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        基于石油機械企業(yè)的銷售人員績效考核研究

        2015-07-05 05:06:32秦文杰
        2015年52期
        關(guān)鍵詞:銷售人員平衡計分卡績效考核

        秦文杰

        摘要:本文結(jié)合某石油機械制造企業(yè)的實際情況,圍繞著績效考核存在的問題—改進(jìn)方案設(shè)計—結(jié)論與展望的研究思路展開。本文創(chuàng)造性地將平衡計分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)結(jié)合起來,完成了銷售人員績效考核指標(biāo)的提取,運用層次分析法確立了各指標(biāo)的權(quán)重,通過實地調(diào)研與問卷調(diào)查找到了績效考核存在的問題,參考文獻(xiàn)資料設(shè)計出了對應(yīng)的績效改進(jìn)方案,對制造企業(yè)績效改進(jìn)有一定借鑒意義。

        關(guān)鍵詞:銷售人員;金億來石油機械有限公司;績效考核;平衡計分卡;關(guān)鍵績效指標(biāo)法

        一、緒論

        在改革開放后,除了國營企業(yè)外,民營企業(yè)、外資企業(yè)紛紛進(jìn)入石油機械市場,各類產(chǎn)品的市場競爭變得更加激烈,甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品滯銷無法銷售的情況,產(chǎn)品的銷售就變成了公司最急切需要解決的問題。產(chǎn)品能否銷售出去關(guān)鍵在于優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊,而此時建立一套公正合理、具有激勵性和戰(zhàn)略性的績效考核制度就至關(guān)重要。本文通過對績效考核理論的闡述,結(jié)合績效考核滿意度調(diào)查問卷情況,對某石油機械有限公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析診斷,將理論知識與實地調(diào)研相結(jié)合,利用KPI確定經(jīng)理和基層銷售人員績效考核指標(biāo),并賦予這些指標(biāo)合理的權(quán)重,從而使公司銷售人員的績效考核有科學(xué)的依據(jù),為其績效考核做出一個科學(xué)合理的改革方案,對同類企業(yè)有一定借鑒意義。

        二、研究方法和工具

        1、文獻(xiàn)參考與實地調(diào)研相結(jié)合,參考國內(nèi)外專家學(xué)者在文獻(xiàn)中所總結(jié)出來的績效考核的方法、銷售人員常用的考核指標(biāo)、權(quán)重的確定方法以及在考核中經(jīng)常存在的問題,到公司進(jìn)行實地調(diào)研,了解公司采用了哪種考核方法對銷售人員進(jìn)行考核,權(quán)重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結(jié)合,針對公司銷售人員績效考核體系,結(jié)合銷售人員的工作特征來考慮,從定性和定量兩個角度指出現(xiàn)有的考核指標(biāo)以及權(quán)重存在的不合理之處。3、問卷調(diào)查法,把設(shè)計的調(diào)查問卷發(fā)放給公司銷售部和各地辦事處銷售人員填寫,根據(jù)調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果,結(jié)合公司銷售人員績效考核的現(xiàn)狀,分析公司銷售人員績效考核體系存在的問題以及原因。

        三、公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀分析

        (一)績效考核現(xiàn)狀。公司基層銷售人員的績效考核主要由直接上級進(jìn)行評估,從工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作能力三個方面進(jìn)行考核,考核成績實行百分制,其中工作業(yè)績77,工作態(tài)度7分,工作能力16分,其中工作態(tài)度、工作能力主要由人力資源科進(jìn)行考核,工作業(yè)績由直接上級進(jìn)行考核,工作業(yè)績的二級指標(biāo)有銷售完成率、回款完成率、客戶滿意度、客戶拜訪、出勤率等,工作態(tài)度的二級指標(biāo)主要有周總結(jié)、責(zé)任感等,工作能力的二級指標(biāo)有專業(yè)知識、分析判斷能力、溝通能力、靈活應(yīng)變能力等。

        (二)績效考核滿意度分析及存在問題??冃Э己藵M意度調(diào)查采用結(jié)構(gòu)式問卷,主要是調(diào)查員工對公司原有績效考核制度的了解程度及滿意程度,同時也從員工角度了解其對績效考核的意見和看法,涉及績效考核的指標(biāo)、主體、周期、方法、反饋等方面,通過對收回的有效問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析,總結(jié)出其中績效考核存在的問題。

        通過對收回的有效問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析,同時結(jié)合訪談的記錄,我得出了以下分析結(jié)果:1、公司現(xiàn)行的績效考核體系并沒有得到廣泛學(xué)習(xí)和宣傳,銷售人員對現(xiàn)有績效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多,占到了所有人員的76%,了解和完全了解的約只有24%;2、考核制度對大多數(shù)員工是缺乏激勵效果的,認(rèn)為目前績效考核體系有較強激勵效果的銷售人員只有約21%;3、績效考核缺乏反饋,對自己績效考核結(jié)果了解的員工占15%;4、績效指標(biāo)不合理,有48%的員工對績效指標(biāo)的制定程序不了解,由51%的員工認(rèn)為績效指標(biāo)是不合理的;5、考核周期設(shè)置不當(dāng),約42%的員工認(rèn)為考核周期過短,37%的員工認(rèn)為考核周期過長,21%的員工認(rèn)為考核周期適中

        四、公司績效考核改進(jìn)方案

        (一)績效考核改進(jìn)思路。績效考核的改進(jìn)要遵循以下原則:1、績效指標(biāo)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略原則;2、個人績效與團(tuán)隊績效并重原則;3、定量考核與定性考核相結(jié)合原則;4、績效考核指標(biāo)具有針對性準(zhǔn)原則;5、差異化原則。

        本文為了能夠針對銷售人員設(shè)計一套實用、有效、具有針對性的績效考核體系,主要用采用以下的設(shè)計步驟:1、找出績效指標(biāo),完成績效指標(biāo)的選取、指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集和指標(biāo)的確定等等。2、利用AHP法,即層次分析法確定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重。3、制定考核配套方案??冃Ч芾眢w系的設(shè)計之后,為了保障績效考核的順利實施提出一些保障措施,也給出績效考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域。

        (二)績效考核改進(jìn)具體措施。1、績效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導(dǎo)致的不合理,在績效主體的確立上,對于一些硬性指標(biāo),如銷售完成率、回款完成率等,采取由直接上級或相關(guān)部門人員考核的方式,但對于軟性指標(biāo),如工作能力、工作態(tài)度等,對要盡量使考核主體多元化,可以采用360度績效考核中的同事、上級、下級、自己、客戶五個評價主體。公司基層銷售人員的績效考核主體:上級評價、同事評價、自我評價和客戶評價的的權(quán)重設(shè)置分別為60%,20%,10%和10%;2、績效考核方法的確定。根據(jù)績效考核體系的設(shè)計方案以及流程,我們要對工作態(tài)度、工作能力等軟性指標(biāo)進(jìn)行考核,所以360度績效考核是不可缺少的,另外為了更好地體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)有機結(jié)合,通過對各種銷售人員績效考核方法的研究和比較,學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)的基礎(chǔ)上,選擇了“基于BSC的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法”;3、績效考核指標(biāo)提取及權(quán)重確定。本文采用魚刺圖法提取考核指標(biāo),采用AHP法確定指標(biāo)的權(quán)重,結(jié)果如下:

        (三)績效考核周期確定

        在借鑒優(yōu)秀公司的銷售人員考核周期的設(shè)定,我們將金億來石油機械有限公司的績效考核周期分為月度(一個半月)、季度、半年相結(jié)合的績效考核周期方式。部門經(jīng)理每個季度(三個月)考核一次,每次考核時間為下一季度前五個工作日內(nèi),基層銷售人員每一個半月考核一次,每次考核時間為后一考核周期的前五個工作日。

        (四)績效考核反饋與結(jié)果應(yīng)用

        除了績效考核周期容易被忽視外,績效反饋也是被容易忽視的一個環(huán)節(jié)。鑒于公司的規(guī)模,我們可以選取5—10人成立專門的績效考核反饋小組,負(fù)責(zé)對銷售人員進(jìn)行績效反饋,每次反饋都要做好記錄,并將這些記錄進(jìn)行標(biāo)號,這些記錄可以作為公司改進(jìn)績效考核方案的依據(jù),具有很好的指導(dǎo)意義。

        五、創(chuàng)新與展望

        (一)結(jié)論

        本文的創(chuàng)新之處在于:(1)在權(quán)重分配時,采用了較為科學(xué)的方法—層次分析法,使得權(quán)重分配更為合理客觀(2)績效指標(biāo)提取時,本文采用平衡計分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合的方法,二者進(jìn)行優(yōu)勢互補,考核方法更加完善

        (二)展望

        本文所改進(jìn)的績效考核方案也存在著一定的不足,希望可以在后續(xù)的實踐中可以得到改進(jìn)。首先與高層領(lǐng)導(dǎo)以及銷售部門的交流并不是特別充分,指標(biāo)的獲取存在限制,在選擇指標(biāo)時有可能不太全面,可以在實施過程中進(jìn)行補充和改進(jìn)。其次,在設(shè)置績效考核指標(biāo)時,由于時間有限,并沒有進(jìn)行充分的實地調(diào)研,改進(jìn)的績效考核方案只是一個普遍使用的模板,各地應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整,增強適應(yīng)性。(作者單位:重慶工商大學(xué))

        參考文獻(xiàn):

        [1]王玫.員工績效的評價[J].企業(yè)改革與管理,2002,5:43-44.

        [2]馬晶中.企業(yè)績效考核存在的問題及對策[J].人民論壇,2010,02.

        [3]高樹彬,劉子先.服務(wù)型政府績效管理模式研究[J].河北工業(yè)大學(xué)學(xué)報.2012,Vol.4No.4:1-4.

        [4]卞偉.平衡計分在汽車企業(yè)KPI體系中的應(yīng)用[J].輕型汽車技術(shù).2011,(7):57

        [5]Dorestani,Alireza.The association between non-financial key performance indicators and accounting and market-based performance,quality of earnings,and analysts' fore-casts[D].The University of Memphis,2009.

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