嘉賓主持（左一）：資深績效管理專家、Oracle全球副總裁高禮強(qiáng)

討論嘉賓（左二起）：輝山乳業(yè)CFO蘇永海、國美電器有限公司CFO方巍、新希望集團(tuán)CFO唐勇、原柒牌集團(tuán)投資財(cái)務(wù)副總裁余世勇

高禮強(qiáng)：CFO轉(zhuǎn)型成CEO，是現(xiàn)在的一個(gè)常態(tài)。CFO對于自身所處的行業(yè)也要有一個(gè)深入洞察力，而強(qiáng)勢的CFO已經(jīng)可以制定規(guī)則。在座的每一位CFO都沒有躲在業(yè)務(wù)部門背后，甚至可以說已經(jīng)在指揮業(yè)務(wù)運(yùn)作。在新技術(shù)和市場環(huán)境下，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)融合已經(jīng)是大家的共識。但說來容易做來難，對于很多財(cái)務(wù)人員而言，仍然處于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)專業(yè)領(lǐng)域中。在本次高峰對話中，我們可以通過幾位嘉賓的分享，了解到在各自企業(yè)中，財(cái)務(wù)如何向業(yè)務(wù)延伸?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)面臨從組織、職能劃分再到系統(tǒng)建設(shè)的整體轉(zhuǎn)型。

蘇永海：輝山乳業(yè)2013年9月份在香港上市，我們不是僅做乳制品，而是從源頭開始的乳制品全產(chǎn)業(yè)鏈。隨著企業(yè)發(fā)展，需要借助資本平臺把業(yè)務(wù)做得更大，這就使得財(cái)務(wù)角色有可能比較強(qiáng)勢介入。從財(cái)務(wù)的角度，應(yīng)該了解自身業(yè)務(wù)發(fā)展的狀態(tài)和階段。在企業(yè)里，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)和CFO要想擁有影響力，需要讓老板和其他同事看到，你能夠幫助他們做什么。

在國內(nèi)民營企業(yè)中，如果沒有發(fā)展到一定階段，就不會有一個(gè)規(guī)范框架，而財(cái)務(wù)體系是一個(gè)可以率先規(guī)范起來的領(lǐng)域。在業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大的時(shí)候，管理部門也可以發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的問題。在這個(gè)過程中，財(cái)務(wù)應(yīng)當(dāng)把握機(jī)會，不斷加入管理體系，幫助業(yè)務(wù)部門更有效率地去管控自己的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從而在這個(gè)前提下，讓一些財(cái)務(wù)制度得到認(rèn)可。只有這樣，CFO才能夠把財(cái)務(wù)方面的管理經(jīng)驗(yàn)和理念應(yīng)用到企業(yè)當(dāng)中。過去幾年當(dāng)中，輝山乳業(yè)的銷售額從幾個(gè)億到現(xiàn)在的幾十億。大家可以看到業(yè)務(wù)發(fā)展所帶來的一些管理缺陷，從而就能夠接受一些新的財(cái)務(wù)管理理念。

一個(gè)成功的CFO是要參與企業(yè)戰(zhàn)略的。我們要清楚到底怎樣的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以引領(lǐng)一個(gè)好的發(fā)展方向。以輝山乳業(yè)在江蘇建立產(chǎn)業(yè)基地的項(xiàng)目為例，這個(gè)項(xiàng)目中有部分是由財(cái)務(wù)部門牽頭的。這個(gè)時(shí)候其實(shí)財(cái)務(wù)是非常有壓力的，得考慮是否能把業(yè)務(wù)帶上一個(gè)新臺階、還能挖掘出什么樣的新機(jī)會、這個(gè)業(yè)務(wù)模式能否拷貝到其他地區(qū)等等。要做好管理工作，還是應(yīng)當(dāng)從了解業(yè)務(wù)法陣開始。

方?。簢澜衲晖瞥鋈闶鄣膽?zhàn)略，現(xiàn)在已經(jīng)成為一個(gè)線上線下融合的全品類交易平臺。國美采購、國美物流、國美售后，都已經(jīng)開始服務(wù)于社會?，F(xiàn)在在全國400多個(gè)城市里，都能看到國美物流的影子。

我們把財(cái)務(wù)分成五個(gè)階段：第一個(gè)階段是核算；第二個(gè)階段進(jìn)入財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化階段；第三個(gè)階段開始把交易行為上升，建立共享服務(wù)中心；第四個(gè)階段是預(yù)算分析；第五個(gè)階段是決策分析。現(xiàn)在國美還處于第四階段，在采購、物流、售后、網(wǎng)店等業(yè)務(wù)模塊，都有財(cái)務(wù)跟進(jìn)做預(yù)算分析。我們計(jì)劃通過系統(tǒng)改造，到2017年實(shí)現(xiàn)70%～80%的事前預(yù)測，提前給前方市場做好決策支撐。這就是財(cái)務(wù)在商業(yè)過程中逐漸發(fā)揮出的作用，一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以決定公司戰(zhàn)略，這就是財(cái)務(wù)要實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)。

國美經(jīng)過財(cái)務(wù)核算體系和財(cái)務(wù)一體化的信息建設(shè)，形成了一個(gè)財(cái)務(wù)跟業(yè)務(wù)高度一體化的信息聯(lián)合體。這實(shí)際上是流程再造的過程，在這個(gè)過程中作為一個(gè)CFO會受到很大阻力。當(dāng)然，我也得到了領(lǐng)導(dǎo)很多支持，說服了整個(gè)決策層。流程再造之后，就可以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算，包括費(fèi)用、資產(chǎn)、現(xiàn)金預(yù)算等。費(fèi)用投入跟產(chǎn)出，從前端開始就可以看到。目前國美已實(shí)現(xiàn)了資金流和商品流合一。統(tǒng)一的規(guī)則和系統(tǒng)之下，可以提升效率。

每一個(gè)門店和每一個(gè)品類都是變化的，國美目前已經(jīng)有累積三年的數(shù)據(jù)分析。這其實(shí)不僅僅屬于財(cái)務(wù)領(lǐng)域的工作，但這是財(cái)務(wù)人員設(shè)計(jì)出來的。在我的理解中，財(cái)務(wù)管理就是讓每一位非財(cái)務(wù)管理者也要使用財(cái)務(wù)人員設(shè)計(jì)出的工具，讓每一個(gè)管理者都成為財(cái)務(wù)管理者。

唐勇：新希望集團(tuán)是以動(dòng)物蛋白產(chǎn)業(yè)鏈為主業(yè)的多元化的綜合性的投資集團(tuán)。除了大家所熟悉的農(nóng)牧業(yè)主業(yè)以外，還包括化工、房地產(chǎn)、金融投資，以及互聯(lián)網(wǎng)、銀行等內(nèi)容。

新希望財(cái)務(wù)是業(yè)務(wù)的組成部分，就是業(yè)務(wù)本身，只是在不同層級體現(xiàn)出的不同形式。新希望體系600多家企業(yè)有近百位CFO，集團(tuán)會對財(cái)務(wù)提出三個(gè)要求：第一，CFO懂業(yè)務(wù)嗎？如果CFO對業(yè)務(wù)本身不了解或者理解不夠深入，那財(cái)務(wù)無論作為業(yè)務(wù)的延伸還是作為業(yè)務(wù)一部分，都很難做好。第二，財(cái)務(wù)本身是不是真正做服務(wù)了？是以姿態(tài)去介入業(yè)務(wù)？很多時(shí)候CFO是愿意介入業(yè)務(wù)的，但總是一個(gè)踩剎車者，讓人反感，這個(gè)問題應(yīng)當(dāng)如何化解？第三個(gè)條件，CFO本人性格應(yīng)當(dāng)強(qiáng)勢一點(diǎn)。做財(cái)務(wù)的人，通常強(qiáng)勢的不多。不同的性格可能會導(dǎo)致完全不同的管理效果。

財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型和優(yōu)化跟企業(yè)的轉(zhuǎn)型是密切相關(guān)的，特別是在今天這樣一個(gè)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)本身都在尋求突破和轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)伴隨著這一過程，有時(shí)甚至是作為一種推動(dòng)力存在。新希望是一家多元化的集團(tuán)，僅在農(nóng)牧領(lǐng)域就擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈，包括從飼料到養(yǎng)殖、屠宰、肉食加工和零售。這每一個(gè)環(huán)節(jié)其實(shí)都是一個(gè)行業(yè)，而每個(gè)行業(yè)都有自己的特點(diǎn)，每一個(gè)子行業(yè)的轉(zhuǎn)型過程都分別會影響到財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。這種復(fù)雜性給我們帶來很大困擾，這意味著我們必須在每個(gè)子行業(yè)當(dāng)中尋找規(guī)律。在這種情況下，信息系統(tǒng)建設(shè)是非常重要的支撐，實(shí)現(xiàn)信息化之后，就可以推動(dòng)全面預(yù)算。

余世勇：財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)融合，是向管理會計(jì)的延伸。這十年，核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)向了價(jià)值型財(cái)務(wù)。企業(yè)財(cái)務(wù)工作更多地開始圍繞上市、并購、重組、全面預(yù)算、績效管理等。管理會計(jì)是企業(yè)生命力，特征是重視全面預(yù)算、重視戰(zhàn)略分析。全面預(yù)算不是數(shù)字游戲，是從戰(zhàn)略開始，一直到規(guī)劃、預(yù)算，再到整個(gè)KPI系統(tǒng)。企業(yè)講經(jīng)濟(jì)效益，必須重視管理。

業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的溝通，應(yīng)該是雙向的。包括老板在內(nèi)的非財(cái)務(wù)人員也應(yīng)當(dāng)知道一些財(cái)務(wù)規(guī)則。財(cái)務(wù)按照業(yè)務(wù)需求設(shè)計(jì)出可以反映業(yè)績的報(bào)表和平臺，非財(cái)務(wù)人員要對此進(jìn)行充分理解。這是一個(gè)雙向溝通，不能變成單向的。如果有能力，CFO要去引導(dǎo)業(yè)務(wù)，并跟戰(zhàn)略運(yùn)營結(jié)合起來。上有戰(zhàn)略，下有考核，形成完整的體系。如果沒有這些，管理會計(jì)在企業(yè)中就形同虛設(shè)。財(cái)務(wù)人員要有戰(zhàn)略思維，站在CEO或者老板的角度，想一下他們在想什么。

財(cái)務(wù)部門也要?jiǎng)?chuàng)收，以價(jià)值為導(dǎo)向。核算體系和管理體系都要做好。有以下幾件事情可以做：第一，控制稅收成本。第二，管理費(fèi)用節(jié)約，編制精準(zhǔn)。第三理財(cái)。還有一個(gè)稅收籌劃。這樣執(zhí)行下來，財(cái)務(wù)部門創(chuàng)收在整個(gè)業(yè)績中也能占有相當(dāng)比例。