文／唐亞男

自有品牌成不了氣候，卻惹惱了品牌商

文／唐亞男

誰(shuí)逼他們做自有品牌

最近去了樂(lè)友幾家新的門店，有點(diǎn)受沖擊，有的門店因?yàn)槊娣e和選址的關(guān)系，你基本上看不到奶粉紙尿褲這樣的標(biāo)準(zhǔn)品，都是服裝。樂(lè)友的服裝占比很高，而且都是自有品牌。

但其實(shí)說(shuō)到零售商做自有品牌多到“令人發(fā)指”的，應(yīng)該還是想到麗家寶貝，從服裝到嬰兒用品，以及孕媽媽用品，并且都是放在主推的位置。也是，自有品牌當(dāng)然要給最好的資源。

因?yàn)榱闶凵痰倪@樣一些做法，讓上游不爽，并且一直不爽著。這不是嬰童行業(yè)特有的現(xiàn)象，化妝品行業(yè)的各個(gè)品牌商對(duì)屈臣氏也是又愛(ài)又恨、難舍難分。嬰童行業(yè)的零售自有品牌還沒(méi)有成熟到那種程度，但是因?yàn)閶胪袠I(yè)上游品牌也還小，所以當(dāng)渠道商做自有品牌并且主推自己的自有品牌時(shí)，對(duì)這些小的品牌商的沖擊也是很大的。

而且，也不僅僅是零售門店在這么做。費(fèi)雪廠商代表鄭子楓這段時(shí)間去了各個(gè)地方走訪當(dāng)?shù)氐那罓顩r，他發(fā)現(xiàn)很多代理商都在策劃做自有品牌，有的已經(jīng)開(kāi)始在做了。

除了毛利的趨勢(shì)，渠道商們想做自有品牌還有一個(gè)原因，就是受到了威脅，也是不爽。“有一些品牌商，剛開(kāi)始依靠這些渠道商做大的，但是當(dāng)他發(fā)展到4-5個(gè)億的規(guī)模的時(shí)候，就開(kāi)始渠道下沉，架空了這些渠道商，這讓渠道商很沒(méi)有安全感?！?/p>

為他人做嫁衣這么多年，你一個(gè)渠道下沉，就沒(méi)我什么事了，當(dāng)年誰(shuí)幫你打的江山你不記得？憑什么？

渠道商做自有品牌的優(yōu)勢(shì)

而且零售商有消費(fèi)者，他們是最直接面對(duì)消費(fèi)者的群體，所以他們也認(rèn)為自己才是最了解消費(fèi)者需求的，那么他們?cè)谠O(shè)計(jì)和推薦商品的時(shí)候，都能挖掘出消費(fèi)者的痛點(diǎn)。當(dāng)然，這是他們認(rèn)為的。那么代理商們呢？代理商和經(jīng)銷商們有門店網(wǎng)點(diǎn)??！在很多區(qū)域，零售門店在形成大連鎖之前，對(duì)門店的運(yùn)營(yíng)和管理能力是很弱的，這對(duì)那些對(duì)渠道管理能力強(qiáng)的經(jīng)銷商有很大的優(yōu)勢(shì)，在跟門店合作的時(shí)候占有主動(dòng)權(quán)，他們推哪些商品，門店就賣哪些商品。所以對(duì)那些渠道網(wǎng)點(diǎn)管理得好的經(jīng)銷商們，在推自有品牌的時(shí)候，也是有優(yōu)勢(shì)的。

嬰童行業(yè)的細(xì)分品類非常多。通常這些渠道商，對(duì)大的品類比如奶粉，紙尿褲，以及有些用品，他們不敢碰，因?yàn)檫@些品類競(jìng)爭(zhēng)激烈，上游在品牌建設(shè)上已經(jīng)很成熟了，對(duì)后來(lái)進(jìn)入戰(zhàn)場(chǎng)的人來(lái)講，門檻就高了不少。那么，就“欺負(fù)”那些小的咯。所以他們選擇的大多都是從棉品切入。這個(gè)細(xì)分品類，品牌集中度非常低。

那么剩下來(lái)就是如何操作了。

在上游看來(lái)，他們的做法是非常直接有效的?，F(xiàn)在每個(gè)行業(yè)都流行資源整合，他們好好聯(lián)系幾個(gè)連鎖企業(yè)，聯(lián)合在一起，不僅在推自有品牌的時(shí)候有優(yōu)勢(shì)，進(jìn)貨也有優(yōu)勢(shì)。確實(shí)，搞區(qū)域聯(lián)盟，也是現(xiàn)在線下連鎖的一個(gè)大勢(shì)。

“據(jù)我了解，很多代理商都有了自有品牌，多是棉品，也包括很多零售商，他們都不愿意透露哪些是自有品牌?？赡芩麄儠?huì)私底下，不管是自己省還是跨省的連鎖聯(lián)盟在一起，聯(lián)合開(kāi)發(fā)一些品牌，因?yàn)樗麄儗?duì)渠道的把控，一下子就能鋪開(kāi)貨來(lái)。”

自有品牌也不是那么好做

“做渠道跟做品牌是兩個(gè)不同的概念，他們的團(tuán)隊(duì)要求都是非常不同，跨界也不是不可能的。要自有品牌和渠道都做的話，很容易兩頭不討好。做品牌要壓貨，從研發(fā)生產(chǎn)設(shè)計(jì)都要抓，現(xiàn)在渠道以及零售本來(lái)就是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，導(dǎo)購(gòu)的培訓(xùn)，再去挑戰(zhàn)品牌的發(fā)展的話，除非他們組建一個(gè)單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)，投入更多的時(shí)間跟精力，要不然真的是兩邊都不討好?！编嵶訔髡f(shuō)。

但是渠道商似乎也沒(méi)有打算聽(tīng)進(jìn)去上游的這些“狠話”，因?yàn)樗麄兏疽矝](méi)有想做品牌。

上次有一位朋友去一家嬰童店為寶寶買了幾件衣服，感覺(jué)非常失望，說(shuō)“根本不能穿！”。為什么呢？因?yàn)樗歉叨讼M(fèi)者，因?yàn)檫@家店的定位和形象讓她認(rèn)為這個(gè)門店能滿足她的需求。這類消費(fèi)者對(duì)品牌和產(chǎn)品質(zhì)量的需求是非常高的。

但高端人群是否看得上他們店里的品牌呢？不過(guò)看這家店從設(shè)計(jì)到店內(nèi)陳列以及銷售上都是非常有信心的，他們是不是真的將自有品牌打造成“品牌”呢？

這樣想的話，可能就真是想太多了。

現(xiàn)在他們的品牌也在其他零售平臺(tái)上銷售，但是量不大，不過(guò)帶來(lái)的毛利還是挺可觀的。

“他們也不一定要做得很大，哪怕只有幾千萬(wàn)，但是因?yàn)槊撸詫?duì)他們的吸引力非常大，零售商也是，所以他們擅長(zhǎng)挖掘一些細(xì)分品類，也能看到一些市場(chǎng)。”鄭子楓說(shuō)。

那么上游，特別是小品類就難了，不過(guò)也有另外一些效應(yīng)。

母嬰電商貝貝網(wǎng)上有很多服裝產(chǎn)品，就是因?yàn)樯嫌斡泻芏唷伴e置”貨源，所以他們最先開(kāi)始發(fā)展起來(lái)，也得益于這些上游的支持。

現(xiàn)在很多線下門店，在零售門店中，都認(rèn)為服裝這樣的非標(biāo)品是抵御線上沖擊的一個(gè)品類，其實(shí)也不盡然，要知道淘寶上的服裝品類仍然是整個(gè)淘寶上銷量貢獻(xiàn)最大的品類，而最開(kāi)始的時(shí)候，人們的說(shuō)法也是“服裝這個(gè)東西，需要試過(guò)才知道，怎么在線上買？”同時(shí)，也不要低估了線上對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)。這樣的品牌在淘寶上更多。

那么，你做自有品牌的意義是什么？互聯(lián)網(wǎng)不是渠道，而是革命。當(dāng)你僅僅把它當(dāng)作渠道的時(shí)候，必然會(huì)分出線上、線下，韓都衣舍從未考慮過(guò)線下。作為一個(gè)天生的互聯(lián)網(wǎng)品牌，韓都衣舍只考慮如何在線上做得更好。既是革命，就要顛覆很多東西……盡管現(xiàn)在顛覆得很濫。

我本人是互聯(lián)網(wǎng)老兵。與計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)打交道的時(shí)間很長(zhǎng)，1987年開(kāi)始學(xué)計(jì)算機(jī)，從初一開(kāi)始業(yè)余時(shí)間就泡在機(jī)房，一直到大學(xué)畢業(yè)。2001年開(kāi)店，銷售過(guò)化妝品、奶粉、汽車用品，2008年創(chuàng)立韓都衣舍。到2014年，韓都衣舍已經(jīng)實(shí)現(xiàn)銷售額15億元人民幣，2015年我們?yōu)樽约捍_定的目標(biāo)是23億元（圖1）。

圖1：數(shù)字韓都

一個(gè)“中國(guó)式電商小組制”范本

這的確是一個(gè)發(fā)展速度驚人的互聯(lián)網(wǎng)品牌。在這一過(guò)程中，以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系，發(fā)揮了巨大的作用，這也是韓都衣舍實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)模式的關(guān)鍵一環(huán)。

關(guān)于這個(gè)體系，2008年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，韓都衣舍內(nèi)部做了大量的討論：這個(gè)體系建立的基礎(chǔ)到底是什么？我們?yōu)槭裁匆⑦@樣一個(gè)體系？

創(chuàng)業(yè)期，互聯(lián)網(wǎng)提供了低成本快速試錯(cuò)的可能性

我們?cè)谧鲰n都的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)提供了一種可能性，用專業(yè)的術(shù)語(yǔ)來(lái)講，就是符合“精益創(chuàng)業(yè)”。美國(guó)人埃里克·萊斯在他的著作《精益創(chuàng)業(yè)》中提到一種創(chuàng)業(yè)理念，核心理念是：先在市場(chǎng)中投入一個(gè)極簡(jiǎn)的原型產(chǎn)品，然后通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和有價(jià)值的用戶反饋，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行快速迭代、優(yōu)化，以期適應(yīng)市場(chǎng)。而互聯(lián)網(wǎng)，剛好提供了一種低成本、快速試錯(cuò)的可能性。這種可能性是怎么建立的呢？為什么在傳統(tǒng)商業(yè)里面這種可能性幾乎不存在？

在傳統(tǒng)商業(yè)中，一家企業(yè)或者一個(gè)品牌，在全國(guó)開(kāi)了5000家實(shí)體店，開(kāi)5000家實(shí)體店的目的是什么？是讓盡可能多的消費(fèi)者可以見(jiàn)到這個(gè)商品，可以做出是否購(gòu)買的決定。其實(shí)花那么長(zhǎng)時(shí)間、那么多資金就是為了達(dá)到這個(gè)目的。如果一個(gè)品牌開(kāi)店的數(shù)量少，覆蓋不了消費(fèi)者，比如只有一家店在北京，消費(fèi)者是沒(méi)有辦法購(gòu)買的。但你又不可能為了一件衣服從成都跑到北京來(lái)。在互聯(lián)網(wǎng)上，這個(gè)問(wèn)題就不存在了，不需要用10年時(shí)間做5000家店，退一步說(shuō)，即便建5000家店，也未必能讓所有人都看得到。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，理論上講，只要做一件衣服，就可以讓全國(guó)的消費(fèi)者見(jiàn)到它。完成了這個(gè)動(dòng)作之后，消費(fèi)者看到這個(gè)商品來(lái)進(jìn)行購(gòu)物決策的成本，理論上也是可以降到最低的。

當(dāng)然，在實(shí)踐過(guò)程中，所有的互聯(lián)網(wǎng)品牌商都會(huì)問(wèn)供應(yīng)商一個(gè)問(wèn)題：在保證及時(shí)返單的情況下，最小起訂量是多少？互聯(lián)網(wǎng)品牌商不會(huì)因?yàn)樽约旱匿N售額是幾十億元，就不問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，也不會(huì)像傳統(tǒng)線下品牌商那樣，在同一個(gè)款式上，一次就下十幾萬(wàn)件甚至幾十萬(wàn)件的訂單。在互聯(lián)網(wǎng)上，這幾乎是不可能發(fā)生的事情，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)品牌永遠(yuǎn)是多款少量，以銷定產(chǎn)，這是互聯(lián)網(wǎng)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的核心——可以根據(jù)銷量來(lái)決定產(chǎn)量，減少庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)，提高運(yùn)營(yíng)效率。

低成本，可以按照工廠的最小起訂量來(lái)采購(gòu)。這個(gè)最小起訂量可以是50件，也可以是100件?？焖?，今天有多少人看了，多少人買了，我馬上就可以拿到即時(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行決策。賣得不好就馬上降價(jià)，這個(gè)銷售策略轉(zhuǎn)換非常快，這是互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)。改一改價(jià)格就是幾秒鐘的事。傳統(tǒng)企業(yè)的決策，全國(guó)幾千家門店，溝通時(shí)候的動(dòng)作，相對(duì)會(huì)慢很多。

既然互聯(lián)網(wǎng)能將“低成本、快速”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。那么，是不是可以基于這樣的特點(diǎn)，來(lái)改變我們的組織結(jié)構(gòu)？

在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一

在傳統(tǒng)的服裝行業(yè)中，有專門的設(shè)計(jì)師，專門的采購(gòu)，有銷售團(tuán)隊(duì)，有生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，即使他們后來(lái)開(kāi)始建立電商團(tuán)隊(duì)，同樣是配有設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)、視覺(jué)團(tuán)隊(duì)、銷售推廣團(tuán)隊(duì)，按照各種職能進(jìn)行部門劃分。

韓都內(nèi)部討論來(lái)討論去，覺(jué)得應(yīng)該改變這種組織形式。

1.問(wèn)題。在傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)下，大設(shè)計(jì)部、大視覺(jué)部、大銷售部、大采購(gòu)部，隨著企業(yè)不斷發(fā)展和成長(zhǎng)，其內(nèi)部溝通效率變得越來(lái)越低下，根本無(wú)法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)快速、簡(jiǎn)單、精準(zhǔn)的要求，這是很大的一個(gè)問(wèn)題。

2.改變。如何調(diào)整？在互聯(lián)網(wǎng)上，所謂的客服其實(shí)不是銷售?；ヂ?lián)網(wǎng)真正的導(dǎo)購(gòu)是產(chǎn)品詳情頁(yè)，即產(chǎn)品頁(yè)面，它影響著消費(fèi)者的購(gòu)買決策。我們平時(shí)說(shuō)的客服是什么？其實(shí)應(yīng)該是售后，是一個(gè)消費(fèi)者在決定購(gòu)買之后才會(huì)咨詢的崗位，問(wèn)你有沒(méi)有貨？能不能便宜一點(diǎn)？或者是出現(xiàn)問(wèn)題能不能退換貨？

產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)人員、頁(yè)面制作人員、庫(kù)存采購(gòu)管理人員，他們?nèi)齻€(gè)人能不能結(jié)為一體？把傳統(tǒng)組織模式下的部門給拆解掉，重新組成一個(gè)一個(gè)小組。這個(gè)小組的核心是什么？用一句話說(shuō)，是要在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。當(dāng)時(shí)韓都就設(shè)計(jì)了這樣一個(gè)小組（圖2）。

圖2韓都衣舍小組制的責(zé)權(quán)利

設(shè)計(jì)師就是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)人員，頁(yè)面制作專員等于是銷售導(dǎo)購(gòu)，第三個(gè)人是貨品管理專員。這三個(gè)人編為最小的小組，這個(gè)小組通過(guò)制度實(shí)現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的統(tǒng)一。

第一是小組的責(zé)任。

韓都衣舍現(xiàn)在有280多個(gè)小組，責(zé)任是什么呢？比如今年10億元的銷售額，是由200個(gè)小組來(lái)共同完成的。理論上，每個(gè)小組要完成500萬(wàn)元。公司的企劃中心會(huì)與每個(gè)產(chǎn)品小組談：第一個(gè)小組，去年完成300萬(wàn)元銷售額，今年公司計(jì)劃同比增長(zhǎng)50%，如果小組也是計(jì)劃同比增長(zhǎng)50%，那就要完成450萬(wàn)元。那么，小組今年實(shí)際計(jì)劃由誰(shuí)定呢？他們自己。假如他們自己的計(jì)劃是今年要完成400萬(wàn)元，就是同比增長(zhǎng)30%左右。而這個(gè)幅度，又是公司能夠認(rèn)可和接受的。那么，企劃中心就會(huì)與小組約定：400萬(wàn)元這個(gè)額度，就是小組的責(zé)任。要完成400萬(wàn)元，公司會(huì)配給小組多少資源額度呢？200萬(wàn)元的資金額度，因?yàn)楣疽蟮钠骄?0%。這個(gè)額度，由公司配給小組，小組可以用200萬(wàn)元資金來(lái)做這個(gè)事情。這是責(zé)任。

當(dāng)然，責(zé)任當(dāng)中不僅僅有銷售額要求，還有對(duì)毛利率的要求，對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的要求。如果小組的毛利率或周轉(zhuǎn)率太低，小組可能拿不到獎(jiǎng)金。小組要把這200萬(wàn)元用好，在符合公司利益的前提下，讓它盡可能產(chǎn)生400萬(wàn)元的銷售。這也是小組的責(zé)任。

第二是小組的權(quán)力。

小組有什么權(quán)力？權(quán)力非常大，大到什么樣的程度？

首先，小組要開(kāi)發(fā)什么款式自己說(shuō)了算。

其次，每個(gè)款幾個(gè)尺碼，每個(gè)尺碼多少件，小組的三個(gè)人商量。公司有標(biāo)準(zhǔn)尺碼，基本是上衣3個(gè)碼，褲子5個(gè)碼。有的小組說(shuō)，這個(gè)衣服就生產(chǎn)兩個(gè)碼行不行？可以，沒(méi)說(shuō)一定要生產(chǎn)5個(gè)碼，幾個(gè)碼可以自己定。每個(gè)碼生產(chǎn)多少件？也是小組自己定，公司不管；顏色數(shù)量、庫(kù)存深度，都由小組自己掌握，銷售價(jià)格也由小組三人商量之后自行確定。公司規(guī)定50%的標(biāo)準(zhǔn)毛利，按道理是：成本價(jià)乘以2，但如果小組想乘以3，也可以，價(jià)格也是小組定的。

再次，小組自己決定參加哪些活動(dòng)。公司每年都有各種各樣的促銷活動(dòng)，參加不參加自己定?！半p十一”了，各個(gè)小組開(kāi)始報(bào)自己的商品，哪些款想?yún)⒓?，公司根?jù)小組的報(bào)名盤點(diǎn)庫(kù)存，進(jìn)行“雙十一”的營(yíng)銷計(jì)劃，這些事情由公司市場(chǎng)部門來(lái)統(tǒng)籌。小組其實(shí)就和淘寶上的商家一樣，面對(duì)各種活動(dòng)，自己決定參加還是不參加。

最后，小組可以自己確定打折的節(jié)奏和深度。比如說(shuō)，這款衣服今天上架了，明天就打5折，可以嗎？理論上可以。打1折呢？這時(shí)公司就勸勸小組，只要不太過(guò)分。當(dāng)然，如果在合理范圍內(nèi)，權(quán)力還是小組自己的，最終決定權(quán)力還是在小組手中。

這樣，就基于互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)，改變了傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，能夠在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。

基本上，一個(gè)網(wǎng)店老板的權(quán)力都在這兒了。

小組制=設(shè)計(jì)師（選款師）＋視覺(jué)人員＋運(yùn)營(yíng)人員。每個(gè)小組給予高度的自治權(quán)，包括款式選擇、定價(jià)、生產(chǎn)量、促銷等全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率、資金周轉(zhuǎn)率計(jì)算，毛利和庫(kù)存成為每個(gè)小組都最為關(guān)注的兩項(xiàng)指標(biāo)。

第三是小組的利益。

其實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)公式很簡(jiǎn)單：（銷售額-費(fèi)用）×毛利率×提成系數(shù)×庫(kù)存周轉(zhuǎn)系數(shù)。公司鼓勵(lì)大家提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率快的，提成的比例就會(huì)多一些。比如說(shuō)提成系數(shù)，是按照銷售額來(lái)分段的，隨著銷售額的提高，對(duì)應(yīng)的提成系數(shù)就會(huì)低一些，這個(gè)是分檔的。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，是比照所有小組的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)率進(jìn)行激勵(lì)，不刻意去強(qiáng)調(diào)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率應(yīng)該做到多少。比如說(shuō)280個(gè)小組，肯定會(huì)有一個(gè)平均數(shù)，有的小組比平均數(shù)高，它的獎(jiǎng)金拿得多一些，比平均數(shù)低的小組，獎(jiǎng)金也就低一些。

事實(shí)是，韓都衣舍的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率每年都在提高。

也許大家感覺(jué)這個(gè)公式很簡(jiǎn)單，但因?yàn)楣菊衅傅拇蠖嗍欠b設(shè)計(jì)專業(yè)的學(xué)生，偏感性，搞懂這個(gè)公式還是有點(diǎn)兒難度。

是否重點(diǎn)任用服裝設(shè)計(jì)專業(yè)人才這件事情，當(dāng)初也在公司內(nèi)部引發(fā)很大的爭(zhēng)論。有人認(rèn)為，服裝設(shè)計(jì)專業(yè)的學(xué)生不懂經(jīng)營(yíng)，要把這些人努力培養(yǎng)成為有經(jīng)營(yíng)思維、經(jīng)營(yíng)習(xí)慣的人，是一個(gè)難度太大的事情，這與他們的天性不符。但實(shí)踐結(jié)果證明，只要解決了初入難題，一旦形成整體氛圍，一切都變得非常簡(jiǎn)單，因?yàn)檫@些員工思維更活躍，經(jīng)營(yíng)理念更超前，3個(gè)人一樣可以完成700萬(wàn)元的銷售任務(wù)，并能在短時(shí)間內(nèi)透徹理解運(yùn)用毛利率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等經(jīng)營(yíng)要素。

產(chǎn)品小組更新自動(dòng)化

小組制還可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品小組更新自動(dòng)化。經(jīng)常有人問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，韓都的小組是怎么淘汰的？小組中間一定會(huì)有做得好的，也一定會(huì)有做得不好的。

實(shí)際上，韓都衣舍實(shí)現(xiàn)了小組的更新自動(dòng)化，韓都沒(méi)有淘汰機(jī)制，也沒(méi)有KPI。但是，沒(méi)有淘汰機(jī)制怎么實(shí)現(xiàn)它的新陳代謝呢？

我們做了一件事情，就是運(yùn)用每日的銷售排名。公司并不是從一開(kāi)始就有280個(gè)小組，而是從幾個(gè)小組、幾十個(gè)小組發(fā)展起來(lái)的。那么，當(dāng)初我們是怎么做的呢？每天早晨在QQ群中公布各個(gè)小組的銷售排名，比如，昨天有10個(gè)小組，1到10號(hào)小組，第一名銷售額多少、第二名多少、第三名多少……毛利率各自是什么情況，數(shù)據(jù)一出來(lái)，每天都公布。

這個(gè)排名會(huì)產(chǎn)生什么作用？舉個(gè)例子，微信剛出來(lái)的時(shí)候，第一個(gè)游戲是“打飛機(jī)”?！按蝻w機(jī)”這個(gè)游戲是非常簡(jiǎn)單的游戲，當(dāng)時(shí)很多人不停地玩的原因是什么？打完飛機(jī)之后，就會(huì)出現(xiàn)自己在朋友圈里的排名，朋友圈里面排第幾，用各種各樣的辦法，一天到晚打，就為了在朋友圈爭(zhēng)第一。

韓都衣舍用的就是這個(gè)很簡(jiǎn)單的理論。小組每天都有業(yè)績(jī)排名。如果你排第一，會(huì)怎么辦？會(huì)更加努力，因?yàn)樘貏e想把第二名甩得更遠(yuǎn)，這是人性。如果是第二名呢？就會(huì)想超過(guò)第一名的人。努力工作，甚至晚上不睡覺(jué)，目標(biāo)就是想要超過(guò)第一名。那最后一名呢？壓力也很大，晚上也不睡覺(jué)，努力往前趕，至少是倒數(shù)第二名吧，向前一名是一名。

結(jié)果，大家白天鉚足勁工作，晚上也犧牲休息時(shí)間努力。在韓都衣舍的工作群里，每天很晚的時(shí)候總會(huì)有人喊一聲：“快睡覺(jué)吧，明天還要上班！”因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，還有很多員工在QQ里面忙著工作。

獎(jiǎng)金分配機(jī)制。

韓都每個(gè)月獎(jiǎng)金分配的權(quán)力是給到組長(zhǎng)的，比如上個(gè)月小組獲得了2萬(wàn)元的獎(jiǎng)金，組長(zhǎng)會(huì)怎么分配這個(gè)數(shù)額呢？通常情況下，組長(zhǎng)自己會(huì)留一半，另外兩個(gè)人各5000元，或者一個(gè)人6000元，一個(gè)人4000元。

在小組里面，如果兩年以后還繼續(xù)這樣分配，拿5000元的兩個(gè)人會(huì)怎么想？“我自己也是設(shè)計(jì)專業(yè)出身，也干了兩年了，因?yàn)槭墙M長(zhǎng)就拿了1萬(wàn)元，而我只能一直拿5000元。不行，要獨(dú)立，要當(dāng)組長(zhǎng)，也要拿1萬(wàn)元！”

如果一個(gè)小組經(jīng)營(yíng)不好，小組排名中的最后1名，上個(gè)月的獎(jiǎng)金就只有2000元，這種情況下，組長(zhǎng)可能寧可自己不要，也要分給另外兩個(gè)人每人1000元，這是符合人性的，組長(zhǎng)覺(jué)得愧對(duì)兄弟們了。但即使這樣，當(dāng)組員看到其他小組獎(jiǎng)金是5000元時(shí)，仍然會(huì)有想法，會(huì)感激這位組長(zhǎng)嗎？會(huì)覺(jué)得這位組長(zhǎng)夠意思，自己的獎(jiǎng)金都不要？也許不會(huì)。組員會(huì)覺(jué)得這是個(gè)笨蛋組長(zhǎng)，忙死忙活一個(gè)月，自己沒(méi)拿到錢，雖然很仗義，但組員也不過(guò)每人只拿到1000元，離5000元還差得遠(yuǎn)呢。換組！要跟著能力更強(qiáng)的小組長(zhǎng)一起工作。

在這樣的情況下，公司怎么辦？允許自由組合。本身都是一個(gè)個(gè)小組，做得好的小組成員提出：可不可以獨(dú)立？可以。做得差的小組提出：可不可以不跟他干？可以。最好的小組組員出來(lái)當(dāng)組長(zhǎng)了，那個(gè)最差的拿1000元的組員出來(lái)跟著這個(gè)新的小組長(zhǎng)干了。這種情況下還需要淘汰機(jī)制嗎？小組內(nèi)部已經(jīng)產(chǎn)生自由結(jié)合了。

按照這種簡(jiǎn)單考核方式：業(yè)績(jī)提成=（銷售額-費(fèi)用）×毛利率×提成系數(shù)×庫(kù)存周轉(zhuǎn)系數(shù)（銷售額完成率），產(chǎn)生每日銷售排名，從而帶動(dòng)產(chǎn)品小組更新自動(dòng)化。而除此之外，還必須建立一個(gè)利于人員流動(dòng)起來(lái)的機(jī)制：新小組向原小組貢獻(xiàn)培養(yǎng)費(fèi)。

銷售排名與自動(dòng)更新會(huì)產(chǎn)生這樣一個(gè)現(xiàn)象：有的小組成了“光桿”司令，只剩組長(zhǎng)，組員都不干了。其實(shí)，韓都衣舍最小的小組就一個(gè)人，這其中有各種原因，但不管怎樣，如果一個(gè)人能把三個(gè)人的工作都做了，一人小組不虧損，當(dāng)然也可以。但通常情況下，“獨(dú)立小組長(zhǎng)”工作一段時(shí)間以后，公司又增加了新人，重新成組。新人進(jìn)組以后，小組長(zhǎng)即起到師傅的作用，傳、幫、帶。所以，對(duì)于那些從小組當(dāng)中離開(kāi)的組員，公司嚴(yán)格規(guī)定：組員離開(kāi)之后，如果在新的小組中拿到獎(jiǎng)金，要將其中的10%交給老組長(zhǎng)，這個(gè)時(shí)間周期是一年，作為培養(yǎng)費(fèi)。這樣，老組長(zhǎng)也不會(huì)對(duì)離開(kāi)小組的成員有太多不滿。

這是小組的基本框架，也是韓都衣舍的基本組織體系。

投資小組是為了投資于人

公司對(duì)從零開(kāi)始的小組怎么投資？最早的時(shí)候，公司也不知道它的能力是多大，于是給小組每人2萬(wàn)元，3個(gè)人的小組就是6萬(wàn)元，公司不管你怎么用。小組決定什么款式，決定庫(kù)存深度，決定價(jià)格。為什么要給不太多的6萬(wàn)元？因?yàn)檫@些服裝設(shè)計(jì)師，或者是做產(chǎn)品的新人，經(jīng)營(yíng)思維培養(yǎng)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，一般大概要積累兩三年。

起步階段，不能給小組太多的錢，因?yàn)榛旧隙紩?huì)搞砸。第一年一般都會(huì)虧損，他要按自己認(rèn)為對(duì)的策略去嘗試，一旦嘗試不對(duì)，就會(huì)賠錢。一般情況下，新的小組在第一年，甚至在前一年半，都是虧錢的。我們把這筆錢當(dāng)作是學(xué)費(fèi)。以前學(xué)費(fèi)是交在老板身上，很多企業(yè)是老板做運(yùn)營(yíng)策略嘗試，下面人執(zhí)行，老板說(shuō)件什么事，下面的人去做吧。錯(cuò)了之后，經(jīng)驗(yàn)積累到老板身上。老板知道為什么錯(cuò)了，下次就不會(huì)再這么做，但團(tuán)隊(duì)其他的人沒(méi)有積累經(jīng)驗(yàn)，知其然不知其所以然，大多只知道執(zhí)行，卻沒(méi)長(zhǎng)本事。

韓都衣舍希望把賠錢的經(jīng)驗(yàn)盡量積累到小組身上，因?yàn)樗麄?個(gè)人決策，一旦判斷失誤，自己知道錯(cuò)了，也就意味著獲得了某種程度的經(jīng)驗(yàn)提升。這是個(gè)核心的問(wèn)題。

在資金配給上，最初公司配給小組的資金是上一個(gè)月銷售額的70%，那時(shí)候沒(méi)有長(zhǎng)期的歷史數(shù)據(jù)，給錢的時(shí)候不敢給，一個(gè)小組就6萬(wàn)元。是不是太少了？當(dāng)然少。但即便如此，有的人仍然能將銷售收入做到10萬(wàn)元，也有人能把6萬(wàn)元變成3萬(wàn)元。一個(gè)小組，前3個(gè)月啟動(dòng)階段，公司對(duì)小組的投資是100%，就是說(shuō)，小組上個(gè)月賣了10萬(wàn)元，這個(gè)月再拿10萬(wàn)元去進(jìn)貨。3個(gè)月之后，公司對(duì)小組的投資會(huì)逐步降到上個(gè)月的70%，因?yàn)楦鶕?jù)我們的測(cè)算，低于70%，小組的資金周轉(zhuǎn)就可能出現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)影響發(fā)展。

目前公司不再采用這樣的策略，因?yàn)橛辛讼鄬?duì)完善的歷史數(shù)據(jù)，會(huì)根據(jù)歷史銷售的情況來(lái)投資。比如，去年小組做300萬(wàn)元，今年就敢提供400萬(wàn)元。今年小組做了400萬(wàn)元，明年公司就敢配給他500萬(wàn)元。

不是去組織化，而是再組織化

小組多了怎么辦？有人給韓都做比喻，說(shuō)初級(jí)版的韓都模式是“強(qiáng)盜”模式，小組自己隨便到市場(chǎng)上搶，搶到了就分。后來(lái)韓都有組織有紀(jì)律了，開(kāi)始向正規(guī)軍發(fā)展了。

現(xiàn)在小組多了，每3～5個(gè)小組變成一個(gè)大組，每3～5個(gè)大組變成一個(gè)產(chǎn)品部，女裝已經(jīng)出現(xiàn)4個(gè)產(chǎn)品部（圖3）。

圖3韓都衣舍小組制的縱向結(jié)構(gòu)

每個(gè)小組也相對(duì)專業(yè)化了。

早期的時(shí)候，公司并不知道這些人都能做什么，所以采取開(kāi)放的模式，什么都可以做，一個(gè)小組可能這次做的是連衣裙，下一次做的是褲子，完全“混搭”。一段時(shí)間之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有的小組擅長(zhǎng)做牛仔褲，有的小組更擅長(zhǎng)做棉服，小組擅長(zhǎng)的東西，從數(shù)據(jù)上就可以看得出。于是，我們就在這個(gè)基礎(chǔ)上，從公司層面做引導(dǎo)，每個(gè)小組漸漸變得相對(duì)專業(yè)化。

韓都衣舍280個(gè)小組中，大概有10個(gè)小組專門做牛仔褲，也有幾個(gè)小組專門做連衣裙。小組內(nèi)部也開(kāi)始研究，為什么專做牛仔褲？因?yàn)闅v史數(shù)據(jù)說(shuō)話了，牛仔褲銷售就是最好的，小組對(duì)那個(gè)產(chǎn)品的感覺(jué)也是最直接的。小組相對(duì)專業(yè)化以后，某小組春夏做什么，秋冬做什么，就會(huì)有規(guī)定，比如A小組夏天專做牛仔褲，冬天就專做棉服，而B(niǎo)小組夏天做雪紡連衣裙，冬天做外套，等等。專業(yè)能力就在這樣的過(guò)程中不知不覺(jué)升級(jí)了。

專業(yè)小組多了，相應(yīng)的問(wèn)題也就出現(xiàn)了。小組競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)這樣的情形：你有小的技巧說(shuō)不說(shuō)？肯定不說(shuō)。因?yàn)榇蠹叶际切〗M，有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，你一招鮮，轉(zhuǎn)化率就高，就會(huì)排在前面，因?yàn)殇N售額高，容易搶流量。所以假如都是單獨(dú)的小組，大家都會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，老死不相往來(lái)，“咱仨知道就行，絕對(duì)不外說(shuō)”。

這使得公司內(nèi)部交流產(chǎn)生了巨大的障礙。新的組織要求，就是成立產(chǎn)品部。每個(gè)產(chǎn)品部都覆蓋全品類。當(dāng)小組與小組之間是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的時(shí)候，這個(gè)小組拍了牛仔褲的圖片，上衣穿誰(shuí)的呢？穿誰(shuí)的就等于是給誰(shuí)導(dǎo)流。如果是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)然不愿意白白給你流量，但在部門內(nèi)，大家就是利益共同體，部門內(nèi)部是可以互相搭配的。

而一旦部門成立了，3～5個(gè)小組組成一個(gè)大組，上面會(huì)有主管，你有了招，大組的利益和你有關(guān)，所以很多好的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，在大組和部門內(nèi)部就交流分享得比較充分。

由此，部門變成了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)體。

隨時(shí)隨地上新，帶來(lái)免費(fèi)流量

韓都衣舍現(xiàn)在的流量，僅天貓旗艦店一天的UV就是180萬(wàn)，PV大概在200萬(wàn)～300萬(wàn)。UV（Unique Visitor）是指通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)訪問(wèn)瀏覽這個(gè)網(wǎng)頁(yè)的不同的自然人，也稱網(wǎng)站獨(dú)立訪客數(shù)；PV（Page View）即網(wǎng)頁(yè)訪問(wèn)量，或稱網(wǎng)頁(yè)瀏覽或點(diǎn)擊量，用戶每次對(duì)網(wǎng)站中的每個(gè)網(wǎng)頁(yè)訪問(wèn)均被記錄為1次。用戶對(duì)同一頁(yè)面的多次訪問(wèn)就是訪問(wèn)量累計(jì)。

韓都衣舍從2008年開(kāi)始，沒(méi)缺過(guò)流量，流量大到什么程度？2008年10月有一篇網(wǎng)帖名叫“驚爆淘寶最大的騙子賣家——韓都衣舍”。之前淘寶上流量最大的店鋪是上海的檸檬綠茶，但是韓都用7個(gè)月的時(shí)間就在流量上超過(guò)了它。網(wǎng)帖作者說(shuō)不可能，韓都怎么可能在這么短的時(shí)間內(nèi)就在流量上超過(guò)檸檬綠茶？一定是刷的，雖然怎么刷的不知道。

當(dāng)時(shí)韓都才5個(gè)鉆，檸檬綠茶是5皇冠，怎么可能一個(gè)5鉆的店鋪在流量上超過(guò)了5皇冠呢？其實(shí)當(dāng)時(shí)韓都在做代購(gòu)，有另外的策略。

1．我們的上新沒(méi)有規(guī)律，小組晚上12點(diǎn)、1點(diǎn)上新，隨時(shí)隨地上新。

這幾年我們的顧客養(yǎng)成了什么樣的習(xí)慣？只要有時(shí)間就來(lái)我們店鋪逛逛。就像現(xiàn)在刷微信朋友圈，只要有時(shí)間就會(huì)不斷地刷新。之所以大家沒(méi)事就刷朋友圈，是因?yàn)槊看味紩?huì)刷出新東西來(lái)。每次刷出來(lái)的新內(nèi)容，都會(huì)看看對(duì)自己有用沒(méi)用，最后形成習(xí)慣，有時(shí)間就刷。

2．產(chǎn)品有足夠的差異化。

我們有一群客戶，只要有時(shí)間就來(lái)韓都衣舍看看。為什么？一個(gè)很重要的原因，是每次來(lái)看的時(shí)候就會(huì)看到別家沒(méi)有的新款。他可能不買，但看看又不花錢?？纯从挚纯?，看多了就買了。當(dāng)然不買也無(wú)所謂，反正看就帶來(lái)流量，這種類似于強(qiáng)迫癥的流量比例非常高。韓都的流量結(jié)構(gòu)，免費(fèi)流量占到80%，接近90%。付費(fèi)的流量，占不到15%。這里面“直通車”可以占到百分之零點(diǎn)幾，“鉆展”百分之一不到。80%多的免費(fèi)流量是客戶多年養(yǎng)成的習(xí)慣，它源于韓都產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)效率高，上新頻次高。刷半個(gè)小時(shí)、一個(gè)小時(shí)就會(huì)有新款出來(lái)。當(dāng)然大多數(shù)顧客不會(huì)這么頻繁，但是平均一兩天就要來(lái)店鋪看一看，看看有沒(méi)有新款上來(lái)的客戶，相當(dāng)多。

每個(gè)產(chǎn)品都是“媽媽”和“保姆”照顧的結(jié)果

小組制模式下的產(chǎn)品頁(yè)面和傳統(tǒng)部門制模式下的產(chǎn)品頁(yè)面本質(zhì)的不同是什么？很多人沒(méi)想明白，從個(gè)人角度來(lái)講，我認(rèn)為傳統(tǒng)模式做出來(lái)的詳情頁(yè)是沒(méi)有溫度的，或者說(shuō)是溫度很低的。小組制模式做出來(lái)的詳情頁(yè)是有溫度的。

傳統(tǒng)部門制模式下的產(chǎn)品詳情頁(yè)是怎么做呢？運(yùn)營(yíng)的人安排整理好貨品，對(duì)各部門要求：通力合作，銷售部把貨理好，視覺(jué)部組建一個(gè)攝影團(tuán)隊(duì)正面反面?zhèn)让媾募?xì)節(jié)，還有文案，都有套路。然后放到網(wǎng)站上去，再等銷售，看數(shù)據(jù)。對(duì)于每一款產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，參與整個(gè)流程的部門，都是“保姆”。

韓都衣舍是怎么做的呢？韓都的每個(gè)產(chǎn)品都是“媽媽”照顧的結(jié)果。韓都衣舍的產(chǎn)品小組是“媽媽”，養(yǎng)育了產(chǎn)品這個(gè)“孩子”：小組三個(gè)人開(kāi)發(fā)了這款商品，自己去聯(lián)系攝影部門，再去聯(lián)系生產(chǎn)部門，去談價(jià)格，什么時(shí)候能夠生產(chǎn)出來(lái)，什么時(shí)候入庫(kù)，從無(wú)到有，全程問(wèn)清楚，去聯(lián)系銷售部門報(bào)名各種活動(dòng)。整個(gè)過(guò)程中，這三個(gè)人就是產(chǎn)品的“媽媽”?！氨Ｄ贰庇袥](méi)有責(zé)任心呢？當(dāng)然有，但是和“媽媽”的責(zé)任心是不一樣的，“媽媽”們?nèi)タ催@個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，是帶著感情的。

為什么呢？媽媽和孩子，是百分百的利益共同體，這點(diǎn)很關(guān)鍵。這個(gè)產(chǎn)品賣好了，掙的錢給誰(shuí)呢？小組三個(gè)人分。銷售不好呢？怨不得別人，苦果（惡性庫(kù)存）要三個(gè)人一起背負(fù)。但如果是傳統(tǒng)部門模式，有設(shè)計(jì)部、視覺(jué)部，有做文案的，有做采購(gòu)的，賺了錢怎么分呢？誰(shuí)的功勞？設(shè)計(jì)部門會(huì)說(shuō)我設(shè)計(jì)得好，視覺(jué)部門會(huì)說(shuō)我圖片拍得棒、文案寫得動(dòng)人，采購(gòu)部門會(huì)說(shuō)我采購(gòu)的進(jìn)貨價(jià)低、性價(jià)比高，大家都有功勞，怎么分都不合理。賣得壞了呢？原因各種各樣：會(huì)指責(zé)設(shè)計(jì)部門款式太差；會(huì)指責(zé)視覺(jué)部門圖片拍得太土，模特找得顯老，寫的什么文案，還有錯(cuò)別字；也會(huì)指責(zé)采購(gòu)部門進(jìn)貨的成本高，怎么賣得出去？結(jié)果是每個(gè)人對(duì)產(chǎn)品都會(huì)是有限責(zé)任，幾乎沒(méi)有感情。

小組制模式下的導(dǎo)購(gòu)（詳情頁(yè)）是有溫度的。韓都衣舍的每個(gè)產(chǎn)品都是“媽媽”和“保姆”共同照顧的結(jié)果：產(chǎn)品小組是“媽媽”，養(yǎng)育了產(chǎn)品這個(gè)孩子，而每款商品又都有“保姆”照顧，“保姆”是公司的公共服務(wù)部門。

什么叫感情？就是噓寒問(wèn)暖，很細(xì)心，盡自己最大的努力照顧好孩子。保姆是拿工資的，有限責(zé)任心，對(duì)得起工資就可以了。

這么多年下來(lái)，韓都的產(chǎn)品，做得是不是很細(xì)致？還不夠。但是韓都從當(dāng)年做產(chǎn)品詳情頁(yè)的20分、30分、40分、50分，現(xiàn)在平均水平可以到70分、80分，是個(gè)不斷提高的過(guò)程，是通過(guò)沒(méi)白天沒(méi)黑夜、極高的主觀能動(dòng)性下不懈努力的結(jié)果。

為什么韓都賣得好？很多人不理解。有人說(shuō)，韓都的東西很一般，也沒(méi)什么特點(diǎn)，亂七八糟的。消費(fèi)者不是傻瓜，當(dāng)他真正想買的時(shí)候，他是能夠從產(chǎn)品頁(yè)面感受到背后溫度的，而這是消費(fèi)者最終決定購(gòu)買的重要原因。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，太多商品的頁(yè)面做得不夠用心。當(dāng)然，這并不代表韓都衣舍的產(chǎn)品比所有的產(chǎn)品都高明，而是當(dāng)大部分商品的溫度只有20度時(shí)，我們可以做到50度，這就是差距。如果滿分是100度，我們肯定還沒(méi)有達(dá)到，但是我們有能力做到了50度，而且還在不斷接近100度，這點(diǎn)很關(guān)鍵。

每個(gè)做產(chǎn)品的人都是帶著感情去做的，可以做得不夠?qū)I(yè)、不夠好，但會(huì)不斷地進(jìn)步和努力。幾年下來(lái)，消費(fèi)者就會(huì)感受出不同。

細(xì)說(shuō)小組制的三點(diǎn)好處

1．動(dòng)銷比高、庫(kù)存周轉(zhuǎn)快。

如果你是一位常規(guī)公司的庫(kù)存管理人員，就一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，旺季的時(shí)候大家都忙著去賣賺錢的產(chǎn)品，快快賺錢，誰(shuí)去操心賣得不好的產(chǎn)品？往往是到了季末的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)好多貨賣不動(dòng)，然后去分析原因，研究該怎么打折。

韓都的小組制之所以動(dòng)銷比很高，在于小組的負(fù)責(zé)人動(dòng)作非?？臁１热缯f(shuō)一件衣服80元賣不掉就降價(jià)賣到60元，60元賣不掉就降到40元，40元賣不掉再降到20元，只要賣不動(dòng)、賣得慢，就采取措施，反應(yīng)快，周轉(zhuǎn)就快。

做服裝行業(yè)的都知道，服裝行業(yè)的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是一年2～3次，做得好是4～5次，韓都衣舍2013年就做到了6次，2014年接近7次。全世界庫(kù)存周轉(zhuǎn)做得最好的是優(yōu)衣庫(kù)，7.5次。雖然韓都規(guī)格還不是很大，但在關(guān)鍵指標(biāo)上很強(qiáng)。因?yàn)轫n都，價(jià)格低還能賺錢，跟庫(kù)存周轉(zhuǎn)率有很大的關(guān)系。

2．業(yè)務(wù)員的主觀能動(dòng)性極強(qiáng)。

韓都產(chǎn)品部門的業(yè)務(wù)員，公司從來(lái)不考勤，他會(huì)自己加班，自己晚上不睡覺(jué)。其他業(yè)務(wù)員下了班去干什么？去K歌了，去約會(huì)了，去看電影了，韓都的業(yè)務(wù)員睡覺(jué)都在想文案，都在想設(shè)計(jì)。一天兩天，一年兩年都這樣。

3．自主經(jīng)營(yíng)體，責(zé)權(quán)利清晰。

責(zé)權(quán)利清晰使員工流失率低。很多老板搞不懂員工為什么跳槽，其實(shí)跳槽的原因往往是員工有的時(shí)候?qū)ψ约旱膬r(jià)值做出了不恰當(dāng)?shù)呐袛?。一個(gè)員工可能在老板的眼里月薪就值2000元，但員工自己覺(jué)得我值5000元，時(shí)間長(zhǎng)了，他就受不了了，明明值5000元的人，才給2000元，那就辭職，到了最后“好馬不吃回頭草”，后悔也不再回來(lái)了。

小組制的辦法就是自主經(jīng)營(yíng)。韓都的小組有一個(gè)月賣50萬(wàn)元的，也有一個(gè)月賣700萬(wàn)元的。一個(gè)月賣50萬(wàn)元的會(huì)不會(huì)怨公司？他怎么怨？權(quán)力都給你了，是你自己定的，人家也是從這么小賣起來(lái)的，人家賣掉700萬(wàn)元，你就賣掉50萬(wàn)元，說(shuō)明什么？說(shuō)明你的能力就是賣50萬(wàn)。所以他會(huì)想方設(shè)法，從50萬(wàn)元提高到100萬(wàn)元，不會(huì)因?yàn)橹荒?00元的獎(jiǎng)金就流失。

融入阿米巴模式

阿米巴模式，即將公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按小企業(yè)、小商店的方式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)應(yīng)用到互聯(lián)網(wǎng)上。

韓都衣舍目前280個(gè)產(chǎn)品小組，每個(gè)小組由1～3名成員組成，負(fù)責(zé)所有非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)，產(chǎn)品選款、頁(yè)面制作和貨品管理。

韓都的多品牌戰(zhàn)略與此異曲同工，所有非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)都通過(guò)小組來(lái)實(shí)現(xiàn)，所有標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)則由公司來(lái)做，與國(guó)家系統(tǒng)很相似。所有非標(biāo)準(zhǔn)化都由企業(yè)來(lái)做，公務(wù)部門、公共事業(yè)則由政府來(lái)做，就是這樣的類似體系。

目的是什么？在最小業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，不僅僅限于服裝，大多數(shù)的消費(fèi)品或者是服務(wù)行業(yè)，都可以這樣考慮。我們把阿米巴模式應(yīng)用到了互聯(lián)網(wǎng)上，在互聯(lián)網(wǎng)上重新組織和應(yīng)用。如果能夠在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，企業(yè)就變成了公共服務(wù)平臺(tái)。

建設(shè)公共服務(wù)平臺(tái)，為自主經(jīng)營(yíng)體服務(wù)，它的結(jié)果是什么？是培養(yǎng)了大批具有經(jīng)營(yíng)思維的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)人員，讓無(wú)數(shù)有經(jīng)營(yíng)思維的小老板到這個(gè)平臺(tái)上去發(fā)揮管理能力。韓都也為多品牌戰(zhàn)略準(zhǔn)備最重要的人才儲(chǔ)備。

小組制可以做到大的共性與小的個(gè)性相結(jié)合，如產(chǎn)品的選款、頁(yè)面制作、打折促銷，全部由小組來(lái)做，而如客服、市場(chǎng)推廣、物流、市場(chǎng)、攝影等等，統(tǒng)稱公務(wù)部門，由公司來(lái)負(fù)責(zé)，再加上人資、財(cái)務(wù)、行政部門等，就完成了韓都組織架構(gòu)的三級(jí)管理。

我們有一個(gè)基本判斷，傳統(tǒng)工業(yè)化時(shí)代所產(chǎn)生的巨無(wú)霸品牌，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代將逐漸被肢解掉，線下100億元的單一品牌，在互聯(lián)網(wǎng)上將不復(fù)存在?；ヂ?lián)網(wǎng)上誕生了越來(lái)越多的靠平臺(tái)支撐的小而美公司或者品牌，將來(lái)會(huì)越來(lái)越細(xì)分，并形成新的系統(tǒng)。線下統(tǒng)一結(jié)構(gòu)下的大規(guī)模企業(yè)，會(huì)被這種新的系統(tǒng)所代替?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上做得好的品牌，基本上都是細(xì)分定位的品牌，比如阿芙做精油，三只松鼠做堅(jiān)果，小狗電器做成吸塵器的全網(wǎng)第一。

這種方法，可不可以復(fù)制到面包機(jī)、加濕器之類的產(chǎn)品上？如果可以復(fù)制的話，小狗就可以成為一個(gè)平臺(tái)，去扶持或是幫助一批互聯(lián)網(wǎng)小而美的電器品牌。

韓都就會(huì)這樣，先做一個(gè)服裝品牌，用這樣的方法復(fù)制到其他的品類上，這就是我們多品牌的思路。

傳統(tǒng)服裝企業(yè)，思維“短板”在哪里？

互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌對(duì)傳統(tǒng)品牌的攻擊性很強(qiáng)，其中一個(gè)核心就是供應(yīng)鏈和小組制有關(guān)系，兩者是一套系統(tǒng)。韓都衣舍的柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)怯蔂I(yíng)銷企劃、產(chǎn)品企劃和生產(chǎn)企劃相互配合的，解決了互聯(lián)網(wǎng)品牌款式更多更新更快、性價(jià)比更高的要求。

互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，是不會(huì)輕易變的。為什么我堅(jiān)持只做線上，不同意做線下？如果一個(gè)線上品牌做了線下，你的基因就變了。你的多款、少量、以銷定產(chǎn)是不匹配線下資源的，因?yàn)榫€下的模式是相反的，線下的模式是不斷地追求開(kāi)店。開(kāi)店過(guò)程中追求什么？追求每一款的下單量越來(lái)越多。比如說(shuō)我一開(kāi)始開(kāi)幾家店，一款下500件，然后不斷地開(kāi)新店，開(kāi)到幾百家甚至幾千家的時(shí)候，一款就可以下幾千件、幾萬(wàn)件，反推我的供應(yīng)鏈，壓低成本，控制供應(yīng)鏈，完成銷售，然后提高性價(jià)比。但是這種模式，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)品牌是不適用的。

你怎么可以想象一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌居然會(huì)一上來(lái)就下10萬(wàn)件的訂單？如果發(fā)生了，那就不應(yīng)該叫互聯(lián)網(wǎng)品牌，你怎么知道會(huì)賣10萬(wàn)件？傳統(tǒng)品牌模式更多時(shí)候是在“賭”市場(chǎng)。

讀懂互聯(lián)網(wǎng)品牌的供應(yīng)鏈

大部分線下傳統(tǒng)品牌夏裝怎么做？

第一是每年的訂貨會(huì)。夏裝的訂貨會(huì)在每年的10月到11月，訂貨會(huì)開(kāi)完了，其實(shí)絕大部分貨就確定下來(lái)了，包括款式以及對(duì)應(yīng)的數(shù)量都確定了。12月份到下一年2月份，全部生產(chǎn)完之后，3月初就把貨送到店鋪里面去銷售，到了6月、7月，賣得不好的，就瘋狂清倉(cāng)、打折，賭錯(cuò)了就賠錢，賭贏了就賺錢。10月份的訂貨會(huì)，就是一個(gè)“賭”字，賭什么？賭各個(gè)加盟店和直營(yíng)店老板的眼光。

互聯(lián)網(wǎng)品牌怎么玩？

我們也是10月、11月確定第一批夏裝款式。先確定第一批夏裝款式，12月到下一年2月份生產(chǎn)，生產(chǎn)的數(shù)量是預(yù)計(jì)銷售額的40%～50%。這個(gè)比例是怎么確定的？是根據(jù)供應(yīng)鏈的返單能力來(lái)決定的。比如說(shuō)，去年夏天我賣了1億元，今年預(yù)計(jì)大概會(huì)有增長(zhǎng)，保守一點(diǎn)增長(zhǎng)40%，增長(zhǎng)0.4億元，但我不會(huì)全部生產(chǎn)出來(lái)，會(huì)先生產(chǎn)5000萬(wàn)元～7000萬(wàn)元的訂單，這個(gè)數(shù)量比較靠譜。確定生產(chǎn)數(shù)量之后，就給工廠下訂單，在12月到2月進(jìn)行生產(chǎn)，3月1日第一批貨上架開(kāi)始賣。

3月一上架，后臺(tái)系統(tǒng)就開(kāi)始統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，每10天一個(gè)周期，會(huì)進(jìn)行“爆旺平滯”的排名。比如上了100款，到3月10日，公司內(nèi)部的系統(tǒng)就會(huì)統(tǒng)計(jì)出數(shù)據(jù)，報(bào)告各款產(chǎn)品的排名。我們有數(shù)據(jù)模型，關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)有十幾項(xiàng)，核心指標(biāo)是轉(zhuǎn)化率，排名高的就是爆款，排名低的就是滯銷款。

這個(gè)報(bào)告出來(lái)之后，爆旺款，就是賣得好的，可以返單，馬上再生產(chǎn)。一開(kāi)始生產(chǎn)了500件快賣沒(méi)了，馬上再生產(chǎn)1000件。如果是滯銷款，就馬上開(kāi)始打折。3月10日夏裝還沒(méi)有穿，但我們已經(jīng)開(kāi)始打折了。例如，一條連衣裙價(jià)格是398元，數(shù)據(jù)出來(lái)沒(méi)人買，有很多原因，款式不好，或價(jià)格太高，那就降價(jià)賣368元。過(guò)了四五天，還是賣不動(dòng)，再降到298元。夏裝銷售的旺季是4、5、6月，一旦賣得不好，就會(huì)在大家需求上升的時(shí)候迅速賣掉。如果這款連衣裙的款式不太好，你在四月份賣298元，沒(méi)問(wèn)題，但放在6月份賣試試？很難賣得動(dòng)。7月份降到128元，可能也沒(méi)人買，因?yàn)樵撡I的都買了（圖4）。

圖4 供應(yīng)鏈應(yīng)用案例（夏裝篇）

傳統(tǒng)的工廠，2月份夏裝已經(jīng)生產(chǎn)完了，2月、3月開(kāi)始生產(chǎn)秋裝了。但是韓都的供應(yīng)鏈，一直到5月都還在生產(chǎn)夏裝。賣得好的爆款還在返單，新的款繼續(xù)生產(chǎn)，只不過(guò)越往后面，生產(chǎn)的單量就會(huì)越少，因?yàn)榈搅思灸?月基本不返單了。7～10天一個(gè)返單周期。到6月份，韓都也開(kāi)始夏季清倉(cāng)，開(kāi)始做秋裝的開(kāi)季。

傳統(tǒng)企業(yè)，在夏季清倉(cāng)的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)品牌應(yīng)該是秋裝的開(kāi)季。因?yàn)閻盒詭?kù)存基本沒(méi)有了，只留下少量的良性庫(kù)存，明年可以賣的，比如說(shuō)暢銷款，夏天返單多一點(diǎn)點(diǎn)也可以留下來(lái)，但它不是惡性款。大部分傳統(tǒng)的服裝行業(yè)留下的款都是惡性的，今年賣不掉，明年也賣不掉，后年更賣不掉。惡性款就是賬面上一大堆錢，根本套現(xiàn)不了。韓都衣舍基本都是良性庫(kù)存，今年放在這兒，明年一開(kāi)季就賣，不用為此發(fā)愁。

結(jié)果是，我們當(dāng)季的售罄率95%，最多只留5%，而且是良性。服裝如果能夠做到這樣的售罄率，而且旺季正價(jià)銷售和打折清倉(cāng)同步進(jìn)行，季末的清倉(cāng)占比非常小，那么低價(jià)也一樣可以實(shí)現(xiàn)好的利潤(rùn)。

逛是強(qiáng)需求，買不是強(qiáng)需求

有人會(huì)問(wèn)：“韓都為什么能賺錢，韓都的價(jià)格也并不高，居然還有利潤(rùn)，高明在哪兒？”

如果一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌，把這個(gè)供應(yīng)鏈體系玩好了，一個(gè)線下品牌怎么來(lái)競(jìng)爭(zhēng)？如果不是大牌，大家拼的一定是性價(jià)比。拼性價(jià)比的時(shí)候，線下怎么能拼？

同樣都是50元錢的成本，韓都賣到100元還可以做促銷，還可以做贈(zèng)品，還請(qǐng)得起全智賢，但別人兩倍的價(jià)格也賺不了錢，還虧錢。

如果大家把一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌的攻擊性想清楚了，你為什么還做線下呢？這是我的觀點(diǎn)。因?yàn)榫€上都這么玩，線下就越來(lái)越玩不起了。

有人說(shuō)不對(duì)，線下有體驗(yàn)，線上是無(wú)法體驗(yàn)的。逛商店、逛街、逛店鋪是我們這代人的需求。我是70后，不代表未來(lái)，代表商業(yè)消費(fèi)未來(lái)的一定是90后、00后，他們代表未來(lái)，你的商業(yè)模式一定要支撐他們的消費(fèi)習(xí)慣，而不是伺候我們這幫人，中老年這一代已經(jīng)逐漸不是消費(fèi)主流了。這個(gè)時(shí)代要求的體驗(yàn)，應(yīng)該是90后、00后要求的體驗(yàn)。我女兒現(xiàn)在6歲， iPad玩得很溜，不認(rèn)識(shí)字，她拿著在那兒玩，為了防止眼睛近視，家里限制她每天玩的時(shí)間，她天然對(duì)PC、移動(dòng)很適應(yīng)，從小在這樣的環(huán)境長(zhǎng)大，她有她的體驗(yàn)。

線下購(gòu)物體驗(yàn)的習(xí)慣，是我們這代人和上一代人的生活經(jīng)歷所養(yǎng)成的。但新生代的消費(fèi)者未必如此。消費(fèi)者逛是強(qiáng)需求，買不是強(qiáng)需求，我可以去逛，去看看那件衣服就走了，回家在網(wǎng)上買。

現(xiàn)在是移動(dòng)端了，PC端的流量正在大量往移動(dòng)端轉(zhuǎn)移，移動(dòng)的消費(fèi)占比一直在持續(xù)增加。是PC端的體驗(yàn)好還是無(wú)線端的體驗(yàn)好？無(wú)線大部分都是手機(jī)，手機(jī)再大，它的屏也沒(méi)有PC的體驗(yàn)好。如果講體驗(yàn)的話，為什么大家在一個(gè)體驗(yàn)差的地方拼命地消費(fèi)，在體驗(yàn)好的地方反而不消費(fèi)？

道理一樣，方便、隨時(shí)隨地，是移動(dòng)端主要的體驗(yàn)。線上線下也是這樣的道理，線下方便嗎？可以隨時(shí)隨地嗎？為了追求所謂的體驗(yàn)，要付出的成本太高。有了無(wú)線之后，手機(jī)雖然體驗(yàn)差一點(diǎn)，但能夠隨時(shí)隨地，更方便了。

整個(gè)市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)就是海洋，傳統(tǒng)就是陸地，互聯(lián)網(wǎng)正在加深溫室效應(yīng)，海洋越來(lái)越大，陸地越來(lái)越小。如果你是海洋生物，你為什么還老琢磨著去陸地上找飯吃呢？海底足夠大，有足夠你吃的東西，而且海里的機(jī)會(huì)非常多。

有人曾經(jīng)問(wèn)我，未來(lái)趨勢(shì)，線上線下在消費(fèi)品領(lǐng)域的比例是各占多少？有人說(shuō)線上線下各占50%，其實(shí)我個(gè)人的觀點(diǎn)是，線下能有20%就不錯(cuò)了，這20%還主要是中老年人，年輕人都在線上的80%里面，再看個(gè)三年五年，一定是這樣的趨勢(shì)。

我們要堅(jiān)定地說(shuō)不要去想線下，一些同行在前段時(shí)間走了彎路，就想去開(kāi)實(shí)體店，去做官網(wǎng)，其實(shí)這是在用短板去搶線下那個(gè)越來(lái)越小的市場(chǎng)。

現(xiàn)在韓都的供應(yīng)商總數(shù)是240多家，最小的訂量是100件商品。下單交貨的平均周期是20天，夏裝7～15天，春秋裝10～20天，羽絨服接近40天，平均的周期是20天。韓都2014年新款的數(shù)字在增加，至少超過(guò)3萬(wàn)款。超3萬(wàn)款生產(chǎn)銷售的款式，這是符合消費(fèi)者需求的，因?yàn)樗麄兿Ｍ懈嗟倪x擇。新款有40%以上的返單比例。這是韓都的核心競(jìng)爭(zhēng)力，韓都沒(méi)有賭的東西，而是在盡最大的可能做以銷定產(chǎn)（圖5）。

圖5 數(shù)字韓都