秦文杰

摘要：本文結(jié)合某石油機械制造企業(yè)的實際情況，圍繞著績效考核存在的問題—改進(jìn)方案設(shè)計—結(jié)論與展望的研究思路展開。本文創(chuàng)造性地將平衡計分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)結(jié)合起來，完成了銷售人員績效考核指標(biāo)的提取，運用層次分析法確立了各指標(biāo)的權(quán)重，通過實地調(diào)研與問卷調(diào)查找到了績效考核存在的問題，參考文獻(xiàn)資料設(shè)計出了對應(yīng)的績效改進(jìn)方案，對制造企業(yè)績效改進(jìn)有一定借鑒意義。

關(guān)鍵詞：銷售人員；金億來石油機械有限公司；績效考核；平衡計分卡；關(guān)鍵績效指標(biāo)法

一、緒論

在改革開放后，除了國營企業(yè)外，民營企業(yè)、外資企業(yè)紛紛進(jìn)入石油機械市場，各類產(chǎn)品的市場競爭變得更加激烈，甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品滯銷無法銷售的情況，產(chǎn)品的銷售就變成了公司最急切需要解決的問題。產(chǎn)品能否銷售出去關(guān)鍵在于優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊，而此時建立一套公正合理、具有激勵性和戰(zhàn)略性的績效考核制度就至關(guān)重要。本文通過對績效考核理論的闡述，結(jié)合績效考核滿意度調(diào)查問卷情況，對某石油機械有限公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析診斷，將理論知識與實地調(diào)研相結(jié)合，利用KPI確定經(jīng)理和基層銷售人員績效考核指標(biāo)，并賦予這些指標(biāo)合理的權(quán)重，從而使公司銷售人員的績效考核有科學(xué)的依據(jù)，為其績效考核做出一個科學(xué)合理的改革方案，對同類企業(yè)有一定借鑒意義。

二、研究方法和工具

1、文獻(xiàn)參考與實地調(diào)研相結(jié)合，參考國內(nèi)外專家學(xué)者在文獻(xiàn)中所總結(jié)出來的績效考核的方法、銷售人員常用的考核指標(biāo)、權(quán)重的確定方法以及在考核中經(jīng)常存在的問題，到公司進(jìn)行實地調(diào)研，了解公司采用了哪種考核方法對銷售人員進(jìn)行考核，權(quán)重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結(jié)合，針對公司銷售人員績效考核體系，結(jié)合銷售人員的工作特征來考慮，從定性和定量兩個角度指出現(xiàn)有的考核指標(biāo)以及權(quán)重存在的不合理之處。3、問卷調(diào)查法，把設(shè)計的調(diào)查問卷發(fā)放給公司銷售部和各地辦事處銷售人員填寫，根據(jù)調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果，結(jié)合公司銷售人員績效考核的現(xiàn)狀，分析公司銷售人員績效考核體系存在的問題以及原因。

三、公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀分析

（一）績效考核現(xiàn)狀。公司基層銷售人員的績效考核主要由直接上級進(jìn)行評估，從工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作能力三個方面進(jìn)行考核，考核成績實行百分制，其中工作業(yè)績77，工作態(tài)度7分，工作能力16分，其中工作態(tài)度、工作能力主要由人力資源科進(jìn)行考核，工作業(yè)績由直接上級進(jìn)行考核，工作業(yè)績的二級指標(biāo)有銷售完成率、回款完成率、客戶滿意度、客戶拜訪、出勤率等，工作態(tài)度的二級指標(biāo)主要有周總結(jié)、責(zé)任感等，工作能力的二級指標(biāo)有專業(yè)知識、分析判斷能力、溝通能力、靈活應(yīng)變能力等。

（二）績效考核滿意度分析及存在問題?？冃Э己藵M意度調(diào)查采用結(jié)構(gòu)式問卷，主要是調(diào)查員工對公司原有績效考核制度的了解程度及滿意程度，同時也從員工角度了解其對績效考核的意見和看法，涉及績效考核的指標(biāo)、主體、周期、方法、反饋等方面，通過對收回的有效問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出其中績效考核存在的問題。

通過對收回的有效問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，同時結(jié)合訪談的記錄，我得出了以下分析結(jié)果：1、公司現(xiàn)行的績效考核體系并沒有得到廣泛學(xué)習(xí)和宣傳，銷售人員對現(xiàn)有績效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多，占到了所有人員的76%，了解和完全了解的約只有24%；2、考核制度對大多數(shù)員工是缺乏激勵效果的，認(rèn)為目前績效考核體系有較強激勵效果的銷售人員只有約21%；3、績效考核缺乏反饋，對自己績效考核結(jié)果了解的員工占15%；4、績效指標(biāo)不合理，有48%的員工對績效指標(biāo)的制定程序不了解，由51%的員工認(rèn)為績效指標(biāo)是不合理的；5、考核周期設(shè)置不當(dāng)，約42%的員工認(rèn)為考核周期過短，37%的員工認(rèn)為考核周期過長，21%的員工認(rèn)為考核周期適中

四、公司績效考核改進(jìn)方案

（一）績效考核改進(jìn)思路。績效考核的改進(jìn)要遵循以下原則：1、績效指標(biāo)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略原則；2、個人績效與團(tuán)隊績效并重原則；3、定量考核與定性考核相結(jié)合原則；4、績效考核指標(biāo)具有針對性準(zhǔn)原則；5、差異化原則。

本文為了能夠針對銷售人員設(shè)計一套實用、有效、具有針對性的績效考核體系，主要用采用以下的設(shè)計步驟：1、找出績效指標(biāo)，完成績效指標(biāo)的選取、指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集和指標(biāo)的確定等等。2、利用AHP法，即層次分析法確定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重。3、制定考核配套方案?？冃Ч芾眢w系的設(shè)計之后，為了保障績效考核的順利實施提出一些保障措施，也給出績效考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域。

（二）績效考核改進(jìn)具體措施。1、績效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導(dǎo)致的不合理，在績效主體的確立上，對于一些硬性指標(biāo)，如銷售完成率、回款完成率等，采取由直接上級或相關(guān)部門人員考核的方式，但對于軟性指標(biāo)，如工作能力、工作態(tài)度等，對要盡量使考核主體多元化，可以采用360度績效考核中的同事、上級、下級、自己、客戶五個評價主體。公司基層銷售人員的績效考核主體：上級評價、同事評價、自我評價和客戶評價的的權(quán)重設(shè)置分別為60%，20%，10%和10%；2、績效考核方法的確定。根據(jù)績效考核體系的設(shè)計方案以及流程，我們要對工作態(tài)度、工作能力等軟性指標(biāo)進(jìn)行考核，所以360度績效考核是不可缺少的，另外為了更好地體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)有機結(jié)合，通過對各種銷售人員績效考核方法的研究和比較，學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)的基礎(chǔ)上，選擇了“基于BSC的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法”；3、績效考核指標(biāo)提取及權(quán)重確定。本文采用魚刺圖法提取考核指標(biāo)，采用AHP法確定指標(biāo)的權(quán)重，結(jié)果如下：

（三）績效考核周期確定

在借鑒優(yōu)秀公司的銷售人員考核周期的設(shè)定，我們將金億來石油機械有限公司的績效考核周期分為月度（一個半月）、季度、半年相結(jié)合的績效考核周期方式。部門經(jīng)理每個季度（三個月）考核一次，每次考核時間為下一季度前五個工作日內(nèi)，基層銷售人員每一個半月考核一次，每次考核時間為后一考核周期的前五個工作日。

（四）績效考核反饋與結(jié)果應(yīng)用

除了績效考核周期容易被忽視外，績效反饋也是被容易忽視的一個環(huán)節(jié)。鑒于公司的規(guī)模，我們可以選取5—10人成立專門的績效考核反饋小組，負(fù)責(zé)對銷售人員進(jìn)行績效反饋，每次反饋都要做好記錄，并將這些記錄進(jìn)行標(biāo)號，這些記錄可以作為公司改進(jìn)績效考核方案的依據(jù)，具有很好的指導(dǎo)意義。

五、創(chuàng)新與展望

（一）結(jié)論

本文的創(chuàng)新之處在于：（1）在權(quán)重分配時，采用了較為科學(xué)的方法—層次分析法，使得權(quán)重分配更為合理客觀（2）績效指標(biāo)提取時，本文采用平衡計分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合的方法，二者進(jìn)行優(yōu)勢互補，考核方法更加完善

（二）展望

本文所改進(jìn)的績效考核方案也存在著一定的不足，希望可以在后續(xù)的實踐中可以得到改進(jìn)。首先與高層領(lǐng)導(dǎo)以及銷售部門的交流并不是特別充分，指標(biāo)的獲取存在限制，在選擇指標(biāo)時有可能不太全面，可以在實施過程中進(jìn)行補充和改進(jìn)。其次，在設(shè)置績效考核指標(biāo)時，由于時間有限，并沒有進(jìn)行充分的實地調(diào)研，改進(jìn)的績效考核方案只是一個普遍使用的模板，各地應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，增強適應(yīng)性。（作者單位：重慶工商大學(xué)）

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