王 勇

（國網(wǎng)江西省電力公司，南昌330077）

0 引言

近年來，國家電網(wǎng)公司快速推進SG-ERP建設，信息化達到國內(nèi)先進水平。A電網(wǎng)公司積極推進財務（SAP)與人資、營銷、項目等業(yè)務融合，企業(yè)與銀行、稅務等系統(tǒng)集成，實現(xiàn)財務與各類業(yè)務數(shù)據(jù)的共享，一體化的財務管理平臺為財務集約化管理提供了有力的技術保障，促進企業(yè)持續(xù)提升財務管理水平。

A電網(wǎng)公司是國家電網(wǎng)公司的全資子公司，是以電網(wǎng)建設、管理、運營為核心業(yè)務的國有特大型能源供應企業(yè)，擁有126家會計主體，下屬單位性質(zhì)為分公司和控股子公司，由于單位多、分布廣、地區(qū)差異大，各單位資金管理水平參差不齊。為提升管理水平，A電網(wǎng)公司2006年開始著力實施資金集約化管理，利用先進的財務信息化管理平臺，持續(xù)深化資金管理，成效顯著。

本文以A電網(wǎng)公司資金管理為研究對象，結(jié)合國內(nèi)外最新的企業(yè)資金管理理論，提出了信息化環(huán)境下的資金管理體系，并給出了下一步優(yōu)化建議。

1 信息化條件下的資金管理體系分析

國內(nèi)外文獻對資金集中管理研究較多，但主要集中在企業(yè)資金集中管理現(xiàn)狀分析、資金集中模式、資金集中管理影響因子實證分析等，但從信息化實踐層面，研究資金集約化管理方式還極少。

大量實踐證明，資金集約化管理有四大管理目標:企業(yè)集團總部或出資者對資金集中監(jiān)控;通過集中沉淀資金以及精簡賬戶，消除集團資金充裕與短缺并存的矛盾，并充分利用金融市場降低資金成本，從而實現(xiàn)最優(yōu)化集團資源配置;通過風險預警、風險的分散與對沖、風險控制等方式，有效鎖定集團整體風險;通過業(yè)務流與資金流的信息集成、信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的原始數(shù)據(jù)及其數(shù)據(jù)挖掘,為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供資金數(shù)據(jù)支持。

本文認為信息化環(huán)境下新的資金集約化管理應分為3個層面：資金集中管控、日常管理、決策支持，共同實現(xiàn)資金集約化管理目標（如圖1），財務信息化主要通過3條途徑為資金管理3個層面提供技術支持。

路徑一：資金集中歸集，精簡銀行賬戶。

從企業(yè)集團資金管理的具體方式來看,實踐中采用了統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務公司模式等，企業(yè)可根據(jù)信息化水平和管理需要，對模式進行優(yōu)化或創(chuàng)新。各模式的主要目都是盡量減少銀行賬戶，將資金都歸集到集團公司總部，統(tǒng)籌使用。

路徑二：資金日常收支一體化管理。

資金日常管理工作主要包括現(xiàn)金流量預算、資金收支、融資、票據(jù)管理、風險監(jiān)控等。資金日常管理有以會計主體自行管理模式和集團統(tǒng)籌一體化管理模式，有各項工作獨立粗放型管理和各項工作無縫銜接精益化管理模式，企業(yè)需根據(jù)資金管理要求和信息化建設水平選擇適合自己的最優(yōu)模式。

路徑三：為公司輔助決策提供資金數(shù)據(jù)支撐。

加強業(yè)務協(xié)同，實現(xiàn)業(yè)務流、信息流與資金流高度同步共享，通過構建收入支出預測模型、融資缺口預測模型、現(xiàn)金流分析模型等，輔助預算編制、資金平衡和決策支持。應用集中部署系統(tǒng)和數(shù)據(jù)挖掘技術，構建評價分析體系，設置資金管理績效評價指標，對資金成本、風險、效益等進行評價。企業(yè)需根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略要求和管理重點，動態(tài)優(yōu)化資金測算模型和評價分析體系。

2 資金集約化管理實踐

2.1 資金集中歸集，精簡銀行賬戶

2.1.1 利用內(nèi)外部信息技術，搭建高效的資金歸集系統(tǒng)

中國電力財務公司為國網(wǎng)公司所屬單位，在A電網(wǎng)公司所在地設立了分公司，為實現(xiàn)歸集資金效益最大化，A電網(wǎng)公司搭建中電財與四大國有銀行相嵌套的資金歸集系統(tǒng)。即公司授權中電財在四大國有銀行開立集團一級賬戶，充分利用銀行資金池（歸集）系統(tǒng)，將各單位在當?shù)厮拇髧秀y行開立的賬戶掛接為集團二級賬戶，通過集團一、二級賬戶的實時聯(lián)動，將各單位在當?shù)劂y行的資金實時歸集至集團一級賬戶，并由中電財于每日營業(yè)結(jié)束時，全部歸集至省公司在中電財開立的內(nèi)部集團總賬戶，成功搭建A電網(wǎng)公司現(xiàn)金管理資金池。

2.1.2 利用財務系統(tǒng)管控賬戶，精簡優(yōu)化銀行賬戶體系

A電網(wǎng)公司應用財務系統(tǒng)資金平臺，將銀行賬戶信息全部錄入系統(tǒng)，且銀行賬戶與銀行存款賬務關聯(lián)，賬務處理時必須選擇一個賬戶作為輔助核算對象，系統(tǒng)外賬戶將無法進行賬務處理，同時監(jiān)控平臺每日更新賬簿余額；通過銀企直聯(lián)，實時更新賬戶的銀行余額。公司將銀行賬戶審批流程植入財務管控系統(tǒng)，省公司在線審批各單位的銀行賬戶開立、注銷申請，未經(jīng)省公司批準，嚴禁各單位開立新賬戶。通過信息化手段，保證了所有賬戶都在線管理，避免各單位隨意新增賬戶。按照既滿足資金管理工作需要，又有利于歸集資金的原則，精簡優(yōu)化銀行賬戶。通過實施財務集約化管理，A電網(wǎng)公司所有單位的銀行賬戶數(shù)量減少69.73%，集團賬戶掛接率達90%以上，月資金歸集率100%。

2.2 資金日常收支一體化管理

資金精益化管理要管控資金日常管理的每個方面，實施資金預算、資金流入、資金支付、匯票轉(zhuǎn)付、融資管理、資金監(jiān)控等全過程閉環(huán)管理。

2.2.1 業(yè)務與財務無縫銜接，精益編制現(xiàn)金流量預算

A電網(wǎng)公司項目、物資、設備、人資等信息集成至財務預算編制模塊，同時經(jīng)法系統(tǒng)將合同信息集成至財務系統(tǒng)（如圖2）?，F(xiàn)金流入預算按預算科目編制，經(jīng)營活動根據(jù)上年同期電量、上期電量、售電結(jié)構、當?shù)亟?jīng)濟增長率、天氣情況等因素測算售電現(xiàn)金流入，投資活動及籌資活動資金主要按照合同、會議決議等資料編制。現(xiàn)金流出主要根據(jù)合同、業(yè)務信息等分科目編制，如投資活動支出必須根據(jù)項目、采購訂單（合同）編制預算，物資、工程服務等由開發(fā)的輔助決策模塊自動生成下月的現(xiàn)金流量預算。

2.2.2 預算控制資金支付，實現(xiàn)支付執(zhí)行閉環(huán)管理

中電財結(jié)算平臺與商業(yè)銀行實現(xiàn)了集成，A電網(wǎng)公司資金支付系統(tǒng)通過前置加密機與中電財結(jié)算平臺集成，資金支付時，通過財務系統(tǒng)發(fā)送支付指令至商業(yè)銀行，實現(xiàn)自動電子支付。

月度現(xiàn)金流量預算下達后，對資金實行強控制，如需超額支付，必須通過流程重新增加資金預算。通過合同上報的預算，電子支付選擇關聯(lián)預算單據(jù)時，自動帶出收款供應商且不允許修改，控制了合同收款方與收款供應商不一致情況，保證了傳遞至合同系統(tǒng)支付金額的準確性。其他業(yè)務根據(jù)預算明細科目，在系統(tǒng)中配置電子支付后自動生成憑證的科目，如購電費支付成功后，根據(jù)銀行反饋信息生成付款憑證，則借方科目只能是應付賬款——應付購電費，在技術上保證了預算申報內(nèi)容與實際付款一致。所有支付信息都在系統(tǒng)中保存，通過配置多維度查詢方案，可以多角度對實付資金進行分析。通過信息化，形成了預算、執(zhí)行、反饋分析的閉環(huán)管理。

2.2.3 銀企系統(tǒng)集成，實現(xiàn)匯票全程在線管理

銀行匯票作為一種現(xiàn)代融資工具，被很多企業(yè)應用，但因信息不對稱、票據(jù)實物流轉(zhuǎn)等存在很多風險，A電網(wǎng)公司為此構建了獨特的票據(jù)管理系統(tǒng)。

A電網(wǎng)公司各單位收到銀行匯票后，由營銷人員將票據(jù)詳細信息錄入營銷系統(tǒng)，經(jīng)集成傳遞至財務管控并生成憑證，通過銀企接口，將匯票信息傳遞至托管銀行，同時財務人員與營銷人員共同將匯票送至當?shù)赝泄茔y行，銀行在系統(tǒng)確認后，收票確認信息反饋至財務管控。財務人員根據(jù)支付需要，在財務管控中選擇票據(jù)背書給供應商，并將背書指令發(fā)送給銀行，由供應商到銀行領取匯票，辦理業(yè)務后銀行將背書確認信息專遞至財務系統(tǒng)，自動生成財務憑證，形成票據(jù)信息流轉(zhuǎn)的閉環(huán)管理。票據(jù)承兌、到期收款等業(yè)務同樣由財務系統(tǒng)發(fā)送指令至銀行系統(tǒng)，銀行辦理后將相關信息回傳。

2.2.4 構建企業(yè)融資平臺，優(yōu)化融資結(jié)構

A電網(wǎng)公司在財務管控模塊搭建了融資管理平臺，各單位融資及付息、還款業(yè)務必須在線處理。根據(jù)現(xiàn)金流量預算現(xiàn)金缺口，省公司統(tǒng)一研究融資策略，對子公司資金缺口優(yōu)先采用內(nèi)部委貸方式解決，然后根據(jù)融資成本、期限等選擇融資產(chǎn)品。融資合同都必須錄入系統(tǒng)，合同信息經(jīng)在線流轉(zhuǎn)自動生成憑證。根據(jù)合同信息，自動計算利息，到期自動進行還款預警。

2.2.5 系統(tǒng)內(nèi)置風險監(jiān)控點，強化資金風險在線管控

A電網(wǎng)公司已全面應用電子支付，原則上禁止現(xiàn)金支付。嚴格按照內(nèi)控管理要求，將資金支付流程植入系統(tǒng)，由業(yè)務部門在線發(fā)起支付申請，經(jīng)業(yè)務審核后，由財務相關會計審核，再經(jīng)3個UKEY加密崗審核后，由出納發(fā)送支付指令，通過多節(jié)點審核降低支付風險。對限額以上的大額資金支付，在線自動流轉(zhuǎn)到省公司進行集中支付或集中審核。在系統(tǒng)配置資金異動規(guī)則，通過與短信平臺集成，監(jiān)控資金收支異動時，自動發(fā)送短信至財務負責人和分管財務領導。通過銀行賬戶管理平臺，設置銀行未達賬監(jiān)控時間，銀行余額與賬簿余額超過7天未一致的，系統(tǒng)進行預警，由省公司資金專責及時進行督導管理。票據(jù)業(yè)務、融資業(yè)務數(shù)據(jù)自動與賬務數(shù)據(jù)自動稽核，不一致將自動預警，對業(yè)務處理流程在線監(jiān)控，確保不相容崗位執(zhí)行到位。

2.3 資金輔助決策管理

輔助決策系統(tǒng)需要大量的基礎數(shù)據(jù)支撐和設置科學的分析評價體系，需隨信息化應用水平和經(jīng)營環(huán)境變化而不斷優(yōu)化，A電網(wǎng)公司現(xiàn)階段主要構建了資金測算模型和資金分析評價體系。

2.3.1 資金測算模型

利用統(tǒng)計學和數(shù)量經(jīng)濟學方法，通過構建售電量與現(xiàn)金流入、購電量與現(xiàn)金流出關系預測模型，測算年度、月度現(xiàn)金流量情況，輔助公司經(jīng)營業(yè)績預測。構建融資缺口預測模型，通過集成物資、工程、融資等合同信息，自動測算每月到期應付款資金，綜合分析投資、經(jīng)營活動、資金存量、融資還款計劃等因素，預測經(jīng)營及投資活動現(xiàn)金流，并對資金收支的流量、流向進行匹配分析，為資金平衡提供支持。

2.3.2 資金分析評價體系

資金分析評價體系主要包括資金效益、成本、風險、規(guī)范管理等方面，評價指標從盈利能力、償債能力、營運能力、盈利能力、現(xiàn)金流量管理等方面進行細分，如：現(xiàn)金流量分析從盈余性、持續(xù)性、風險性3個方面設置經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量、資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、現(xiàn)金收支比率、現(xiàn)金利息保障率等指標。規(guī)范管理方面如：銀行貢獻度評價體系按照服務、融資、特別貢獻、資金集中及結(jié)算額4個方面設置明細指標，如：開戶數(shù)、網(wǎng)點數(shù)、利率優(yōu)惠、授信額度、創(chuàng)新產(chǎn)品、資金結(jié)算額等，分別賦予權重，計算總分對各銀行進行評價。

3 資金集約化管理優(yōu)化路徑

隨著科技的進步和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化，財務信息化需持續(xù)優(yōu)化，資金集約化管理理論將不斷豐富。

3.1 信息化優(yōu)化路徑

一是從企業(yè)集團層面統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準和業(yè)務流程，明確系統(tǒng)操作規(guī)則，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，推進財務與業(yè)務數(shù)據(jù)全面融合，為資金管理提供準確、完整、及時的基礎數(shù)據(jù);二是優(yōu)化財務應用功能，完善資金預算自動編制能力、資金支付安排能力、風險預警管控能力，提升財務業(yè)務一體化協(xié)同水平;三是提升輔助決策支持手段，應用新的信息化技術，實行可視化全程監(jiān)控和展示，提升智能化決策支持能力，利用大數(shù)據(jù)和云技術構建全方位、立體化評價體系。

3.2 資金集約化管理創(chuàng)新路徑

一是根據(jù)集團公司組織架構和運營模式變化，及時優(yōu)化資金集中方式，實現(xiàn)資金效益最大化;二是創(chuàng)新集團公司資金一體化管理模式，實現(xiàn)集團上下聯(lián)動的大預算、大融資、大風險監(jiān)控等，由集團總部統(tǒng)一負責平衡資金預算、優(yōu)先應用內(nèi)部金融市場、拓展資金融資渠道、構建友好銀企關系等，對全公司銀行賬戶、資金支付等實行全方位風險監(jiān)控；三是完善資金管理評價體系，優(yōu)化資金管理相關模型，為公司戰(zhàn)略決策提供智能支持。

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