龐玉成

（濱州醫(yī)學(xué)院衛(wèi)生工程管理研究所，山東 煙臺 264003）

1 項目背景

濱州醫(yī)學(xué)院煙臺附屬醫(yī)院建設(shè)項目（以下簡稱濱醫(yī)煙臺附院）總投資12億元，建筑面積20萬m2，設(shè)置床位2000張，是山東省三十多年來首家獲批新建的大型綜合省屬醫(yī)院。該項目于2011年2月開工，2014年5月竣工，2014年9月投入使用。項目建設(shè)期間業(yè)主方項目部積極探索創(chuàng)新管理模式，科研項目“大型綜合醫(yī)院建設(shè)的業(yè)主方集成項目管理體系研究”先后獲得山東省社會科學(xué)優(yōu)秀成果獎和山東省建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新獎。

濱醫(yī)煙臺附院作為一所新建大型綜合醫(yī)院，是一個典型的復(fù)雜建設(shè)項目。所謂復(fù)雜建設(shè)項目，主要是相對于一般建設(shè)項目而言，是指處于變化的社會和自然環(huán)境下，具有多重目標(biāo)約束，有較多參建單位，受多種因素影響，有一定的不確定性，在時間、空間上具有明顯的復(fù)雜系統(tǒng)特征的建設(shè)項目。組織集成在業(yè)主方集成管理體系中起著至關(guān)重要的基礎(chǔ)性作用，該項目的成功，與業(yè)主方主導(dǎo)下的集成項目管理體系的構(gòu)建、實施密不可分。

基于業(yè)主方主導(dǎo)集成管理的理念，根據(jù)建設(shè)項目利益相關(guān)者的分類和各自與業(yè)主關(guān)系的疏密，可將復(fù)雜建設(shè)項目的業(yè)主方組織集成分為以下四個層次：首先，是業(yè)主與項目管理公司、監(jiān)理公司等進行業(yè)主方組織集成；其次，是業(yè)主方與其承包方基于Partnering理論進行參建方組織集成；再次，是業(yè)主方與項目外的單位和專家基于虛擬組織理論進行知識集成；最后，是業(yè)主方與其他利益相關(guān)者基于協(xié)調(diào)理論進行協(xié)調(diào)型組織集成，見圖1。其中基于虛擬組織的知識集成是為了解決復(fù)雜建設(shè)項目的一次性與其對項目建設(shè)知識、經(jīng)驗的積累度要求之間的矛盾，本文試對此集成模式進行梳理分析。

2 虛擬組織與復(fù)雜建設(shè)項目業(yè)主方知識集成

管理大師德魯克指出，在21世紀的組織內(nèi)，知識工作者及其生產(chǎn)力是最有價值的資產(chǎn)。知識與創(chuàng)新正成為當(dāng)今知識經(jīng)濟時代財富的主要來源，因此對知識進行管理是組織最重要的任務(wù)之一。知識可以分為顯性知識（編碼型知識）和隱性知識（意會型知識）兩種類型。前者是指一般能夠由計算機處理的、可以度量的知識，也稱為典籍知識；后者是屬于人的頭腦中的經(jīng)驗、訣竅和靈感等，難以編碼和度量，并且處于不斷演變的進程當(dāng)中，包含了對知識進行綜合性的加工與創(chuàng)造。

對于復(fù)雜建設(shè)項目，業(yè)主方與承包方在知識的深度和廣度上存在較大差別：業(yè)主方需要總覽全局，對知識的廣度要求較高，但無論在哪一個領(lǐng)域，都很難比承包方占有的知識更深、更全，這也是建設(shè)項目交易中信息不對稱的根源所在。由于交易雙方擁有的知識、資料、經(jīng)驗不同，造成了雙方的利益失衡，從而影響了市場資源配置的效率，造成了交易成本的增加。具體體現(xiàn)在：

（1）在建設(shè)項目設(shè)計階段，業(yè)主方對規(guī)劃、設(shè)計了解不夠，不能夠提出準確、合理的設(shè)計任務(wù)書，不能夠充分考慮項目交付物使用需求對設(shè)計的影響，不能夠及時掌控和監(jiān)督設(shè)計方的圖樣設(shè)計進度，不能夠及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案和圖樣中存在的技術(shù)問題。

（2）在建設(shè)項目采購階段，業(yè)主方對工程、設(shè)備、材料的專業(yè)知識掌握不夠，不能夠提出招標(biāo)文件中的技術(shù)和參數(shù)要求，不能夠編制無缺項漏項的工程量清單，不能夠發(fā)現(xiàn)投標(biāo)方投標(biāo)方案、企業(yè)能力等方面的缺陷。

圖1 復(fù)雜建設(shè)項目業(yè)主方組織集成層次模型

（3）在建設(shè)項目施工階段，業(yè)主方對施工經(jīng)驗、常識以及相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準等掌握不夠，不能夠及時發(fā)現(xiàn)施工質(zhì)量缺陷，不能夠?qū)椖窟M度以及發(fā)展趨勢做出準確的評估和判斷，不能夠及時處理相關(guān)的簽證和索賠。

（4）在建設(shè)項目竣工驗收階段，業(yè)主方對相關(guān)的驗收規(guī)范、標(biāo)準掌握不夠，不能夠發(fā)現(xiàn)并提出相關(guān)質(zhì)量問題和整改要求，不能夠準確評判承包方的工作質(zhì)量。

面對上述復(fù)雜建設(shè)項目繁重的管理工作和專業(yè)技術(shù)工作，業(yè)主方顯然難以僅憑其自身組織內(nèi)的力量將所有需要的顯性知識和隱性知識匯聚齊備。因此，需要借助虛擬組織的構(gòu)建，研究如何在不失去業(yè)主方自身對復(fù)雜建設(shè)項目控制的前提下，獲取、利用并管理外部的組織和人員的知識，即通過虛擬組織進行知識集成，目的是盡可能獲得與承包方的信息對等權(quán)，從而在項目全生命周期內(nèi)更好地提升管理績效。

基于虛擬組織進行復(fù)雜建設(shè)項目業(yè)主方的知識集成，目的是將包括知識的生產(chǎn)、分享、應(yīng)用、創(chuàng)新等在內(nèi)的知識管理全過程借助業(yè)主方能夠整合的所有外部力量，將顯性知識和隱性知識相互轉(zhuǎn)化，對業(yè)主方和承包方的知識進行有效補充，將這些知識逐步匯聚，復(fù)合為項目共享、共用的知識。

基于虛擬組織進行復(fù)雜建設(shè)項目業(yè)主方的知識集成，要分析復(fù)雜建設(shè)項目業(yè)主方知識管理所涉及的范圍。就項目管理本身而言只是一個管理的過程。復(fù)雜建設(shè)項目知識，首先，是項目管理知識體系，包括相關(guān)的管理理論、方法和工具，以及相應(yīng)的財務(wù)、資金管理知識；其次，是工程知識，如規(guī)劃、設(shè)計、地質(zhì)勘查、建筑、結(jié)構(gòu)、強電、弱電、通風(fēng)、給排水、暖通、空調(diào)等專業(yè)技術(shù)知識以及相關(guān)的規(guī)范、標(biāo)準、工藝流程等；再次，是建設(shè)項目本身的類型所限定的從使用方提出的需求知識，如醫(yī)院、商業(yè)、住宅的層高、開間、進深、照明、通風(fēng)、空氣質(zhì)量等的各自需求；最后，包括同類型建設(shè)項目實施經(jīng)歷帶來的經(jīng)驗、直覺、判斷力等隱性知識。這些知識種類繁雜，但都是一個復(fù)雜建設(shè)項目的業(yè)主方必然要掌握的。無論是個人還是一個有明確組織邊界的團隊，乃至一個整合了各個參建方的Partnering工作組，顯然都難以將所有需要的知識集于一體。因此，只有通過業(yè)主方的主導(dǎo)，建立一個泛邊界的、開放式的虛擬組織，方可在項目生命周期內(nèi)根據(jù)需要隨時向項目相關(guān)方提供知識支持。

在復(fù)雜建設(shè)項目生命周期內(nèi)，對上述知識的獲取和使用一般要經(jīng)歷以下五個階段：

（1）根據(jù)項目任務(wù)的需要，確定所需求知識的內(nèi)容。

（2）尋找、發(fā)現(xiàn)知識源。

（3）獲取相關(guān)的顯性知識，如技術(shù)要求、規(guī)范、文件等。

（4）組織知識溝通，獲取隱性知識，如經(jīng)驗、判斷等。

（5）通過應(yīng)用知識解決問題，積累知識管理經(jīng)驗，在項目中沉淀相關(guān)知識。

3 復(fù)雜建設(shè)項目業(yè)主方知識集成虛擬組織體系的構(gòu)建

構(gòu)建復(fù)雜建設(shè)項目業(yè)主方知識集成虛擬組織體系，就是要在項目全生命周期內(nèi)，根據(jù)不同階段的工作任務(wù)，由業(yè)主方根據(jù)該階段的知識管理任務(wù)，分別整合項目內(nèi)外的企業(yè)、專家，成立相應(yīng)的虛擬組織（VO），如項目策劃VO、施工技術(shù)與工藝VO、項目設(shè)計VO、材料與設(shè)備VO等，VO與業(yè)主方形成“虛擬組織組建—虛擬組織工作建議—業(yè)主方?jīng)Q策—項目實施控制”的工作流程，見圖2。

對該虛擬組織的運作特性分析如下：

（1）利用業(yè)主方的主導(dǎo)實現(xiàn)專業(yè)分工和整合。能夠發(fā)揮組織成員的核心專業(yè)能力，這是虛擬組織的最大優(yōu)勢。業(yè)主方在項目中處于主導(dǎo)地位，對項目的全生命周期和全要素的知識需求狀態(tài)最為了解，因此能夠了解自身項目管理知識和技術(shù)知識的缺陷。在此基礎(chǔ)上進行項目外虛擬組織成員的尋找，更能有的放矢。根據(jù)專業(yè)分工的原則安排相應(yīng)虛擬組織成員的工作，然后對所有成員的工作成果進行整合。

（2）動態(tài)彈性組織。該虛擬組織的組建以建設(shè)項目實施期間的具體工作需要為基礎(chǔ)，隨著項目需求的變動，組織成員構(gòu)成也隨之變動，組織的成員數(shù)量、存在時間都是動態(tài)的、彈性的，一旦項目結(jié)束，該虛擬組織也隨之宣告完成使命。

（3）跨空間的協(xié)同合作?，F(xiàn)代信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的普及使得人們的溝通交流不再受到地域的限制，這也是虛擬組織產(chǎn)生的基礎(chǔ)。依靠現(xiàn)代化的信息溝通手段，虛擬組織成員可以在不同城市乃至不同國家協(xié)同進行合作，共同完成建設(shè)項目業(yè)主方所安排的任務(wù)。

（4）資源、信息和知識的共享。為了有效實現(xiàn)虛擬組織協(xié)同完成建設(shè)項目的目標(biāo)，組織成員之間需要事先進行信息的有效、及時溝通和共享，因此，建設(shè)基于網(wǎng)絡(luò)的項目管理信息平臺是虛擬組織建設(shè)的必要條件。

（5）松散式契約化管理。虛擬組織相對比較松散，受控程度遠不如傳統(tǒng)組織，而且由于虛擬組織的泛邊界化，使得責(zé)任與利益分配問題存在于組織與每位成員之間，這就需要對成員的責(zé)、權(quán)、利以契約的形式加以明確規(guī)定，從而建立有效的激勵與約束機制，調(diào)動成員的積極性，規(guī)避成員的道德風(fēng)險。

圖2 全生命周期復(fù)雜建設(shè)項目業(yè)主方知識集成虛擬組織模型

要實現(xiàn)知識集成虛擬組織，由業(yè)主方主導(dǎo)的信息平臺是主要途徑。復(fù)雜建設(shè)項目信息平臺的知識集成功能應(yīng)包括以下模塊：

（1）專家管理。業(yè)主方應(yīng)通過信息平臺建立參建方共享的專家?guī)?，通過跨部門、跨業(yè)務(wù)的專家?guī)旖ㄔO(shè)，使得專家的知識和經(jīng)驗在項目建設(shè)過程中隨時發(fā)揮咨詢、顧問的作用。

（2）知識內(nèi)容管理。業(yè)主方應(yīng)通過信息平臺建立共享的、可由參建方共同維護的項目信息和知識庫，針對復(fù)雜建設(shè)項目中的交叉領(lǐng)域、新技術(shù)實現(xiàn)參建方的知識共享和復(fù)合型知識的提煉。

（3）協(xié)同合作管理。業(yè)主方應(yīng)通過信息平臺使虛擬組織成員進行便捷、順暢的溝通和合作，能夠迅速共享和交換各自的信息、知識和經(jīng)驗。

（4）業(yè)主方?jīng)Q策管理。就建設(shè)項目的決策事項，信息平臺應(yīng)能夠匯總決策事項相關(guān)聯(lián)的參建方和虛擬組織成員意見，為業(yè)主方?jīng)Q策者提供相應(yīng)的信息和數(shù)據(jù)支持。

（5）使用支持管理。信息平臺中應(yīng)根據(jù)虛擬組織的運作流程，對虛擬組織成員的加入、發(fā)揮作用、退出等提供易用的操作支持。

（6）學(xué)習(xí)型組織管理。信息平臺應(yīng)根據(jù)知識集成管理的流程，使組織成員能夠及時接收對其提升工作知識和技能有幫助的相關(guān)文獻、資料、數(shù)據(jù)。

（7）搜索引擎。信息平臺應(yīng)提供面向全體參建方和虛擬組織成員用戶的快速搜索引擎，方便用戶及時查詢相關(guān)信息。

（8）知識集成流程管理。信息平臺應(yīng)根據(jù)知識集成管理的流程，構(gòu)建內(nèi)在的“知識收集—知識管理—知識沉淀—知識分享—知識利用—知識創(chuàng)新”的知識管理價值鏈，使平臺用戶能夠?qū)⒆陨淼闹R學(xué)習(xí)、利用和信息平臺知識庫的積累、建設(shè)緊密結(jié)合起來。

綜上所述，復(fù)雜建設(shè)項目信息平臺的知識集成功能模塊見圖3。

圖3 復(fù)雜建設(shè)項目信息平臺的知識集成功能模塊

4 濱醫(yī)煙臺附院的業(yè)主方知識集成實踐

醫(yī)院建設(shè)項目之所以復(fù)雜，主要體現(xiàn)在項目涉及專業(yè)多，系統(tǒng)配置復(fù)雜，施工工藝復(fù)雜。同時醫(yī)院的個性化要求高，不同醫(yī)院之間的布局、流程難以簡單照搬復(fù)制。在醫(yī)院建設(shè)期間，業(yè)主方要面臨大量的方案比選和決策任務(wù)，其中大多需要用到專家的隱性知識方能做出正確判斷。因此，醫(yī)院建設(shè)項目的業(yè)主方知識管理至關(guān)重要，濱醫(yī)煙臺附院的業(yè)主方組織集成共分為六個層次：第一層次是業(yè)主項目部；第二層次是醫(yī)院業(yè)務(wù)科室與業(yè)主項目部形成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)；第三層次是業(yè)主單位與監(jiān)理單位、造價咨詢單位等共同形成的業(yè)主方項目組織結(jié)構(gòu)；第四層次是業(yè)主方與承包方形成的Partnering組織；第五層次是業(yè)主方與項目外的行業(yè)專家、咨詢單位形成基于知識集成的虛擬組織；第六層次則是業(yè)主方和項目其他利益相關(guān)者的協(xié)調(diào)型組織集成。

在濱醫(yī)煙臺附院的第五層次中，業(yè)主方與項目外的行業(yè)專家、咨詢單位形成基于知識集成的虛擬組織。這得益于現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的普及，濱醫(yī)煙臺附院業(yè)主項目部可以很便利地利用虛擬組織來彌補業(yè)主方管理和技術(shù)方面的不足，跨地域地集成專家的力量為項目所用。項目部建立了專家?guī)?，通過“走出去，請進來”和遠程溝通相結(jié)合等手段，一大批諸如醫(yī)院建設(shè)管理、地基處理、空氣凈化、信息化、智能化、手術(shù)室流程等方面的專家加入到濱醫(yī)煙臺附院的建設(shè)中來，為項目解決了大量的管理和技術(shù)難題，使項目的設(shè)計和施工更加科學(xué)合理，節(jié)省了費用，縮短了工期。

5 項目總結(jié)

本文結(jié)合濱醫(yī)煙臺附院這一復(fù)雜建設(shè)項目，分析了業(yè)主方如何對項目進行有效知識管理的問題。實踐證明，借助現(xiàn)代信息技術(shù)構(gòu)建虛擬組織，以“不求所有，但求所用”的思想，將項目所需要的人力資源進行有效整合，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補，促進復(fù)雜建設(shè)項目管理效率和效益的提高。