葛家駿

富士康的企業(yè)文化，依然停留在管理生產(chǎn)機(jī)器的泰勒式層面，而電商是以人和服務(wù)為中心。

郭臺銘的夢想絕對不僅僅是當(dāng)一個代工之王，富士康也不甘久為他人做嫁衣，這從他近年來的一系列大動作就可以看出來，比如參股日本十代面板廠，逾百億新臺幣入股亞太電信。在“8屏1云”版圖上，郭臺銘的手伸得越來越長，并再次伸向了電商——富連網(wǎng)。

從頁面上看，富連網(wǎng)的商品主要集中在3C領(lǐng)域，如手機(jī)、數(shù)碼、平板、PC電腦和電視等。富士康的戰(zhàn)略已經(jīng)有了一個清晰的雛形，即從制造環(huán)節(jié)向上游的品牌和下游的渠道延伸。

郭臺銘的渠道往事

在富士康的渠道戰(zhàn)略中，電商渠道被視為重要的一個棋子，特別是在多個實(shí)體渠道項(xiàng)目夭折之后。在2013年的股東大會上，郭臺銘曾表示，在兩岸簽署的商貿(mào)協(xié)議中，包括了開放電子商務(wù)領(lǐng)域，目前中國大陸3C實(shí)體店面發(fā)展不夠成熟，預(yù)計(jì)未來中國大陸電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)將保持高速發(fā)展，鴻海將全力投入。

從“制造導(dǎo)向”模式，過渡到“技術(shù)導(dǎo)向”，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)椤百Q(mào)易導(dǎo)向”的運(yùn)營模式，這一路徑，郭臺銘很早之前就已在內(nèi)外多個場合強(qiáng)調(diào)。從加工向技術(shù)方向的轉(zhuǎn)向，富士康可謂有所成就，其生產(chǎn)工藝的技術(shù)積累深厚，為業(yè)內(nèi)翹楚，目前擁有數(shù)萬項(xiàng)技術(shù)專利。但從加工向貿(mào)易方向的發(fā)展卻一直不如人意，甚至可以用屢戰(zhàn)屢敗來形容。

2010年富士康經(jīng)過多年的醞釀，推出“四路門店+一個網(wǎng)站”全消費(fèi)渠道體系的宏偉構(gòu)想。在這個體系中，包括富士康與麥德龍合作、意在線下與國美蘇寧對抗的“萬得城”；以“賽博數(shù)碼”廣場為主體的IT賣場；以超市為載體的“敢闖數(shù)碼”；以及覆蓋三線以下城市的“萬馬奔騰”門店。而線上電子商務(wù)渠道，則是“飛虎樂購”。

這個陣容和計(jì)劃看起來很美，但最終發(fā)展卻令人失望。2013年3月萬得城電器關(guān)閉在上海的所有7家門店，折戟沉沙。雄心勃勃的“飛虎樂購”因?yàn)榭战当c老員工的內(nèi)訌、投入過低等原因受阻，重新回到內(nèi)部網(wǎng)購平臺的定位。而“萬馬奔騰”因?yàn)樨浽础⑦\(yùn)營等問題成了“萬馬齊喑”，多地傳出關(guān)閉的消息。

雖然出師不利，但損失并不大，對于龐大的富士康帝國而言根本沒有傷筋動骨。也許是吃一塹長一智，這次富士康一反早前的高調(diào)冒進(jìn)，態(tài)度頗為低調(diào)。早在2013年4月份，富連網(wǎng)成立，2013年7月份正式上線，最初是入駐天貓平臺以旗艦店形式呈現(xiàn)。在2014年天貓618大促中，它推出自己的美國手機(jī)品牌富可視，單日出貨竟然進(jìn)入大陸前五，表現(xiàn)令人眼前一亮。2014年9月底，富連網(wǎng)正式推出了獨(dú)立域名進(jìn)行試運(yùn)營，從店中店擴(kuò)展為綜合性電商平臺。不過，這次富連網(wǎng)與“飛虎樂購”的單純B2C模式不同，它走的是京東模式，即自營+第三方平臺的模式。

代工帝國的焦慮

富士康已被蘋果等品牌廠家捆綁太深，利潤微薄，研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)很高，在蘋果日益被安卓陣營沖擊后，出貨不利。實(shí)際上，2013年富士康就在iPhone5生產(chǎn)上遭遇重大挑戰(zhàn)，返工損失巨大。目前蘋果部分訂單也已分流。

郭臺銘規(guī)劃的“八屏一網(wǎng)一云”藍(lán)圖十分美好，但若不能走出蘋果牢籠，目標(biāo)很難達(dá)成。當(dāng)初他曾想借力日本品牌，但后者集體陷入衰落期。因此，過去近兩年，郭臺銘不斷前來大陸，與樂視、小米、華為等公司來往甚密，分別在電視、手機(jī)領(lǐng)域達(dá)成合作。但出于成本等壓力，大陸品牌還不能將所有訂單放給富士康。它的龐大產(chǎn)能仍需更多品牌填補(bǔ)，尤其扶持中小品牌。為此，富士康表示，未來不但提供生產(chǎn)，還要為品牌廠家做運(yùn)營、經(jīng)銷、售后服務(wù)，這就是它選擇美國富可視的背景。富可視有38年歷史，早期做投影面板與投影機(jī)，全球知名。后來進(jìn)入手機(jī)、平板、電視等領(lǐng)域，坊間傳聞富士康與富可視之間可能有資本關(guān)系，目前已將它當(dāng)成平衡蘋果風(fēng)險(xiǎn)的重要品牌。

2013年，富士康大陸營收和凈利都是下滑的，2014年的郭臺銘更多依賴大陸訂單、大陸渠道及大陸市場。所以當(dāng)阿里公布招股書后，郭第一時(shí)間稱贊馬云是阿里成功最關(guān)鍵因素；當(dāng)華為設(shè)備受阻于臺灣地區(qū)的審查機(jī)構(gòu)時(shí)，郭憤怒聲討，限期對方趕快通過。

在代工利潤不斷縮水的現(xiàn)狀下，富士康通過內(nèi)遷來壓縮運(yùn)營成本來維持利潤，這一條路可謂是相當(dāng)艱難。

隨著中國近幾年來勞動力紅利的消失，依靠大規(guī)模加工裝配流水線生產(chǎn)的代工企業(yè)競爭優(yōu)勢快速下降，再加上國家政策更加鼓勵科技企業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)代工企業(yè)正面臨著生存壓力。

盡管富士康為眾多知名電子品牌提供生產(chǎn)代工服務(wù)，幾十年下來積累了大量的客戶資源，但是富士康最大的軟肋就是沒有自己的品牌，即使代工的產(chǎn)品最終遍布全球數(shù)億消費(fèi)者，但是富士康依然是一家沒有品牌沒有粉絲的孤獨(dú)企業(yè)，顯然這與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)粉絲大流量的年代有些格格不入。令人的尷尬的是，iphone及小米手機(jī)的代工廠都是富士康，一部部風(fēng)靡全球或者全國的手機(jī)最終都是從背后默默無聞的富士康工廠通過層層渠道商送到消費(fèi)者的手上，最終消費(fèi)者認(rèn)可的是品牌而忘卻了中間制造商，這是富士康作為代工廠的無奈。

富士康一直代工的蘋果手機(jī)，盡管新品銷售價(jià)格都高達(dá)五六千元以上，但是富士康能獲得的代工費(fèi)用僅僅占幾個百分點(diǎn)，而流通渠道環(huán)節(jié)卻占到銷售價(jià)格的15-20%。

轉(zhuǎn)型關(guān)鍵所在

無論是此前的飛虎樂購還是現(xiàn)在的富連網(wǎng)，單獨(dú)從網(wǎng)站界面、品類數(shù)量及價(jià)格方面都與京東商城、天貓等知名電商平臺沒有太大差別，甚至沒有明顯的競爭優(yōu)勢，但是作為一家有著數(shù)十年代工歷史的電子加工制造企業(yè)，愿意邁出電商步伐已經(jīng)是擁抱互聯(lián)網(wǎng)的表現(xiàn)，其真正的價(jià)值和意義不在于電商平臺能賺回多少錢獲得多少利潤，而是傳統(tǒng)制造業(yè)思維模式的轉(zhuǎn)變，為制造業(yè)巨頭在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域開疆?dāng)U土布下一顆棋子。

富士康第一次嘗試電商業(yè)務(wù)的時(shí)候不溫不火，最終以失敗告終，但第二次的嘗試還是有被看好的獨(dú)特優(yōu)勢所在。

首先，富士康在制造業(yè)領(lǐng)域擁有極強(qiáng)的口碑，使其打造一個制造業(yè)的電商平臺擁有了資本和實(shí)力。富連網(wǎng)天貓旗艦店的人大都是從聯(lián)想電商挖來的，專門負(fù)責(zé)對接天貓平臺，對于聯(lián)想這個巨頭，富士康一挖就是一半人，可見富士康雄厚的實(shí)力。

另外，富士康在全國各地有多家工廠，開拓電商業(yè)務(wù)易于形成強(qiáng)大的物流及庫存支撐，形成區(qū)域化市場。在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上，富士康在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、庫存管理等環(huán)節(jié)上，比純電商公司更有經(jīng)驗(yàn)、渠道更穩(wěn)定和較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

飛虎樂購雖然最后失敗，但在電商業(yè)務(wù)上積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)清了自身的差異化因素。在運(yùn)營上有了更多的電商基因和市場訓(xùn)練。

然而，作為一家傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，其固有的路徑依賴很難在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)。

飛虎樂購時(shí)代，郭臺銘的期望之一是借助這個平臺來大量出貨代工廠的產(chǎn)品?，F(xiàn)在的富聯(lián)網(wǎng)又有這種思路的痕跡，一切為代工服務(wù)。富士康的企業(yè)文化，依然停留在管理生產(chǎn)機(jī)器的泰勒式層面，而電商是以人和服務(wù)為中心。還有一個關(guān)鍵問題是，富士康是否樂意為電商渠道建設(shè)的巨額營銷成本買單。無論是購買流量，還是購買用戶，還是搞促銷，都需要瘋狂燒錢，精打細(xì)算的富士康是否認(rèn)可這一模式呢？根深蒂固的代工思維能否改變，是富士康電商戰(zhàn)略成敗的最關(guān)鍵所在。

富士康雖說早就有轉(zhuǎn)型的想法，然而骨子里卻一直存在著重工輕商的思想。早年大張旗鼓地說要做大做強(qiáng)飛虎樂購，但給予的資金支持卻非常有限。據(jù)說僅僅給了當(dāng)家人杜家濱9000萬元，這在全國性電商平臺大投入面前不過是杯水車薪，在實(shí)際運(yùn)營中顯得捉襟見肘，根本無法實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的設(shè)想。如果還是這樣小家子氣地支持富連網(wǎng)，估計(jì)前景現(xiàn)在就可以預(yù)料了。畢竟現(xiàn)在的電商市場不再寬松，早已是一片紅海。

（作者單位：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)系）