自20世紀90年代開始，中國企業(yè)就以代工方式加入全球價值鏈。通過委托加工、外包訂單等方式，中國企業(yè)開始與跨國企業(yè)和海外市場的接觸，很多企業(yè)在這一階段完成了初期的資本積累、技術(shù)積累和人才積累。進入21世紀后，全球價值鏈出現(xiàn)了分化?；谕獠繀f(xié)調(diào)性和權(quán)力的不對稱性。中國代工企業(yè)大多都處于被俘獲的地位，具體表現(xiàn)為：對鏈主依附性強、話語權(quán)和議價能力弱、利潤分配處于劣勢等等。

近年來，原材料、土地、人力資源等各項成本都急速攀升，代工企業(yè)的利潤空間被嚴重壓縮。鏈主的嚴密操控、同類型企業(yè)之間的無序競爭等惡化了代工企業(yè)的生存空間。對于很多中國企業(yè)來說，不轉(zhuǎn)型的話連代工模式本身也難以為繼。以中國臺灣地區(qū)的電子行業(yè)為例，代工幾乎等同于微利化。即便像富士康這樣規(guī)模巨大、經(jīng)驗豐富的代工企業(yè)也難逃利潤大幅度下滑的魔咒，必須依靠進一步壓縮成本來保持利潤率。因此，代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型成為實踐和理論界共同關(guān)注的焦點 。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級也勢在必行。中國代工企業(yè)必須通過打造自己的品牌才有可能建立以企業(yè)自身為核心的價值鏈，獲取長久發(fā)展的機會，獲得更高的勞動報酬率和附加值。