張靜

廉小強所不能接受的，是看到福汽集團淪為新時代的配角。

很多人都喜歡讀名人傳記，廉小強從來不讀，也沒有自己特別崇拜的對象，他絕非自恃清高，只是習慣于在實踐中扎扎實實地做好每一件事。

這兩年，在財經媒體報道中，頻繁出現(xiàn)了一些溫情詞匯，讓人感覺既美好又無奈，如情懷、初心、匠人精神等。但處于變革時期的領導者還應具備四大功能，難得，廉小強都一一做到了。

首先，真正擁有領導力，權力絕不是領導力，真正的領導力來源于你對多少人服務。廉小強對《汽車觀察》開玩笑說，自己是職業(yè)董事長，是市場招聘來的董事長，是來為權屬公司服務的，不存在誰的權力大，誰就要吃掉誰。

其次，要成為布道者，與每個業(yè)務分支進行交流，尋找它們的正能量。這一點，從其再造福汽、再造東南、再造金龍上，可見一斑。

再者，堅持，領導者的韌性非常關鍵，做管理就要學會擁抱變化?！罢鎻姽ゲ恍校陀鼗兀罱K通過其他方式來實現(xiàn)目標?！敝貑⒏B汽車聯(lián)合，正是廉小強對時勢的堅持。

最后，抓主要矛盾。廉小強的領導風格，很有臺灣經營大師王永慶的影子，其管理方式就是善于抓異常，有的放矢。再造福汽期間，廉小強之所以能在資金、技術、人才等核心資源極度緊缺的情況下，迅速扭轉經營頹勢，正是因為其在復雜矛盾中抓住了要害。

2015年，廉小強給自己設定了兩個規(guī)劃：一是目標導向，二是問題導向。目標導向就是要有一個總的戰(zhàn)略方向，問題導向就是要抓異常?！岸麻L本來是不應該做這些事的，但在變革時期卻不得不做，必須深入挖掘，一抓到底，才能徹底解決問題。這個時候就不要拘泥于董事長該做什么、不該做什么了?！绷姷奶拐\，幾乎不需要任何過渡與預熱，總能一語中的。

在早已喧鬧浮夸的商業(yè)世界中，一些能踏實前行的大公司尤顯珍貴。廉小強，始終選擇立足于傳統(tǒng)行業(yè)的審時度勢，敢于為自家“航空母艦”重新選擇航向，不論成敗，都已成為時代的注腳。

從黃金時代到白銀帝國

五年前，中國汽車工業(yè)正處在“黃金十年”發(fā)展的關鍵時期，廉小強臨危受命，來到福汽集團擔任董事長。

當時，福汽集團不論是領導還是職工，都陷入一片悲觀氣餒的情緒中。2009年，福汽集團凈虧5.4億元，潛虧14億元，僅有的一家整車企業(yè)——東南汽車，也因生產經營問題出現(xiàn)巨額虧損。

走馬上任后的廉小強，背水一戰(zhàn)。

不細數(shù)過程，只說結果：五年來，廉小強使福汽集團從2009年僅有1家整車企業(yè)和2家產業(yè)鏈企業(yè)，發(fā)展到2014年4家整車企業(yè)和10余家產業(yè)鏈企業(yè)；五年來，廉小強重振了東南汽車，使其從2008年虧損20億元的狀態(tài)中走了出來，并于2009年開始連續(xù)五年實現(xiàn)盈利；五年來，廉小強還平地建起了國內最高端的商務車項目——福建奔馳，以及華東地區(qū)最大的微型汽車項目——新龍馬汽車。

截至目前，這家盛名華南一方的龍頭企業(yè)，已形成三大汽車產業(yè)集群：在福州，擁有自主品牌乘用車生產基地——東南汽車（生產轎車），以及高端商務用車生產基地——福建奔馳（生產商務車和輕型客車）；在廈門，擁有以廈門金龍、廈門金旅為核心的大中輕型客車產業(yè)群，并建成國內最大的大中輕型客車出口基地；在龍巖，也已形成以新龍馬汽車為核心的微客、大中輕微型卡車產業(yè)群。

通過五年時間的改革再造，廉小強重新樹立起了福建汽車工業(yè)在全國同行業(yè)中的地位和形象。然而，在福汽集團大平臺上，乘用車、客車、微車、輕卡各版塊間將如何借力？如何避免內耗而實現(xiàn)真正融合？

諸多問題，仍等待著廉小強解答。

重啟福廈聯(lián)合

“我深知這種重組失敗的案例很多，成功的案例很少。但不管從哪個角度來講，聯(lián)合的意義都非常大。”中國商業(yè)文化多是演繹成王敗寇，人們往往更愿意關注成功的案例，對失敗的案例不容易接受。但市場倒逼廉小強不聯(lián)合就無路可走了。

2013年12月，福建省委、省政府做出重要戰(zhàn)略決策，決定重啟福廈汽車聯(lián)合項目，以福汽集團、金龍汽車為龍頭，推進全省汽車工業(yè)以“一盤棋”的方式加快發(fā)展，以此提高福建汽車工業(yè)整體抵御市場風險沖擊的能力。

三個月后，福廈汽車聯(lián)合項目工作組正式進駐金龍汽車，股權劃轉、定向增發(fā)、生產經營三大任務同步推進，這樣做可以確保三條龍的正常生產運營、領導班隊伍的穩(wěn)定，以及股市表現(xiàn)不受影響。

直到去年7月，福廈汽車聯(lián)合項目終于塵埃落定，金龍汽車發(fā)布公告，福汽氣集團與海翼集團、電子器材公司達成協(xié)議，海翼集團和電子器材公司將各自所持的金龍汽車[57625748股] 股份和[34000048股]股份無償劃轉予福汽集團。本次股權劃轉后，福汽集團直接持有金龍汽車34.22%的股份，成為金龍汽車控股股東。

福汽集團入主金龍汽車后，新一屆領導班子也隨之浮出水面，董事會選舉福汽集團董事長廉小強為上市公司金龍汽車新任董事長。消息一經發(fā)布，券商機構普遍做出增持評級，金龍汽車股票大漲70%。這說明福廈汽車聯(lián)合后，資本市場廣大投資者普遍看好福建汽車工業(yè)重組前景。

未來，廉小強將統(tǒng)領福汽集團完成以福建奔馳、東南汽車為核心的轎車和高端輕型客車生產基地，以三條龍為中心的大中型客車生產基地，以新龍馬汽車為中心的微客、重中輕卡生產基地三大產業(yè)集群的產業(yè)布局，產品線涵蓋從3米到18米汽車產品，并在此基礎上進一步完善整車、發(fā)動機、新能源汽車等產業(yè)布局。

“任何天才，如不合時宜，也難成器。福廈汽車聯(lián)合需要天時、地利、人和。”廉小強對《汽車觀察》進一步闡述道：“天時，是指中央對福建的支持；地利，是指福建省委、省政府對當?shù)仄嚬I(yè)的扶持；人和，是指福汽集團內部一定要形成一個強有力的領導班子來推動?！?/p>

至于福汽集團和金龍汽車的關系定位，廉小強始終認為二者完全不存在任何競爭，一個是商用車，一個是乘用車，反而存在著巨大的互補性，“客車行業(yè)很多先進技術都來源于乘用車，所以兩邊對接后，金龍汽車可以獲得更多的技術支持。”

廉小強還告訴《汽車觀察》，省里之所以重啟福廈汽車聯(lián)合，是因為福建汽車工業(yè)整體合作質量一般，存在重復投資、資源未充分利用，這個問題要想得到解決，就必須優(yōu)化內部結構。為此，廉小強提出兩個再造，即再造東南和再造金龍。

再造東南

主要還是從理念上再造東南。

東南汽車是一個典型的起個大早趕個晚集的企業(yè)，實際上，它還是國內第一家兩岸合作成規(guī)模的實體企業(yè)?！八自捳f，18歲就該成人禮了，但東南汽車已經19歲了，卻還不溫不火的，品質稱道，銷售不好。”五年來，廉小強不斷優(yōu)化東南汽車產品結構。

他身先力行推動了東南V3菱悅發(fā)動機匹配切換，促成該車型迅速扭虧為盈，成為東南汽車近幾年的支柱產品；他全程參與設計了福建首款自主正向研發(fā)的東南V5/V6轎車；他還推動了全球頂尖汽車造型設計機構賓尼法利納參與設計了福建首款自主正向研發(fā)的SUV東南DX7博朗。

“品牌這個東西，除了投入，還需要時間。就像背英語單詞，1天背100個記不住，但1天背1個，背上100天就全記住了。”伴隨汽車消費行為個性化、消費時間碎片化、消費場景多樣化等消費新趨勢的到來，廉小強承認過往粗放式的增長方式一去不復返了。

“東南汽車也好，福建奔馳也罷，股東方想辦的事情不一定能辦得成，我們唯一真正想辦且能辦成的就是新龍馬汽車?！毖哉勚?，廉小強流露出堅定改革的決心。

2013年年底，福汽集團旗下新龍馬汽車得到工信部審批，獲得跨類別生產多用途乘用車的生產準入申請，新龍馬汽車也因此成功跨入乘用車生產企業(yè)行列，實現(xiàn)乘用車與商用車并舉發(fā)展。

今年上半年，新龍馬汽車年產30萬臺發(fā)動機項目也將正式投產，屆時，福汽集團將同時具備汽車發(fā)動機及整車自主研發(fā)設計和生產的能力，這也為新龍馬汽車未來更快地開拓乘用車市場打下基礎。

在國內19家微車企業(yè)中，新龍馬汽車目前還只有一款產品啟騰，而且還是在去年3月份才上市的，網絡布點明顯不足。就是在這樣的情況下，新龍馬汽車銷量已在19家微車企業(yè)中排名前五，有些區(qū)域甚至把五菱微車都擠了出去。

廉小強是坦誠的。他從不避諱談及東南汽車的短板，比如商業(yè)模式不夠創(chuàng)新、營銷手段不夠靈活等。

廉小強是理性的。很多經營者把營銷看得比產品重，但廉小強卻堅定地認為品質和技術比營銷更重要：“大家都去忙著去創(chuàng)新商業(yè)模式，怎么好賣怎么做，但其實一些需要積淀的東西卻很少有人去做，我反而愿意腳踏實地的做這些基礎性的事情?！?/p>

再造金龍

很久以前，廉小強還在福建省交通運輸（控股）有限責任公司任黨委書記、總經理，當時他作為客戶，采購了大量的宇通客車，時常與湯玉祥打交道。

如今，作為金龍汽車新舵手的廉小強坦言道：“我一直認為能踏踏實實做基礎性的事情是很難得的，這一點非常佩服湯玉祥，他是客車行業(yè)學習的榜樣。但宇通是民營企業(yè)，金龍汽車是國有企業(yè)，國有企業(yè)就繞不開機制上的一些問題。”

過去一年，福廈汽車聯(lián)合已成為福建省國企改革年度最重大事件之一，廉小強也隨之成為金龍汽車旗下三個專業(yè)客車制造商——廈門金龍（生產金龍客車）、廈門金旅（生產金旅客車）、蘇州金龍（生產海格客車）的頂層設計者。

實現(xiàn)股權掌控后，福汽集團進一步強化了對金龍汽車在經營上的控制權?？擅鎸蓹嚓P系如此錯綜復雜的金龍系產業(yè)，廉小強該如何下手？

好消息是，作為國內客車行業(yè)體量最大的生產商，金龍汽車已接近300億元產值；2014年，其海外市場增長30%以上，成為行業(yè)翹楚。不好的消息是，金龍汽車近年來市場份額有所下降。

實際上，金龍汽車在國內客車領域起步很早，但總給人感覺市場發(fā)力不夠，廉小強對此分析說，“這是由于結構錯位造成的，如果股東一樣、產品不一樣，是合理的；或者股東不一樣、產品也不一樣，也可行；但金龍汽車卻偏偏是股東不一樣、產品一樣，不同股東方有著同樣的產品，會導致市場能量和品牌影響力相互抵消，利益競爭有余，協(xié)作不足，重復投資，資源浪費，戰(zhàn)略重點各自為陣等?！?/p>

福廈汽車聯(lián)合的目的就是為了要從集團層面完成對金龍汽車“一個大股東”的改造，促進三條龍產品結構重塑，力爭把困擾多年的各自為政及在采購、生產、銷售等各個環(huán)節(jié)不能形成合力的問題逐步解決?？墒牵僭旖瘕埐⒎且资?，由于之前股權結構不明晰，三條龍的融合在流程上存在一定的難度。

“福汽集團曾用了十年時間來推動福廈汽車聯(lián)合，現(xiàn)在我們有足夠的耐心來促進三條龍的融合，優(yōu)化股權結構?！绷妼Υ颂岢鋈蟛季职l(fā)展思路：戰(zhàn)略上以我為主（明晰組織框架，圍繞自主創(chuàng)新、核心技術建立前沿研究平臺）；策略上以聯(lián)為主（兼容與利用國內國際先進技術與資源，實現(xiàn)內部分享與外部共用），運作上以鏈為主（將產業(yè)鏈與技術鏈串連在一起，形成優(yōu)化系統(tǒng)，不僅是要個體強，系統(tǒng)也要強）。

再造金龍所面臨的第一個挑戰(zhàn)就是如何調整戰(zhàn)略思維，如何體現(xiàn)平臺化協(xié)同思想，以此提高組織效率。

廉小強認為，金龍汽車要為權屬企業(yè)發(fā)展提供平臺化、基礎化支持。平臺化既包括要統(tǒng)一成立管理中心、研究中心、成本中心，還包括零部件公平、公開、公正的集中采購，“只有這種不受股東利益影響的采購體系，才能為權屬企業(yè)提供質量最優(yōu)、成本最優(yōu)的零部件集中采購平臺，同時也會讓權屬企業(yè)通過降低成本來獲得收益?！?/p>

第二個挑戰(zhàn)則是制造業(yè)的困惑與利潤陷阱。

“微笑曲線的最低端是單純制造，如果向兩端延伸，能否得到正向能量的反饋？比如說向上游關鍵零部件進行研發(fā)，以及向下游延伸至汽車售后服務、車載系統(tǒng)等客戶體驗價值的提升上。能夠滿足客車基礎產品上的增值，才是獲得客戶滿意度的關鍵指標?！睂τ谟脩趔w驗，廉小強深有感悟。作為曾經的資深用戶體驗者，如今又反過來做客車制造，想必另有一番滋味。在廉小強的感召下，福汽集團一些權屬企業(yè)已經把客戶感受列入到企業(yè)質量標準中，而這種標準也正是廉小強在殘酷市場競爭中悟出的道理，客車制造已經從以前的讓用戶接受演變到現(xiàn)在的以客戶感受為標準。

第三個挑戰(zhàn)便是對基礎性研發(fā)、更高度研發(fā)上的考量。

福廈汽車聯(lián)合前，三條龍分別有獨立的研發(fā)團隊，這雖然可以保證各自品牌能夠具備持續(xù)發(fā)展動力，但卻缺乏更深層次的研發(fā)能力，必須建設一支統(tǒng)一的研發(fā)團隊，是廉小強對自己的硬性要求。眼下，廉小強正在嘗試著構建一個統(tǒng)一的平臺化研發(fā)機構，未來會著力打造模塊化系統(tǒng)集成研發(fā)，以確保金龍汽車在共享通用核心技術的同時，還能繼續(xù)發(fā)展個性化產品研究。

“實現(xiàn)這個平臺化研發(fā)機構，需要借力，內部通過機制創(chuàng)新來激發(fā)骨干員工，外部借助優(yōu)秀合作伙伴的專業(yè)力來共同成長；還需要借智，組建專業(yè)外部頭腦組織，為金龍汽車帶來前沿信息與思想風暴，助力企業(yè)保持思維領先；更需要借勢，形勢比人強，順應國家戰(zhàn)略規(guī)劃就是最大的勢，做到預得見、跟得上、跟得好。”廉小強如是說。

金龍汽車現(xiàn)有銷售體系雖然在打內戰(zhàn)，但客戶渠道是多源且豐富的，三條龍的最大優(yōu)勢就在于各個階層的用戶幾乎全部覆蓋，如果未來利用好，其實也并不一定都是短板。或許在市場表現(xiàn)上，金龍汽車還不盡人意，但在技術含量、技術能力、技術儲備上，金龍汽車始終處于行業(yè)第一陣營。

手中王牌

再造金龍比再造東南要難得多。手上好牌不少，但需要一張王牌。

據(jù)廉小強透露，福汽集團入主金龍汽車后，未來融資方向將主要針對新能源客車及其配套產業(yè)鏈，2015年將成為金龍汽車新能源客車的元年。

這幾年，隨著國家新能源汽車補貼政策的落實，金龍汽車新能源客車銷量呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。單就其未來發(fā)展，廉小強強調國家政策雖是助推力，但長久發(fā)展還是要靠企業(yè)的自身實力，只有好的研發(fā)基礎和自主技術，才能輸出好的產品，不然遲早會遭受市場懲罰。

以廈門金龍為例，其在新能源客車領域與同行業(yè)相比就具備了一定的先發(fā)優(yōu)勢，也因此更加明確了廉小強著力新能源客車的發(fā)展方向：

第一，研發(fā)起步較早。廈門金龍有長達十年的新能源客車研發(fā)和市場推廣應用經驗，早在2001年，廈門金龍就率先啟動了節(jié)能與新能源客車產品研發(fā)工作，開始了國內第一款鉛酸電池混合動力客車的開發(fā)。

第二，堅持自主正向研發(fā)。廈門金龍一直信奉的是企業(yè)標準要高于行業(yè)、國家標準。在科研、試驗方面，舍得付出，也有耐心看到回報。不論是混合動力、插電式混合動力、還是純電動車型，廈門金龍的技術積累足以支撐其市場表現(xiàn)上的后來居上。

第三，經驗豐富。截至目前，廈門金龍已涵蓋插電式混合動力、純電動等車型，涉及多種技術路線；且擁有業(yè)內先進的客車研發(fā)試驗中心；現(xiàn)已形成覆蓋客車整車及關鍵零部件等全方位、多階段的產品驗證、技術攻關能力；同時，借助福汽集團與奔馳、三菱等的合資優(yōu)勢，方便了許多國際先進理念和技術的交流與借鑒，反過來對新能源客車的發(fā)展起到非常關鍵的助推作用。

第四，龐大市場基礎。以2014年為例，金龍汽車已有83款車型進入《節(jié)能與新能源汽車示范推廣應用工程推薦車型目錄》，23款車型進入《免征車輛購置稅的新能源車車型目錄》。其中，銷售新能源客車3500輛（大部分為插電式混合動力公交車），而隨著時間的推移，純電動公交車所占的比重也會不斷上升。

第五，利用海外出口優(yōu)勢。廈門金龍利用其上百個國家的客車銷售推廣、運營和售后服務經驗，正面迎擊國際商用車巨頭競爭，緊跟國際先進技術標準和潮流，提升中國新能源客車整體技術實力，完成從客車產品出口轉向交通出行運輸系統(tǒng)解決方案提供商的轉變。

2014年年底，廈門金龍應用自主ISG技術，打造業(yè)內首輛符合公交調度運營現(xiàn)狀、真正意義上的插電式混合動力公交車。

而實踐是檢驗新能源客車性能的唯一標準。廉小強的目標是要在政府沒有補貼情況下，用戶依然買得起、依然愿意買。

推廣新能源汽車，公共交通先行。國家已連續(xù)十年支持探索新能源汽車發(fā)展方向，這對于客車行業(yè)來說具有更強的導向作用，原因在于：新能源在公共交通領域的示范作用，可以影響到消費者的個人購買決策。此外，從國家出臺的新能源補貼政策就可以看出，客車板塊在新能源車中占有極其重要的位置。廉小強堅信金龍汽車能抓住這次歷史機遇。

對互聯(lián)網有話說

擁抱變化不代表不堅守原則。

人人都想用互聯(lián)網思維革命傳統(tǒng)行業(yè)，人人都希望傳統(tǒng)行業(yè)能分享到互聯(lián)網紅利，但卻忽略了互聯(lián)網的本質能力是為了讓跨界業(yè)務跑得更快，而非讓肉體跑丟了靈魂。還有最重要的一點，跑得快不見得就能取得最后的成功，跑得久才是關鍵。

比亞迪董事長王傳福就不認為互聯(lián)網具備顛覆傳統(tǒng)汽車制造業(yè)的條件，“互聯(lián)網連自己的硬件設備都改變不了，怎么能改變汽車設備呢？”

阿里巴巴集團UC移動事業(yè)群總裁俞永福也曾自嘲，“雷軍送了我一輛特斯拉，它的互聯(lián)網能力已經做足了，但在汽車專業(yè)性能上還表現(xiàn)不夠，而這方面的改變與提高將決定特斯拉能走多遠?！?/p>

連互聯(lián)網人都認為在進入非互聯(lián)網行業(yè)時要保持對傳統(tǒng)制造行的敬畏，所以，傳統(tǒng)行業(yè)無需焦慮不安，反而要更加自信。

廉小強對互聯(lián)網的態(tài)度：不卑不亢，有所作為。在互聯(lián)網思維大行其道的今天，向互聯(lián)網企業(yè)學習幾乎成為傳統(tǒng)制造業(yè)的共同話題。但廉小強不同，他雖堅持互聯(lián)網工具論，但也絕非對變革無動于衷。

實際上，金龍汽車是國內客車領域最早提出車聯(lián)網概念并取得實際效果的企業(yè)之一，現(xiàn)已形成自己獨特的“新能源+車聯(lián)網+大數(shù)據(jù)+應用模型”的研發(fā)方案。廉小強希望，用工業(yè)4.0思想來管理現(xiàn)代制造業(yè)是時代的要求，依托金龍汽車在商用車領域已形成的產業(yè)基礎和品牌優(yōu)勢，堅持純電驅動技術路線，推動新能源客車往電動化底盤、輕量化車身、智能化控制系統(tǒng)上轉型。

所謂互聯(lián)網思維，體現(xiàn)最明顯的還是營銷。一方面是對傳統(tǒng)制造流程與管理的堅持，另一方面，廉小強也承認整個福汽集團在營銷模式創(chuàng)新上做得還不到位，“老牌企業(yè)都存在這種毛病，新入企業(yè)就不會，因為他們沒有包袱、沒有資產，輕資產公司更容易做營銷（比如小米），但由于重資產公司的行為習慣，更多精力則用花費在了夯實結構基礎上，反而失去了一些商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展的動力，這是我們今后要改進的地方?！?/p>

作為福汽集團掌舵人的廉小強，始終懷抱“中國制造”的夢想。他不愿意看到福汽集團淪為新時代的配角，他要把福汽集團做成百年老店，受到中國和世界的尊重。