田珍

【摘 要】市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，以資本為連接紐帶的集團(tuán)公司越來(lái)越常見(jiàn)，它們的預(yù)算管理不同于單一法人企業(yè)，其協(xié)調(diào)功能更顯突出，而財(cái)務(wù)人員正是集團(tuán)公司預(yù)算管理協(xié)調(diào)功能發(fā)揮的關(guān)鍵人員。集團(tuán)財(cái)務(wù)人員通過(guò)向上、橫向和向下工作銜接搭建起預(yù)算管理協(xié)調(diào)責(zé)任框架，并在集團(tuán)公司預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)，發(fā)揮著積極的協(xié)調(diào)作用。本文闡述了集團(tuán)公司預(yù)算管理中財(cái)務(wù)人員的定位，并對(duì)具體協(xié)調(diào)工作進(jìn)行了分析，同時(shí)提出幾點(diǎn)建議。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；預(yù)算管理；財(cái)務(wù)人員；協(xié)調(diào)作用

集團(tuán)公司是以資本為連接紐帶的母公司、子公司、參股企業(yè)及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團(tuán)總公司通?；诠蓹?quán)持有對(duì)集團(tuán)成員單位實(shí)行預(yù)算管理；在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，對(duì)應(yīng)多個(gè)投資中心，按照法人層級(jí)設(shè)置多級(jí)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)；在內(nèi)容上，包括公司總部的預(yù)算管理和母公司對(duì)子公司的預(yù)算控制等。

從集團(tuán)公司的定義和預(yù)算管理特點(diǎn)可以看出，較單一法人企業(yè)而言，集團(tuán)公司預(yù)算管理涉及的銜接點(diǎn)更多，其協(xié)調(diào)功能更顯突出。預(yù)算管理是個(gè)系統(tǒng)工程，各因素各環(huán)節(jié)都密切關(guān)聯(lián)，只有明確總體目標(biāo)，協(xié)調(diào)好各節(jié)點(diǎn)的工作，暢通預(yù)算信息流，才能最大限度地整合企業(yè)資源以提高經(jīng)濟(jì)效益和整體實(shí)力。在集團(tuán)公司中體現(xiàn)為對(duì)各成員單位財(cái)務(wù)資源及非財(cái)務(wù)資源的配置，并最終反映為價(jià)值形式，故而少不了財(cái)務(wù)人員的參與。如何有效發(fā)揮集團(tuán)公司預(yù)算管理的協(xié)調(diào)功能，有必要對(duì)財(cái)務(wù)人員的協(xié)調(diào)作用進(jìn)行深入分析。

一、集團(tuán)公司預(yù)算管理中財(cái)務(wù)人員的定位

預(yù)算管理是集團(tuán)公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，它的協(xié)調(diào)功能體現(xiàn)在通過(guò)“層層分解預(yù)算目標(biāo)”完成資源配置、借助“將某些專屬知識(shí)和信息在組織與組織間傳遞”的過(guò)程來(lái)把企業(yè)價(jià)值以財(cái)務(wù)報(bào)表形式反映。財(cái)務(wù)人員利用專業(yè)優(yōu)勢(shì)，對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資源全面了解，對(duì)可能反映為價(jià)值形式的非財(cái)務(wù)資源也有一定認(rèn)識(shí)；財(cái)務(wù)人員運(yùn)用專業(yè)知識(shí)，對(duì)集團(tuán)公司的主體母子公司以合并財(cái)務(wù)報(bào)表的方式反映其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)?？梢?jiàn)，財(cái)務(wù)人員是集團(tuán)公司預(yù)算管理協(xié)調(diào)功能發(fā)揮的關(guān)鍵人員。

預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接都離不開(kāi)財(cái)務(wù)人員、具體業(yè)務(wù)最終也都反應(yīng)在財(cái)務(wù)上。以二層級(jí)集團(tuán)公司為例，預(yù)算管理中財(cái)務(wù)人員的協(xié)調(diào)工作至少包含對(duì)上工作銜接、橫向工作銜接、對(duì)下工作銜接。

二、集團(tuán)公司預(yù)算管理中財(cái)務(wù)人員的協(xié)調(diào)工作

1.財(cái)務(wù)人員協(xié)調(diào)的對(duì)上工作銜接

對(duì)上工作銜接在組織機(jī)構(gòu)上對(duì)應(yīng)上層級(jí)即母公司預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，同時(shí)也對(duì)應(yīng)本級(jí)集團(tuán)決策層。在內(nèi)容上包括接收上級(jí)母公司對(duì)本級(jí)預(yù)算控制的信息、本級(jí)預(yù)算管理起點(diǎn)的思考。也就是預(yù)算管理工作中通常所說(shuō)的自上而下中的“上”。預(yù)算作為決策的具體化，必然要與股東會(huì)、決策者和管理層溝通，也要求工作機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)必須要由企業(yè)總經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。

財(cái)務(wù)人員協(xié)調(diào)的對(duì)上工作銜接反映在預(yù)算管理的上端環(huán)節(jié)中，在預(yù)算目標(biāo)確定中，財(cái)務(wù)人員要將獲得的上級(jí)母公司下達(dá)的目標(biāo)要求，結(jié)合企業(yè)歷年的實(shí)際指標(biāo)進(jìn)行分析，協(xié)助集團(tuán)決策層確定預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算編制中，財(cái)務(wù)人員要將上級(jí)母公司預(yù)算編制要求及時(shí)傳遞給具體預(yù)算編制人員，還要將集團(tuán)決策層確定的預(yù)算目標(biāo)以量化的方式反饋給各預(yù)算編制單位。在預(yù)算執(zhí)行控制中，財(cái)務(wù)人員要將各單位的預(yù)算執(zhí)行情況匯總提煉至上級(jí)母公司和集團(tuán)決策層，不僅要按管理要求指引預(yù)算控制功能，還要做好各財(cái)務(wù)指標(biāo)的解釋和分析工作。在預(yù)算考評(píng)中，財(cái)務(wù)人員根據(jù)上級(jí)母公司要求提供本級(jí)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)實(shí)際完成情況，根據(jù)集團(tuán)決策層要求提出預(yù)算子公司經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方案。

預(yù)算管理從屬于戰(zhàn)略管理，財(cái)務(wù)人員可能不一定參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，但必須要了解相關(guān)信息并充分理解，才能更好的將戰(zhàn)略目標(biāo)予以延伸和拓展。通過(guò)協(xié)調(diào)可以促使上級(jí)母公司和本級(jí)決策層仔細(xì)研究宏觀經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)管理價(jià)值。而財(cái)務(wù)人員通過(guò)對(duì)上工作銜接，也有機(jī)會(huì)深入理解企業(yè)戰(zhàn)略管理，不僅可以將戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行必要傳達(dá)，還可以避免預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的分離，避免企業(yè)片面追求短期利潤(rùn)而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

2.財(cái)務(wù)人員協(xié)調(diào)的橫向工作銜接

橫向工作銜接在組織機(jī)構(gòu)上對(duì)應(yīng)本級(jí)橫向職能部門(mén)。在內(nèi)容上包括集團(tuán)總部的預(yù)算管理和本級(jí)集團(tuán)對(duì)子公司的預(yù)算控制研究。完整的預(yù)算體系范圍很廣，存在超出財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力可以分解的工作目標(biāo)，這時(shí)候橫向職能部門(mén)作為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)管理歸口部門(mén)，有著對(duì)具體業(yè)務(wù)的專業(yè)性和敏感度，是集團(tuán)公司預(yù)算管理中財(cái)務(wù)人員可以依賴的協(xié)調(diào)力量。

財(cái)務(wù)人員協(xié)調(diào)的集團(tuán)總部預(yù)算管理可以將集團(tuán)總部類比為集團(tuán)的子公司，作為單一法人企業(yè)開(kāi)展預(yù)算協(xié)調(diào)工作。集團(tuán)總部通常偏重管理職能，不同于有經(jīng)營(yíng)實(shí)體的子公司，預(yù)算編制內(nèi)容要考慮各職能部門(mén)對(duì)子公司的管理職能，但具體協(xié)調(diào)工作不可以混淆，流程也要保持一定的獨(dú)立性。

財(cái)務(wù)人員協(xié)調(diào)的本級(jí)對(duì)子公司預(yù)算控制研究反映在預(yù)算管理的中端環(huán)節(jié)中，在預(yù)算目標(biāo)確定中，財(cái)務(wù)人員借助與橫向職能部門(mén)溝通來(lái)加深本級(jí)戰(zhàn)略信息領(lǐng)悟，通過(guò)向橫向職能部門(mén)了解具體業(yè)務(wù)運(yùn)作來(lái)更好的量化預(yù)算目標(biāo)；在預(yù)算編制中，財(cái)務(wù)人員要依賴橫向職能部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)的專業(yè)度來(lái)協(xié)調(diào)好預(yù)算審核工作，要協(xié)調(diào)子公司專業(yè)職能部門(mén)與集團(tuán)職能部門(mén)的合作溝通。在預(yù)算執(zhí)行控制中，財(cái)務(wù)人員要協(xié)同橫向職能部門(mén)共同作好子公司各口徑的預(yù)算監(jiān)督工作。在預(yù)算考評(píng)中，財(cái)務(wù)人員要和橫向職能部門(mén)一起研究預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，不斷完善預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)制度，以提高企業(yè)的管理水平。橫向工作銜接的目標(biāo)是促進(jìn)集團(tuán)總部的預(yù)算管理，同時(shí)推進(jìn)集團(tuán)總部橫向職能部門(mén)與各子公司預(yù)算責(zé)任部門(mén)的溝通，并最終與集團(tuán)總部橫向職能部門(mén)合作將預(yù)算總目標(biāo)各項(xiàng)目分解、落實(shí)到各個(gè)子公司。

3.財(cái)務(wù)人員協(xié)調(diào)的對(duì)下工作銜接

對(duì)下工作銜接在組織機(jī)構(gòu)上對(duì)應(yīng)下層級(jí)即子公司預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，通常通過(guò)子公司財(cái)務(wù)人員來(lái)傳達(dá)。在內(nèi)容上包括本級(jí)集團(tuán)對(duì)子公司的預(yù)算控制。類似對(duì)上工作銜接，對(duì)下工作銜接也是層層分解的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。除了要注意銜接角色的轉(zhuǎn)換，其傳達(dá)工作內(nèi)容也并不是簡(jiǎn)單的拷貝，需要有理解有思路的研究適宜本企業(yè)的預(yù)算管理模式。endprint

財(cái)務(wù)人員協(xié)調(diào)的對(duì)下工作銜接反映在預(yù)算的下端環(huán)節(jié)中，在預(yù)算目標(biāo)確定中，要通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)的專業(yè)分析，提出資源分配和預(yù)算目標(biāo)建議。在預(yù)算編制中，指導(dǎo)和支持子公司財(cái)務(wù)人員的具體預(yù)算工作。在預(yù)算執(zhí)行控制中，與子公司財(cái)務(wù)人員充分溝通，調(diào)動(dòng)其靠近預(yù)算執(zhí)行節(jié)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，收集重要且詳盡的運(yùn)營(yíng)資訊，分析預(yù)算執(zhí)行偏差，為集團(tuán)公司決策提供信息。在預(yù)算考評(píng)中，財(cái)務(wù)人員要借助審計(jì)報(bào)告如實(shí)反映全年預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，還需要協(xié)調(diào)溝通聽(tīng)取子公司對(duì)考核指標(biāo)的建議。

預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，必須調(diào)動(dòng)全員的參與意識(shí)，而對(duì)下工作銜接正是調(diào)動(dòng)縱向各環(huán)節(jié)的最主要方式，它需要各部門(mén)的密切配合，也是收集子公司預(yù)算管理信息的重要方法。財(cái)務(wù)人員通過(guò)對(duì)下工作銜接，使預(yù)算管理的系統(tǒng)性得以發(fā)散，促進(jìn)各環(huán)節(jié)考慮集團(tuán)總體間方方面面的關(guān)系并明確系統(tǒng)配套計(jì)劃中的工作目標(biāo)，從而提高公司的工作效率。

綜上，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員通過(guò)向上、橫向和向下工作銜接搭建起預(yù)算管理協(xié)調(diào)責(zé)任框架，框架中各協(xié)調(diào)流程不是單向的、各銜接點(diǎn)也不是孤立的，財(cái)務(wù)人員通過(guò)協(xié)調(diào)獲得的信息不斷用量化的工具反映每個(gè)階段平衡的結(jié)果，再行協(xié)調(diào)反饋，不斷重復(fù)這樣的過(guò)程，來(lái)發(fā)揮預(yù)算管理的協(xié)調(diào)功能。

三、對(duì)集團(tuán)公司預(yù)算管理中財(cái)務(wù)人員協(xié)調(diào)作用的幾點(diǎn)建議

1.協(xié)調(diào)工作要有系統(tǒng)有計(jì)劃

預(yù)算管理是涉及全方位、全過(guò)程和全員的管理系統(tǒng)，故不可能依賴某個(gè)部門(mén)或某個(gè)人員完全發(fā)揮預(yù)算管理的協(xié)調(diào)功能，經(jīng)營(yíng)管理者必須明確協(xié)調(diào)工作的職責(zé)分配，切實(shí)形成由管理層牽頭，以財(cái)務(wù)人員為主線，其他人員為輔線的網(wǎng)狀協(xié)調(diào)系統(tǒng)。系統(tǒng)中財(cái)務(wù)人員發(fā)揮著橋梁作用，縱向和橫向節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人員的參與度影響著系統(tǒng)框架的牢固程度。

協(xié)調(diào)工作要有組織的計(jì)劃好，不可像救火隊(duì)一樣被動(dòng)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)前要清楚協(xié)調(diào)什么和傳遞什么，還要保持口徑的統(tǒng)一，避免因信息不對(duì)稱而重復(fù)勞動(dòng)和降低協(xié)調(diào)的工作效率。協(xié)調(diào)工作是動(dòng)態(tài)的，上傳下達(dá)的方式方法多樣，切記單一和簡(jiǎn)單重復(fù)；協(xié)調(diào)工作也需要固化，配合科學(xué)有序的工作流程模型將利于操作；協(xié)調(diào)工作是靈活的，要大膽創(chuàng)新，要激勵(lì)全員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

2.財(cái)務(wù)人員要提高素質(zhì)以適應(yīng)協(xié)調(diào)工作

集團(tuán)公司要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員在預(yù)算管理中協(xié)調(diào)作用的認(rèn)識(shí)，財(cái)務(wù)人員也要提高自身素質(zhì)以適應(yīng)預(yù)算管理中的協(xié)調(diào)工作。大多數(shù)企業(yè)缺乏對(duì)預(yù)算管理協(xié)調(diào)功能的認(rèn)識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)人員在預(yù)算管理中的協(xié)調(diào)作用也未給予應(yīng)有的支持，然而加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的協(xié)調(diào)作用、提升財(cái)務(wù)部門(mén)的企業(yè)管理職能，是最為行之有效的提高企業(yè)管理水平的途徑。協(xié)調(diào)工作涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各方面，財(cái)務(wù)人員要主動(dòng)拓寬知識(shí)面，除專業(yè)知識(shí)外也要了解各子公司和部門(mén)的業(yè)務(wù)運(yùn)作，以便準(zhǔn)確傳遞信息和反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。當(dāng)然，每個(gè)銜接點(diǎn)反饋的內(nèi)容可能不是直接可以使用的信息，財(cái)務(wù)人員需要提煉和平衡，配合耐心細(xì)致的協(xié)調(diào)，不可簡(jiǎn)單從事。財(cái)務(wù)人員還應(yīng)提高溝通能力，避免受職業(yè)習(xí)慣限制，通過(guò)培訓(xùn)提升綜合素質(zhì)，積極為企業(yè)預(yù)算管理工作服務(wù)。

3.協(xié)調(diào)工作要關(guān)注重點(diǎn)，也要避免死角

集團(tuán)公司預(yù)算管理協(xié)調(diào)面涉及很廣，但財(cái)務(wù)人員應(yīng)將協(xié)調(diào)工作集中于集團(tuán)價(jià)值大、重要問(wèn)題和不確定因素上，不應(yīng)面面俱到，要保證整體工作質(zhì)量，例如偏重重要子公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的協(xié)調(diào)等。協(xié)調(diào)工作要求財(cái)務(wù)人員要有高度的責(zé)任心和主動(dòng)性，通過(guò)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的價(jià)值反映對(duì)預(yù)算管理死角查漏補(bǔ)缺，例如：以母子公司為主體的預(yù)算管理中，容易忽略參股企業(yè)及其他投資企業(yè)的基本指標(biāo)信息，需要提醒決策機(jī)構(gòu)對(duì)未形成控股的投資中心通過(guò)董事會(huì)或外派管理人員，將母公司的戰(zhàn)略管理意圖進(jìn)行貫徹或傳遞，同時(shí)收集投資中心的經(jīng)營(yíng)資料。

四、結(jié)語(yǔ)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，越來(lái)越多的企業(yè)基于業(yè)務(wù)、流通、生產(chǎn)等等方面緊密聯(lián)系，并因?yàn)橘Y本這種“血緣”關(guān)系組成一個(gè)企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)中母子公司、其他成員如何和諧一致、配合得當(dāng)，需要運(yùn)用集團(tuán)公司預(yù)算管理的協(xié)調(diào)功能，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)要形成向上、橫向、向下的預(yù)算管理協(xié)調(diào)責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)財(cái)務(wù)人員在網(wǎng)絡(luò)中擔(dān)任著積極的協(xié)調(diào)作用，通過(guò)協(xié)調(diào)，避免預(yù)算中各責(zé)任單位掌握信息的不對(duì)稱，從而減少預(yù)算管理的風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)協(xié)調(diào)，不斷用量化的工具使集團(tuán)擁有的經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡；通過(guò)協(xié)調(diào)，使集團(tuán)預(yù)算管理模式更有生命力，加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)各部門(mén)、各子公司間的合作和交流。可見(jiàn)，集團(tuán)公司需要對(duì)預(yù)算管理的協(xié)調(diào)功能有深刻理解，并對(duì)財(cái)務(wù)人員起到的協(xié)調(diào)作用正確認(rèn)識(shí)，通過(guò)強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的協(xié)調(diào)作用來(lái)更好的體現(xiàn)協(xié)調(diào)功能，努力保持集團(tuán)公司這個(gè)大家庭的目標(biāo)同向、步調(diào)一致，促進(jìn)集團(tuán)公司整體長(zhǎng)期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

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