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        一個傳統(tǒng)品牌的“互聯(lián)網自救”

        2015-07-07 15:09:36米子初
        銷售與市場(營銷版) 2015年9期
        關鍵詞:企業(yè)

        文/米子初

        一個傳統(tǒng)品牌的“互聯(lián)網自救”

        文/米子初

        低質低價曾經是電商的主流,但是電子商務不是只能銷售低價格商品?,F階段傳統(tǒng)服飾巨頭最重要的不是要提高線上購物的交易額,而是要考慮怎么結合企業(yè)特質和優(yōu)勢滿足消費需求。當下傳統(tǒng)品牌電商進入門檻越來越高,平臺運營價格不斷攀升,獲取用戶成本也急劇抬高。如果沒有特別的競爭力,傳統(tǒng)企業(yè)很難獲得成功。

        案例:森馬服飾的電商之路

        表1:森馬服飾銷售變化單位:億元

        表2:美邦服飾銷售變化單位:億元

        表3:淘寶雙十一的銷售發(fā)展速度

        從森馬、美邦兩家企業(yè)的年報都能看到相似的環(huán)境描述:

        ·原材料、勞動力及終端渠道成本不斷上漲;

        ·國外優(yōu)勢品牌及國內新興品牌不斷進入市場;

        ·電子商務快速發(fā)展;

        ·傳統(tǒng)零售渠道格局被打破,百貨店、購物中心等傳統(tǒng)渠道銷售下滑;

        ·中國市場消費升級、消費細分特征顯現。

        最終導致服裝行業(yè)整體出現增速放緩、庫存增加、效益下降的局面。那么面對上述的環(huán)境變化,兩大服飾大佬都做了什么呢?

        對于各大電商巨頭來說,服飾是每一個電商企業(yè)爭奪的核心資源,從淘寶到京東,從亞馬遜到當當網,從唯品會到聚美優(yōu)品,從當年的PPG襯衫到凡客優(yōu)品,無不是在服飾方面投下極大的關注。而正是諸多電商巨頭的競爭帶動了一大批電商服飾企業(yè)快速成長起來了,茵曼、韓都衣舍、裂帛等都伴隨著淘寶規(guī)模的擴大而不斷遞增。森馬、美邦自然不會放過這樣的機會。

        美邦服飾早在2011年就投巨資建立自己的電商平臺——邦購網,并且計劃在2020年,美邦電子商務的銷售達1000億元。然而僅僅大半年時間,公司就因為盈利難以保障,決定停止運營“邦購”電子商務業(yè)務,成為第一家公告停運電子商務業(yè)務的傳統(tǒng)上市服裝企業(yè)。美邦對于電商業(yè)務的評價是:自建平臺物流不順暢,平臺流量不足,且缺乏資深專業(yè)人士。

        其實這都僅僅是表面現象。做慣了連鎖加盟方式經營的傳統(tǒng)零售商,在面對拼爆款、小批次多品種的網絡經營模式上明顯有些跟不上節(jié)奏。地面門店的經營模式和網店的經營模式存在明顯的操作差別。電子商務的經營模式是傳統(tǒng)地面經營者所不適應的,同樣是賣貨,電商的銷售方式不同于零售門店,其電商的游戲規(guī)則也更加多元化。

        就在美邦敗下陣來的同時,森馬嘗試了另外一種電子商務的經營思路,即如果無法抵抗競爭,就只有融入到電商的市場競爭之中。

        森馬服飾2012年進入電商領域,采取的方式是進入淘寶及各個平臺合作開店,這樣的好處是能夠借用成熟電商平臺的龐大流量,加上線下品牌一定的市場影響力,所以森馬在各個電商平臺的銷售還比較順利。

        為了更好地與淘寶合作,森馬服飾負責電子商務業(yè)務的全資子公司,就設在淘寶總部西溪濕地的旁邊,并且引進人才組建獨立的電商團隊。森馬電商采取多品牌、多渠道、多模式經營戰(zhàn)略。目前在線擁有八大品牌。不到2年,年銷售額從2個億快速發(fā)展到了9個多億。

        以淘寶為代表的電商企業(yè)最初的營銷手段主要是依靠低價來吸引眼球,低價低質的電商環(huán)境與大部分的傳統(tǒng)品牌服飾企業(yè)有所差異,但隨著淘寶平臺的擴大、天貓商城的進入,使得阿里巴巴亟需一批有影響力、有信譽、有品質的線下企業(yè)進入這一領域,進而引發(fā)了一大批傳統(tǒng)企業(yè)快速進入電商平臺,同時也促使森馬這種企業(yè)在阿里巴巴獲得快速發(fā)展。

        一年時間,線下服飾品牌就奪回了大半壁線上的市場空間,追其原因,傳統(tǒng)企業(yè)有這樣一些優(yōu)勢:

        ·近20年的服飾行業(yè)運營經驗;

        ·優(yōu)秀的產品開發(fā)和研發(fā)團隊;

        ·長期、穩(wěn)定、高效的供應鏈合作工廠;

        ·擁有成熟的線下渠道,擁有強大的銷售能力,從而能夠轉化為強大的產品議價能力,帶來產品成本控制空間;

        ·已經在線下具有深入人心的品牌形象。

        這是大部分互聯(lián)網品牌難以望其項背的“硬門檻”,一個新生的互聯(lián)網品牌在短期內是根本無法和這種巨無霸企業(yè)進行抗衡的,因此,我們會發(fā)現,一批線下品牌突然大面積占據了淘寶各大主要窗口,其中包括優(yōu)衣庫、杰克瓊斯、七匹狼、歐時力、ONLY、歌莉婭、Vero Moda、波司登。

        點評:互聯(lián)網+,要準備些什么

        “互聯(lián)網+”是今年的流行詞匯,很多傳統(tǒng)業(yè)務企業(yè)都希望搭上“互聯(lián)網+”的班車,但并不容易。森馬至少在這幾個方面做了充分準備。

        1. 建立專業(yè)而獨立的電商運營團隊,而不是采用內部選聘,建立一個由傳統(tǒng)業(yè)務人員組成的電商團隊。后者的團隊會更多地限于公司的經營現狀和歷史的銷售經驗,而忽視了電商的銷售特點。

        2. 采取了正確的電商運作方式,沒有像財大氣粗的傳統(tǒng)企業(yè)一樣,上來就花大價錢建平臺,做營銷,而是以擅長包容靈活的經營思路,先“借船啟航”,通過現有的成熟電商平臺達成產品銷售,之后慢慢積累經驗。

        3. 認準目標,快速發(fā)展。森馬在確定了童裝發(fā)展目標后快速進入這一新興市場,并迅速成為了領先品牌。森馬也正是因為兒童服飾產品的快速發(fā)展奠定了其后續(xù)的發(fā)展節(jié)奏。

        4. 森馬的供應鏈管理其實飽受詬病,森馬有一個龐大的供應商群體,從創(chuàng)立至今,公司前五大供應商的份額合計只有11%,且主力供應商的占比一直很低,全部都在3%以下,這種方式的好處是規(guī)避風險,有利于控制生產成本,增加企業(yè)的議價能力,但是對于企業(yè)的供應鏈管理工作來說比較低效,工作量較大。為此,森馬曾在2014年提出供應商減半的工作目標,雖基本實現,但還有比較長的路要走。

        5. 森馬的產品成本控制水平和盈利能力要遠高于美邦,這不僅僅是因為其加盟店的比例高于美邦,更多是因為其供應鏈和產品營銷活動的運營高效上。

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