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一、中層管理人員績效管理存在的問題

（一）對績效管理理念的認識有偏差

對中層管理人員績效考核更多流于形式，“大鍋飯、平均主義”的烙印較深，對績效管理的理念認識還很淺薄。對績效管理的認識僅僅停留在績效考核上，認為績效管理就是績效考核，績效管理的目的就是求得一個考核結(jié)果用來對員工的工作成績做出評價，沒有從公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的高度上充分認識到績效管理的重要性。而且很多人認為績效考核是費力不見成效的事情，僅僅從主觀層面進行評價，弄不好還會影響領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的關(guān)系。

（二）績效管理環(huán)節(jié)缺失

績效管理的流程缺少部分環(huán)節(jié)，沒有形成完整的績效管理循環(huán)?？己梭w系設(shè)計上，沒有計劃，沒有標準，事前沒有約定規(guī)則，績效考核隨意性大，嚴重影響績效考核的嚴肅性、客觀性和公正性。而且中層管理人員關(guān)注績效考核的結(jié)果和獎金，而不關(guān)注績效的改進和應(yīng)用，形成了“績效考核目的就是發(fā)獎金”的錯誤認識，最終導(dǎo)致企業(yè)的績效管理流于形式。

（三）績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤

企業(yè)績效考核指標的設(shè)計沒有依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，不利于支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。任何公司績效管理的制定必須是建立在支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略目標分解成各部門和員工的具體目標，然后制定出績效考核的指標，從而通過績效考核來監(jiān)督和推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。公司績效考核指標的設(shè)計沒有考慮公司的戰(zhàn)略目標，僅僅依據(jù)部門和崗位的工作職責(zé)，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標。

（四）績效考核指標不明確

沒有明確的可量化的績效考核指標，定性指標過多。考核主體為直接領(lǐng)導(dǎo)，中層管理人員的績效考核結(jié)果大多直接來自于領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象，沒有明確的績效考核指標。績效考核時，依據(jù)中層管理人員的年度述職報告和工作完成情況匯總表，公司高管從工作完成情況、基礎(chǔ)管理工作等方面對中層管理人員進行打分，沒有具體的考核指標和標準，無法量化，全憑當場主管判斷。表面看起來通過了各層級打分，績效考核結(jié)果是民主的、真實的、客觀的，其實質(zhì)是“假考核”，績效考核指標幾乎是模糊不清的，考核流于形式，只是為了考核而考核。

二、實施科學(xué)的績效管理的對策

（一）建立科學(xué)系統(tǒng)的績效管理機制

1.構(gòu)建系統(tǒng)化的體系?？冃Ч芾碓O(shè)計是系統(tǒng)工程，需要運用系統(tǒng)理論的思維方式對其進行分析和研究。堅持構(gòu)建體系、層層推進、持續(xù)改善的方針，圍繞公司的戰(zhàn)略目標，以事實、數(shù)據(jù)說話，科學(xué)合理地制定考評指標、考評標準和考評方法，客觀地評價每位考核者，對被考核者考核內(nèi)容、考核數(shù)據(jù)、考核成績加以公布?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)，不斷的對過去總結(jié)，提出改進措施，不斷的優(yōu)化和提升業(yè)績。通過對績效考核結(jié)果及時有效的反饋和溝通，找出被考核者的不足，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，以動態(tài)的循環(huán)來促使員工與組織績效持續(xù)改進和提高。

2.建立科學(xué)的績效管理制度?？冃Ч芾硎且豁梼?nèi)容新、環(huán)節(jié)多、難度大的工作，要落到實處，見到實效，必須有一系列配套制度作保證。要有具體明確、公正公平、操作性強的績效考評制度，對如何實施考評，怎樣獎懲兌現(xiàn)等做出明確規(guī)定。還要有績效跟蹤分析制度、監(jiān)督檢查制度、考評結(jié)果備案制度等，保證考評內(nèi)容、方法、程序規(guī)范，考評標準嚴格，考評結(jié)果客觀公正，使這項工作規(guī)范化、程序化、制度化。在推行中層管理人員績效管理體系時，企業(yè)的高層管理人員不能急于求成，對績效管理體系應(yīng)采取先試行、再修訂、最后實施的辦法。

3.綜合運用多種考核方法搭建績效指標體系。建立中層管理人員績效指標體系，綜合運用績效考核方法和工具，以MBO為管理基礎(chǔ)，以KPI為量化工具，以BSC四個緯度為基本框架，以360度考核為素質(zhì)評價方法，建立業(yè)績評價和素質(zhì)評價相結(jié)合的二元結(jié)構(gòu)的績效指標體系。（1）以目標管理為導(dǎo)向分解和落實公司戰(zhàn)略目標。目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。企業(yè)中層管理人員的績效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，其目的是為了達成戰(zhàn)略目標。因此在整個中層管理人員績效管理體系構(gòu)建過程中，無論是在績效指標的設(shè)計，評估標準的確定乃至績效管理的整個過程，都要以公司戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，充分運用目標管理的思想與方法，分解和落實戰(zhàn)略目標，為部門工作提供指引和導(dǎo)向，使中層管理人員的各項活動與公司的戰(zhàn)略和目標保持一致。（2）借鑒平衡計分卡緯度構(gòu)建績效指標框架。平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標在四個緯度依序展開，形成具有因果關(guān)系的局部目標，并進一步發(fā)展對應(yīng)的評價指標。這四個緯度中，財務(wù)緯度是其他三個緯度的出發(fā)點和歸宿，但財務(wù)績效的提高和豐厚投資回報的產(chǎn)生有一個過程，先有組織創(chuàng)新，然后才能夠優(yōu)化內(nèi)部管理，進而生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品，最后才能產(chǎn)生投資者所期望的投資回報，企業(yè)獲得發(fā)展。這正是平衡計分卡揭示的企業(yè)運作的根本機制。與此類似，部門的根本運作機制，就是經(jīng)過部門的不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，提高部門工作質(zhì)量，改善部門管理，進而為內(nèi)部客戶提供滿意的服務(wù)，最終完成上級設(shè)置的部門工作目標，提升部門績效，為公司整體目標的實現(xiàn)做出貢獻。因此，中層管理人員績效指標框架可分別從部門目標、內(nèi)部客戶、管理運營、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個緯度進行構(gòu)建。（3）運用KPI法設(shè)計中層管理人員績效指標。KPI是對組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作工作目標的工具。KPI的目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。它不但是對組織和個人進行績效目標設(shè)計的工具、績效監(jiān)控的對象、績效評價的依據(jù)，更重要的是，它代表了企業(yè)運行管理的價值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)績效指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。因此，在對中層管理人員績效指標設(shè)計時，要運用KPI的方法，以在對公司戰(zhàn)略起支撐作用的中層管理人員工作產(chǎn)出或結(jié)果為重點對象，按照定量化或行為化的要求，有針對性地設(shè)計中層管理人員績效指標體系，即中層管理人員KPI。（4）從能力素質(zhì)角度進行360度考核。360度績效考核就是綜合利用上級、下級、平級、客戶等多方面人員的評價結(jié)果對工作進行最終的考評。360度績效考核既是一個相關(guān)群體共同參與的過程，也是一個幫助管理人員開發(fā)技能的過程。由于上述各種考評的信息來自不同側(cè)面，具有不同的效力，因此把它們綜合起來進行評價會更全面、準確和可靠。不同部門之間、部門與分子公司之間、中層管理人員與上級之間在工作流程中存在著這樣一種關(guān)系，即只要一個部門的中層管理人員為其他部門或分子公司或?qū)ζ渖霞壧峁┓?wù)，那么接受服務(wù)的部門或分子公司、上級就是該部門的一個客戶。因此，在對中層管理人員績效管理體系設(shè)計時，引入內(nèi)部客戶的概念，并由內(nèi)部客戶對被考核人員能力素質(zhì)進行360度考核，引導(dǎo)中層管理人員能力和素質(zhì)的不斷提高，更好地為內(nèi)部客戶提供服務(wù)與支持、配合。

（二）建立業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化

建立以績效為導(dǎo)向的高績效企業(yè)文化，在企業(yè)中形成一種良性競爭的工作氛圍。一個企業(yè)要想使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把崗位安排、工資報酬、職務(wù)升降等看成組織的真正“控制手段”。通過績效結(jié)果的應(yīng)用，向中層管理人員表明，高層管理人員真正需要的、重視的和獎勵的是什么。不斷的強化和宣傳只有創(chuàng)造業(yè)績，才能享受相應(yīng)的獎勵、晉升、培訓(xùn)等待遇，形成“能者上、庸者下”的一個良好局面。在公司內(nèi)部企業(yè)文化中不斷融入“處處比先進、人人學(xué)先進、處處講業(yè)績”的精髓，使高績效文化深入人心。

（三）建立暢通的績效溝通渠道

績效管理中最重要的是溝通，離開了溝通，績效管理就不能進行。溝通是績效管理的生命線，績效管理本身是企業(yè)文化的傳遞，組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識積累的過程，績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應(yīng)該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的一個過程。良好的溝通不僅能夠充分體現(xiàn)對中層管理人員的尊重與重視，同時也能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題。同時，績效輔導(dǎo)也要在績效溝通的基礎(chǔ)上進行，只有和中層管理人員平等地、相互尊重地進行績效溝通，才能真正幫助中層管理人員有效地改進績效，達到企業(yè)和中層管理人員共同發(fā)展的目的。建立有效的績效管理溝通機制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。

（四）建設(shè)完善的信息系統(tǒng)

建立和完善信息系統(tǒng)，確?？己藬?shù)據(jù)的真實性。信息系統(tǒng)是績效管理的命脈，提供定量支持的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源。數(shù)據(jù)真實性和可靠性直接影響績效考核的結(jié)論和整個績效評價的意義。企業(yè)財務(wù)指標數(shù)據(jù)一般相對真實，但經(jīng)營管理類數(shù)據(jù)一般需要相關(guān)部門的統(tǒng)計人員收集、編報。由于手段的落后，事實認定程序的煩瑣復(fù)雜，就可能出現(xiàn)“人情數(shù)據(jù)”或“權(quán)力數(shù)據(jù)”，部門之間利用數(shù)據(jù)以相互利用或相互制衡，達到各自部門的目的，與此相關(guān)的量化指標也就失去其本身的意義。因此，從長遠來講，企業(yè)應(yīng)該建立完善的信息系統(tǒng)，以保證所有數(shù)據(jù)的真實可靠。