(nèi)的差異認為是正常差異，超5%的差異要分析原因，有客觀原因和主觀原因，對主觀原因要進行考核。

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