袁洪君

在大中型企業(yè)中，大規(guī)模的內(nèi)部招聘時(shí)有發(fā)生。企業(yè)基于戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整或是保持內(nèi)部活力和廉潔的需要，會(huì)對(duì)部分部門的人力資源配置進(jìn)行戰(zhàn)略性或周期性的全面調(diào)整。人力資源工作者（以下簡(jiǎn)稱“HR”）如何識(shí)別和甄選企業(yè)內(nèi)部員工，尋找到最優(yōu)的內(nèi)部候選人，需要一套科學(xué)有效的方法。實(shí)施行動(dòng)學(xué)習(xí)的目的，就是使管理人員和普通員工把自己的部分學(xué)習(xí)時(shí)間釋放出來，轉(zhuǎn)向分析和解決其他部門存在的問題。行動(dòng)學(xué)習(xí)法作為一種在職人員的學(xué)習(xí)方法，也可以在內(nèi)部招聘中轉(zhuǎn)化采用，目前，已經(jīng)成為一種高明、高效而且高質(zhì)量的招聘方法。

行動(dòng)學(xué)習(xí)有三個(gè)主要因素：參與者、問題及分享小組或團(tuán)隊(duì)。簡(jiǎn)言之，行動(dòng)學(xué)習(xí)是參與者旨在解決問題的相互學(xué)習(xí)。這就為組織內(nèi)部招聘提供了一種啟發(fā)：在行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中，優(yōu)秀的員工會(huì)展現(xiàn)出良好的職業(yè)能力，HR很容易識(shí)別和甄選學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀參與者。如果行動(dòng)學(xué)習(xí)中設(shè)置的問題與本部門面臨的問題一致，那么能夠更好解決問題的參與者，就是企業(yè)在內(nèi)部招聘中尋找的最佳候選人。

既然如此，利用行動(dòng)學(xué)習(xí)法進(jìn)行內(nèi)部招聘，還需要對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)法與內(nèi)部招聘進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和創(chuàng)新性設(shè)計(jì)。HR可以借鑒此方式，進(jìn)行如下設(shè)計(jì)。

行動(dòng)學(xué)習(xí)法的實(shí)施步驟

（一）適用性評(píng)估

內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘是對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行的崗位調(diào)配。內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)情況比較了解，在各個(gè)崗位也積累了一定的技能和經(jīng)驗(yàn)，可以對(duì)企業(yè)面臨的問題提出較有價(jià)值的意見。如果是外部招聘，HR很難掌握到關(guān)于參與者的背景、專業(yè)、知識(shí)結(jié)構(gòu)的信息，因此會(huì)影響到行動(dòng)學(xué)習(xí)的效果。不僅如此，行動(dòng)學(xué)習(xí)歷時(shí)較長，外部招聘的參與者會(huì)考慮應(yīng)聘成本，一般難以適用。

參與人數(shù)。首先，招聘人數(shù)較多。若招聘人數(shù)少，報(bào)名參與內(nèi)部招聘的人數(shù)也就相應(yīng)較少，無法組成行動(dòng)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。其次，要有一定的員工參與度。員工參與度越高，員工組成行動(dòng)學(xué)習(xí)小組或團(tuán)隊(duì)的數(shù)量和質(zhì)量就更理想，篩選出優(yōu)秀人員的幾率就越大。由

于行動(dòng)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)一般由4-8人組成，假設(shè)每個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生1-2名優(yōu)勝者，那么，招聘數(shù)量與參與者之間的比例大致為1∶4上下。

具備結(jié)構(gòu)化知識(shí)。行動(dòng)學(xué)習(xí)需要結(jié)構(gòu)化的知識(shí)體系，也就是說，參與者的工作經(jīng)歷、專業(yè)背景應(yīng)當(dāng)是多樣化的，這樣才可以為部門所面臨的問題提供不同專業(yè)角度的解決思路或方法。如果在該項(xiàng)業(yè)務(wù)原有人員中進(jìn)行淘汰式的篩選，由于專業(yè)背景基本相同，缺乏相互之間的學(xué)習(xí)和討論的價(jià)值，行動(dòng)學(xué)習(xí)法也就失去了意義，在采用行動(dòng)學(xué)習(xí)法開展招聘時(shí)，也就很難辨識(shí)其中的優(yōu)勝人選。

同一職位體系，如采購、營銷人員、項(xiàng)目經(jīng)理，或組建、重組的新部門往往具備利用行動(dòng)學(xué)習(xí)法開展招聘的條件。工作關(guān)聯(lián)性較大的職位，雖不在同一職位體系或部門，也可以考慮行動(dòng)學(xué)習(xí)法的適用性。

（二）選定問題

在單純的行動(dòng)學(xué)習(xí)中，對(duì)問題的選擇是比較寬泛的，可以是針對(duì)企業(yè)當(dāng)前的，也可能是未來會(huì)面臨的任何問題。但將行動(dòng)學(xué)習(xí)作為一種招聘方法時(shí)，則需要設(shè)置一些問題限制。

應(yīng)當(dāng)將部門面臨的問題作為首要問題。要完成某部門的招聘，識(shí)別該部門的勝任人選，避免考核能力與勝任能力之間出現(xiàn)偏差，自然要考核應(yīng)聘人員對(duì)該部門工作所需專業(yè)知識(shí)的掌握情況，考核應(yīng)聘人員對(duì)該部門面臨的獨(dú)特問題的解決能力。企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的其他問題，不宜作為行動(dòng)學(xué)習(xí)法開展招聘的問題。

應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)實(shí)問題為主。只有設(shè)置急需解決的重要問題，才能更好地判斷參與者所提供的解決方案是否可行、更優(yōu)、具有價(jià)值。如果設(shè)置虛擬的、外部企業(yè)的問題，則很難根據(jù)各種內(nèi)、外部因素對(duì)參與者學(xué)習(xí)的成效做出客觀判斷。

應(yīng)當(dāng)提出多個(gè)問題。既然分為若干個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)小組或團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)聚焦的問題不宜太過單一。如果解決問題的方案具有高度一致性，就很難判斷出團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)效果之間的差異，進(jìn)而影響到對(duì)招聘候選人的甄選效果。

（三）組成團(tuán)隊(duì)開展行動(dòng)學(xué)習(xí)

團(tuán)隊(duì)成員的多樣性。團(tuán)隊(duì)成員的多樣性能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)的結(jié)構(gòu)化，這個(gè)問題無論怎樣強(qiáng)調(diào)都不過分。在采用行動(dòng)學(xué)習(xí)法開展招聘時(shí)，要注意的是：不必在意參與者報(bào)名參與哪個(gè)崗位，但對(duì)于具有招聘崗位專業(yè)背景和工作經(jīng)驗(yàn)的參與者，應(yīng)當(dāng)分別安插在各個(gè)團(tuán)隊(duì)里，因?yàn)樗麄冋莆漳承┬畔⒑唾Y源，能夠?qū)F(tuán)隊(duì)解決問題提供幫助。

適時(shí)引導(dǎo)。在利用行動(dòng)學(xué)習(xí)法招聘時(shí)，由于招聘崗位有限，必然導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)。引導(dǎo)師要多當(dāng)調(diào)解者，適時(shí)介入解決團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的矛盾和沖突，促使團(tuán)隊(duì)順利運(yùn)作。

問題的擴(kuò)張和轉(zhuǎn)移。有些時(shí)候，組織最初提供的問題，在行動(dòng)學(xué)習(xí)中會(huì)引發(fā)更多或更高層級(jí)的問題。這正是行動(dòng)學(xué)習(xí)的妙處。只要善加引導(dǎo)，通常能夠達(dá)到讓團(tuán)隊(duì)更好地解決問題的效果。故而不宜拘泥于最初提出的問題，只要是對(duì)本部門或企業(yè)全局有價(jià)值的問題，都可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)討論。

（四）評(píng)估并優(yōu)選候選人

對(duì)所有參與人進(jìn)行勝任力評(píng)估，是完成招聘的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

辨識(shí)優(yōu)秀候選人

在辨識(shí)優(yōu)秀候選人之前，甚至在確定招聘方案時(shí)就要確定：是按團(tuán)隊(duì)招聘還是從各個(gè)團(tuán)隊(duì)中優(yōu)選候選人？如果是前者，只需要評(píng)估各個(gè)團(tuán)隊(duì)即可，如果是后者，則需要結(jié)合團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的評(píng)估情況綜合考慮。

（一）團(tuán)隊(duì)內(nèi)部評(píng)價(jià)

在解決問題的過程中，需要團(tuán)隊(duì)成員調(diào)動(dòng)資源，分別提出真知灼見。當(dāng)然，每個(gè)人的知識(shí)能力各不相同，對(duì)問題解決方案的貢獻(xiàn)有大有小。辨識(shí)優(yōu)秀候選人的關(guān)鍵一步，就是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對(duì)各個(gè)成員的貢獻(xiàn)做出評(píng)估。該環(huán)節(jié)之所以關(guān)鍵，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員在行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中，為了解決問題而結(jié)合到一起，互相學(xué)習(xí)、咨詢，這種協(xié)作十分緊密，各個(gè)成員對(duì)各自的貢獻(xiàn)也最為了解，相互之間的評(píng)價(jià)也就更加直接和客觀。

如果出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員之間為了競(jìng)聘成功而拉幫結(jié)

派，對(duì)“幫派”之外的成員壓低評(píng)價(jià)值的情形，該如何處理？筆者認(rèn)為，應(yīng)該認(rèn)可這種行為。原因在于“幫派”在特定情境下具有一定的合理性。首先，由于每個(gè)人都有評(píng)價(jià)他人的權(quán)利，在形成重大不公時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的民主機(jī)制會(huì)產(chǎn)生作用，相互之間的評(píng)價(jià)會(huì)產(chǎn)生“零和”效應(yīng)，最終達(dá)至相對(duì)公平的結(jié)果；其次，成員為了趨利避害，也會(huì)選擇向?qū)嶋H貢獻(xiàn)突出者靠攏，以期獲取利益，此時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部“幫派”的評(píng)價(jià)值分割也較為客觀；再次，被“幫派”排擠其實(shí)是內(nèi)部淘汰的一種方式，如果某成員解決不了這個(gè)問題，可能是其在團(tuán)結(jié)成員的問題上沒有做好，或缺乏人際關(guān)系處理能力，可以聽任內(nèi)部淘汰。

（二）引導(dǎo)師評(píng)價(jià)

解決內(nèi)部評(píng)估不公的另外一種方法是由引導(dǎo)師進(jìn)行評(píng)估。引導(dǎo)師的存在通常會(huì)超越團(tuán)隊(duì)的利益，能夠公正評(píng)價(jià)；引導(dǎo)師在團(tuán)隊(duì)中扮演傾聽者的角色，對(duì)團(tuán)隊(duì)情況比較了解，能夠客觀評(píng)價(jià)。因此，有必要由團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)師對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)做出獨(dú)立評(píng)價(jià)。

（三）學(xué)習(xí)成果評(píng)價(jià)

除了對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行評(píng)估，各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間也要進(jìn)行互評(píng)。在問題解決的各個(gè)階段，由團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行進(jìn)度匯報(bào)或最終學(xué)習(xí)成果匯報(bào)，由團(tuán)隊(duì)評(píng)估小組進(jìn)行評(píng)估。

（四）綜合評(píng)價(jià)

如果是按團(tuán)隊(duì)為單位錄用優(yōu)秀候選人，則只需評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)即可，如果在各個(gè)團(tuán)隊(duì)中優(yōu)選候選人，就需要進(jìn)行綜合評(píng)估。在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部評(píng)估、引導(dǎo)師評(píng)估、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成果評(píng)估之后，就可以進(jìn)行綜合評(píng)估，甄選出優(yōu)秀候選人了。具體方法是對(duì)各個(gè)評(píng)估結(jié)果賦予一定的權(quán)重進(jìn)行折算，獲取每個(gè)參與者的成績(jī)。例如，個(gè)人評(píng)價(jià)值=（團(tuán)隊(duì)內(nèi)部評(píng)價(jià)值+引導(dǎo)師評(píng)估）/2+團(tuán)隊(duì)評(píng)估值。也可以對(duì)各個(gè)評(píng)價(jià)值賦予不同權(quán)重，權(quán)重的設(shè)置依據(jù)具體情況而定。個(gè)人評(píng)價(jià)值產(chǎn)生后，在所報(bào)崗位全體人員中進(jìn)行排序，就可以得出優(yōu)秀候選人。

評(píng)價(jià)測(cè)評(píng)不過是一種數(shù)值化的評(píng)價(jià)方式。如果考評(píng)小組對(duì)崗位所需人選的能力結(jié)構(gòu)有較強(qiáng)的掌控能力，也可以通過對(duì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)在行動(dòng)學(xué)習(xí)中的表現(xiàn)直接選聘。

收獲豐碩“副產(chǎn)品”

行動(dòng)學(xué)習(xí)法利用眾多參與者的多元化差異，獲取對(duì)問題的多視角理解，進(jìn)而突破企業(yè)現(xiàn)有的固化思維。這種方法除了能夠甄選出崗位優(yōu)勝人選外，還能獲得豐碩的“副產(chǎn)品”。

獲取若干問題解決方案。行動(dòng)學(xué)習(xí)是以處理問題為目標(biāo)的學(xué)習(xí)形式，成功的行動(dòng)學(xué)習(xí)會(huì)集中團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，針對(duì)問題形成行動(dòng)策略，并對(duì)此策略進(jìn)行質(zhì)疑與反思，最終獲得較優(yōu)、可行的行動(dòng)方案。這些行動(dòng)方案對(duì)于招聘部門來說，無論采用與否，都具有十分重要的價(jià)值。

形成大量業(yè)績(jī)成果。提出解決問題的方案后，需要進(jìn)行測(cè)試并采取行動(dòng)和進(jìn)行反思。也就是說，按照之前提出的方案，采取具體的行動(dòng)。如果行動(dòng)成功，那么這個(gè)部門所面臨的問題將得以解決。如果某個(gè)問題或任務(wù)在實(shí)際工作中反復(fù)出現(xiàn)，那么，該問題解決方案所形成的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和程序等就可以成為該項(xiàng)工作的固定模式。成功的行動(dòng)學(xué)習(xí)招聘行為，不但能解決當(dāng)前問題，也可以為日后工作提供一整套模式。

使大量參與者成為儲(chǔ)備人才。由于行動(dòng)學(xué)習(xí)法招聘的參與人數(shù)多于實(shí)際需要人數(shù)，未能在此招聘中勝出的參與者，仍然會(huì)通過行動(dòng)學(xué)習(xí)，了解部門的業(yè)務(wù)，具備該業(yè)務(wù)的部分技能，甚至對(duì)面臨的任務(wù)和問題提出一些自己的想法?？梢詫⑦@些參與者作為此類崗位的儲(chǔ)備人才，在企業(yè)人才需求增加的時(shí)候，從中篩選任用。

替代任前專業(yè)培訓(xùn)。內(nèi)部招聘，導(dǎo)致最終招聘的大多數(shù)人的崗位發(fā)生了變動(dòng)。涉及崗位變動(dòng)的，一般需要進(jìn)行任前培訓(xùn)。而行動(dòng)學(xué)習(xí)法本身就是一種培訓(xùn)方法，在行動(dòng)學(xué)習(xí)法招聘中，所有參與者都能獲取崗位任職的專業(yè)知識(shí)，無需再開展任前專業(yè)培訓(xùn)。 責(zé)編/王奇