孫曉莉

女性領(lǐng)導(dǎo)者具備更多的有利于開發(fā)柔性領(lǐng)導(dǎo)力的潛在特質(zhì)，但是要把這些潛在的特質(zhì)轉(zhuǎn)化為柔性領(lǐng)導(dǎo)力，還需要有意識(shí)的關(guān)注和有效的開發(fā)。

時(shí)代的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步，越來越呼喚柔性化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)然，女性領(lǐng)導(dǎo)不等同于柔性領(lǐng)導(dǎo)，柔性領(lǐng)導(dǎo)與剛性管理的區(qū)分不能以性別為標(biāo)準(zhǔn)，柔性領(lǐng)導(dǎo)力并非是女性領(lǐng)導(dǎo)者的專利。

女性領(lǐng)導(dǎo)者的性別優(yōu)勢也僅僅是為柔性領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)提供了可能性，但其本身還不是現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力，更不意味著就一定是柔性領(lǐng)導(dǎo)力。也就是說，女性領(lǐng)導(dǎo)者具備更多的有利于開發(fā)柔性領(lǐng)導(dǎo)力的潛在特質(zhì)，但是要把這些潛在的特質(zhì)轉(zhuǎn)化為柔性領(lǐng)導(dǎo)力，還需要有意識(shí)的關(guān)注和有效的開發(fā)。

領(lǐng)導(dǎo)決策：

民主與集中并重

領(lǐng)導(dǎo)行為的關(guān)鍵是決策，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的剛?cè)嵯酀?jì)首先體現(xiàn)在決策工作上。民主集中制是由民主和集中構(gòu)成的有機(jī)統(tǒng)一體，如車之兩輪、鳥之兩翼，兩者不可偏廢。

決策程序要求決策的科學(xué)化必須以民主化為基礎(chǔ)。在決策中怎樣正確處理民主化與科學(xué)化的關(guān)系可視為怎樣正確處理“多謀”與“善斷”的關(guān)系。其中“多謀”體現(xiàn)民主化，“善斷”體現(xiàn)科學(xué)化?，F(xiàn)代管理科學(xué)認(rèn)為，應(yīng)建立“謀”、“斷”相對分開、相互協(xié)作的現(xiàn)代決策體制。這種體制的主要特點(diǎn)，具體表現(xiàn)為平行地建立決策系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)兩個(gè)相對獨(dú)立的系統(tǒng)，以后者作為前者的“外腦”，為決策系統(tǒng)最終進(jìn)行科學(xué)決策充分發(fā)揮“智囊團(tuán)”的作用。

對女性領(lǐng)導(dǎo)干部來說，進(jìn)行決策一是要廣泛聽取大家意見，發(fā)揮女性尊重人、善于傾聽的優(yōu)勢；另外一方面一定要善于“選主意”、“定主意”。聽意見是“策”，選主意是“決”，兩者不可偏廢。該拿主意的時(shí)候一定要拿定主意，該擔(dān)當(dāng)?shù)臅r(shí)候一定要敢于擔(dān)當(dāng)。既不能“決而不議”，沒有民主；也不能“議而不決”，沒有集中。也就是既要善于民主，也要善于集中。

德國總理默克爾早期受到的嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)訓(xùn)練對她日后的政治生涯產(chǎn)生了很大影響。她更喜歡用學(xué)術(shù)討論的方法對待政治。默克爾有一個(gè)深交多年的咨詢顧問班子，各方人士在一起共同探討每一種方法、每一個(gè)論點(diǎn)和每一個(gè)選擇。默克爾在持各種意識(shí)形態(tài)和觀點(diǎn)的專家當(dāng)中，做折中的選擇。歐債危機(jī)是默克爾執(zhí)政以來遇到的最大危機(jī)。一方面希臘、意大利等歐盟多國政府債務(wù)沉重，瀕臨倒閉，整個(gè)歐元區(qū)面臨分崩離析；另一方面如果歐元區(qū)領(lǐng)頭羊德國帶頭拯救歐元?jiǎng)t面臨巨大財(cái)務(wù)成本，都要德國納稅人買單，國內(nèi)反對聲音不斷。在嚴(yán)峻形勢下，默克爾極力推動(dòng)擴(kuò)大歐元區(qū)緊急紓困基金的“歐洲金融穩(wěn)定機(jī)制”法案，多方爭取包括反對黨議員在內(nèi)的支持；另一方面則顯示德國的強(qiáng)勢，強(qiáng)力推動(dòng)希臘和其他歐元區(qū)債務(wù)國的深層結(jié)構(gòu)改革。當(dāng)嚴(yán)苛的緊縮政策傷害到歐元區(qū)內(nèi)經(jīng)濟(jì)最弱的國家，同樣也傷害了德國經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，她爽快讓步，在可以通融的地方給予通融，需要安撫的時(shí)候給予安撫，沒有半點(diǎn)猶豫和怨言。

隊(duì)伍管理：

激勵(lì)和約束并重

隊(duì)伍管理是團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的重要內(nèi)容，對于所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是大事，女性領(lǐng)導(dǎo)同樣也不例外。對于隊(duì)伍管理，既要激勵(lì)，也要約束。激勵(lì)指的是調(diào)動(dòng)組織成員的積極性，約束指的是對組織成員行為合規(guī)性的要求，激勵(lì)和約束的目的指向是一致的，都是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

激勵(lì)組織成員的方式方法很多，作用機(jī)理也十分復(fù)雜。但其中有兩點(diǎn)十分關(guān)鍵，這兩點(diǎn)與我們正在分析的柔性領(lǐng)導(dǎo)是緊密相連的，其一是領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)定團(tuán)隊(duì)愿景的基礎(chǔ)之上，讓團(tuán)隊(duì)成員共享愿景；其二是領(lǐng)導(dǎo)者自身以身作則。前者涉及到組織目標(biāo)，后者事關(guān)榜樣力量，兩者都是軟性的，體現(xiàn)的都是影響力、柔性領(lǐng)導(dǎo)力。

首先是設(shè)定合理的團(tuán)隊(duì)愿景，而且這一愿景要能夠與團(tuán)隊(duì)成員之間建立合理的關(guān)系連接，不能脫離于團(tuán)隊(duì)成員的利益追求。正如戴維·尤里奇指出的那樣，“有效領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果是很簡單的，它一定要將理想付諸行動(dòng)中。理想表現(xiàn)為許多形式：戰(zhàn)略、目標(biāo)、使命、眼光、預(yù)見和計(jì)劃。不管過程如何，領(lǐng)導(dǎo)者總能激發(fā)起人們對于未來的渴望?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者既要“共啟愿景，使眾人行”，還要自己帶頭“行動(dòng)”。在與團(tuán)隊(duì)成員一起努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者真抓實(shí)干，而不是只會(huì)高高在上的“夸夸其談”，注重和組織成員的共享，包括目標(biāo)共享、利益共享、困難共擔(dān)、成功共享。越是責(zé)任重大的崗位，遇到的壓力肯定會(huì)越大，這就叫有擔(dān)當(dāng)?？锤刹恐饕褪强础凹绨颉保茨懿荒茇?fù)重，能不能“超負(fù)荷”。

團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別就在于團(tuán)隊(duì)的力量并不完全是單個(gè)力量的簡單疊加，而是一個(gè)有機(jī)整體。團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為相互的協(xié)調(diào)配合和激勵(lì)上進(jìn)以及必要的約束上。團(tuán)隊(duì)當(dāng)中大家能力都很強(qiáng)是好事，但前提是心往一處使勁。電影《天下無賊》有一些臺(tái)詞在一段時(shí)間內(nèi)很流行，如“有組織，無紀(jì)律”“人心散了，隊(duì)伍不好帶啊”，講的就是這種現(xiàn)象以及這種現(xiàn)象帶來的后果。

2014年世界杯上，東道主巴西隊(duì)在國民的超高期望之下，居然如病入膏肓的巨人般在德國戰(zhàn)車面前潰敗不堪，被七破球門，讓全世界驚呼為“慘案”。在很多球隊(duì)刻意培養(yǎng)明星球員并使之成為球隊(duì)核心，寄希望于通過明星球員在關(guān)鍵時(shí)刻創(chuàng)造奇跡來奪得比賽勝利時(shí)，德國隊(duì)卻更注重整體團(tuán)隊(duì)能力的錘煉。這兩種理念的優(yōu)劣差異，在世界杯中立馬就顯現(xiàn)出來了。正如德國總理默克爾指出的那樣，德國隊(duì)最大的優(yōu)點(diǎn)就是“整體配合”，雖然每個(gè)球員各有特長，但大家都必須為球隊(duì)的整體服務(wù)。所以，高明的領(lǐng)導(dǎo)者既要會(huì)自我約束，以身作則，也要會(huì)約束團(tuán)隊(duì)。

領(lǐng)導(dǎo)距離：

既要遠(yuǎn)又要近

人與人在交際過程中，都需要保持一定的距離，這個(gè)距離直觀體現(xiàn)在空間上，實(shí)質(zhì)卻反映在心理中。對于這一問題的研究，大多與領(lǐng)導(dǎo)魅力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格聯(lián)系在一起?！邦I(lǐng)導(dǎo)距離”指的是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的心理距離，以及在實(shí)際工作中對于兩者之間關(guān)系的處理。

首先，領(lǐng)導(dǎo)距離要近，但不是越近越好。女性領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)重視領(lǐng)導(dǎo)距離問題，與同事，與下屬之間的心理距離要處理好。女同志當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，兩種類型很突出，一種情況是性格風(fēng)風(fēng)火火，在哪里都能和人打成一片，下屬“張家長李家短”的各種情況都愿意向這樣的領(lǐng)導(dǎo)嘮叨兩句；還有一種也比較常見，雖然不是自己有意為之，但是在別人看來總是有些“清高”“不容易接近”。前者與同事和下屬的心理距離近，后者與同事和下屬的心理距離就相對遠(yuǎn)。這個(gè)問題看起來不是大問題，但實(shí)際上很影響工作的正常開展，甚至影響女干部自身的長遠(yuǎn)發(fā)展。

針對上述兩種類型，后者要注意拉近與同事和下屬的心理距離，多體貼同事，多理解和關(guān)心下屬，這樣才能夠更好地聯(lián)系群眾，溝通感情，以柔取勝。前者也需要注意，領(lǐng)導(dǎo)與下屬“心理距離要小，但不是越小越好”。心理距離小，下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者不擺架子，平易近人，有親近感，就會(huì)從感情上增加對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。但是一點(diǎn)距離都沒有了，也會(huì)出現(xiàn)新的問題。

其次，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)距離問題，是為了搞好團(tuán)結(jié)工作。從女性領(lǐng)導(dǎo)的角度來看，每個(gè)人都會(huì)有一些特別支持自己工作的同志，也可能會(huì)有少數(shù)對自己不理解、不支持的同志。工作中如何處理這種關(guān)系？1975年，毛澤東在黨內(nèi)一次重要會(huì)議上談到人際關(guān)系時(shí)，曾經(jīng)說了“十二個(gè)字”，即“親者疏，疏者親，親者嚴(yán)，疏者寬”。也就是說，在工作中，對親者要嚴(yán)，要保持距離，要堅(jiān)持公事之外是朋友。對疏者要親近，要寬容，要正確對待，要搞五湖四海，調(diào)動(dòng)方方面面的積極性。

領(lǐng)導(dǎo)干部正確對待“親者”和“疏者”，不僅是感情親疏上的抉擇。只有這樣處理人際關(guān)系，形成做事情出以公心，做人公道正派，無論在哪里，都會(huì)贏得大家的尊重和認(rèn)可。這就是“團(tuán)結(jié)”，而不是“結(jié)團(tuán)”和中央批評的“搞團(tuán)團(tuán)伙伙”。

剛?cè)嵯酀?jì)：

既講制度，又講人情

在組織管理中，不論剛性管理還是柔性領(lǐng)導(dǎo)，均須起著協(xié)調(diào)均衡的作用，這種管理不可擅用其極，要視情況而定，有所側(cè)重，靈活運(yùn)用，要因人而異、因時(shí)制宜、因地制宜。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，是采用剛性管理，還是柔性領(lǐng)導(dǎo)，要考慮多方面的因素，具體包括：

第一，考慮組織成員的自身特點(diǎn)。綜合來看，柔性領(lǐng)導(dǎo)對于管理者和被管理者都有特定的要求。“其身正，不令而從；其身不正，雖令而不從”。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和非凡的人格魅力，才能夠服人和凝聚人，被管理者才能夠心悅誠服地為組織目標(biāo)工作。從另一個(gè)角度來看，被管理者要有較高的文化素質(zhì)和較高的精神追求，柔性領(lǐng)導(dǎo)才能有效果。正如俗話所說“響鼓不用重錘”、“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”。尤其是對于知識(shí)分子云集的單位或部門如科研院所、醫(yī)院、高校等，要更偏重柔性領(lǐng)導(dǎo)。

對于組織中的年輕同事來說，也要考慮靈活運(yùn)用管理方式。尤其是女性走上縣處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，平均年齡在35歲左右，下屬中已經(jīng)出現(xiàn)了不少“80后”的年輕人。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者注意領(lǐng)導(dǎo)方式，通過建立程序公正的制度化管理，避免管理制度帶上太強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人色彩。同時(shí)避免英雄式、權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，多采用參與式的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提高參與度，激發(fā)其工作活力。

當(dāng)然，組織成員的構(gòu)成十分復(fù)雜，對于組織中那些自控能力相對差、文化程度不高，尤其是精神境界不高的人，柔性領(lǐng)導(dǎo)很可能使得對方“腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，所以這種情況下領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)偏重于剛性管理，“一是一，二是二”，嚴(yán)格進(jìn)行管理。

第二，考慮社會(huì)發(fā)展的階段性特點(diǎn)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織結(jié)構(gòu)形式上表現(xiàn)為金字塔式的、直線式的層級(jí)結(jié)構(gòu)。對于勞動(dòng)密集型企業(yè)，仍然要偏重于剛性管理。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“隨著知識(shí)型員工的增多，員工素質(zhì)的普遍提高，領(lǐng)導(dǎo)者沒有必要對被領(lǐng)導(dǎo)者過分領(lǐng)導(dǎo)，沒有必要事無巨細(xì)處處進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)”，這個(gè)時(shí)候的領(lǐng)導(dǎo)者則應(yīng)偏重于柔性領(lǐng)導(dǎo)。柔性化組織結(jié)構(gòu)是扁平式組織，加快了信息傳遞，縮短了決策與行動(dòng)之間的時(shí)間遲延，且具有一定的動(dòng)態(tài)性，它能夠通過自我調(diào)整來適應(yīng)外界環(huán)境的不同要求。同時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)為組織內(nèi)部成員提供了自我完善的發(fā)展空間和支持條件，成員的主動(dòng)性和積極性將得到極大的提高，組織的運(yùn)行成本也會(huì)大大降低。

第三，考慮管理工作的具體層次。一些管理學(xué)者認(rèn)為，管理科學(xué)有三個(gè)層次。第一個(gè)層次是基礎(chǔ)管理，如運(yùn)籌學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理心理學(xué)等。第二個(gè)層次是職能管理，如財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、外貿(mào)管理等。第三個(gè)也是最高的層次是戰(zhàn)略管理。它是把基礎(chǔ)管理、職能管理結(jié)合起來，并且加上政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)和戰(zhàn)略科學(xué)的知識(shí)。通過管理層面的分析，也可以知道在前兩個(gè)層面，規(guī)則、定律多些，剛性管理成分多些；對于后一個(gè)層面，柔性領(lǐng)導(dǎo)的成分就要多些。

總體上來說，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展趨勢是，柔性領(lǐng)導(dǎo)力的重要性日益突出。高明的女性領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)工作中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)情境，對剛性管理和柔性領(lǐng)導(dǎo)兩種方式進(jìn)行有機(jī)組合，將柔性寓于剛性之中，剛性之中又處處體現(xiàn)出柔性來，從而實(shí)現(xiàn)高效能領(lǐng)導(dǎo)。

（作者系國家行政學(xué)院政治學(xué)教研部教授、副主任）