賈全泉

【摘 要】自電信業(yè)重組以來，電信運營商們普遍面臨著收入增幅減緩、盈利增長緩慢的局面。在競爭日益激烈的市場環(huán)境里，企業(yè)管理者們如何創(chuàng)造性地執(zhí)行和落實成本費用管理的新思路、新理念，如何通過成本管理拓展產品盈利模式，如何為企業(yè)長效發(fā)展提供助力，這對企業(yè)管理者在其經營管理中實行成本費用戰(zhàn)略管理提出了更高的要求。本文從加強成本決策、成本分析、成本控制、成本核算各環(huán)節(jié)，深入探討了電信運營商在生產經營中的成本費用管理現(xiàn)狀和存在的問題，并針對這些問題提出了加強通信企業(yè)成本費用管理的對策及措施，以期通過改進通信企業(yè)成本費用管控，最終助力企業(yè)實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標。

【關鍵詞】通信運營商；成本費用；戰(zhàn)略管理

一、通信運營商成本費用管理的背景及重要性

中國的電信服務市場從最初個別運營商壟斷發(fā)展到數(shù)家大運營商主導、多家小運營商參與、新運營商不斷加入的市場競爭新格局。在市場競爭加劇的同時，通信技術和計算機技術也不斷得到突破，通信技術和INTERNET的結合、移動通信和數(shù)據(jù)技術的發(fā)展，一方面給中國聯(lián)通帶來了新的業(yè)務增長點，同時帶來語音話務量、用戶ARPU值的甚至市場份額的下降。成本費用管理是一把雙刃劍，既是企業(yè)實際的經營耗費支出，需要節(jié)約成本支出；也是企業(yè)實際的經營耗費投入，對于拉動用戶發(fā)展有重要意義。

在4G時代、“營改增”和“營銷成本壓降”大背景下，以國資委成本壓降為契機，優(yōu)化結構，中國聯(lián)通作為三家電信運營商之一，如何有效進行成本費用控制、提升成本費用使用效能，也是企業(yè)能否在殘酷的市場競爭中占有一席之地，以及企業(yè)績效增長的戰(zhàn)略需要。

二、傳統(tǒng)通信企業(yè)成本費用管理的現(xiàn)狀和存在的問題

傳統(tǒng)通信企業(yè)已基本設置相關會計科目和科目說明，根據(jù)行業(yè)特色制定了相關文件制度來保證公司規(guī)范管理、運作，能夠使用電算化手段核算成本費用，但仍然存在亂攤、亂擠或少攤、少計成本費用、企業(yè)物耗上升的情形，企業(yè)對逐年增加的成本費用無能為力，企業(yè)管理者對此類難點如何管理也頗感信心不足，具體問題主要體現(xiàn)在如下方面：

1.數(shù)據(jù)不準確

電信運營商組織結構龐大復雜，涉及全國31個省級分公司、354個市級分公司（即本地網）、數(shù)千個部門、數(shù)萬個營銷中心、網格等基層組織。數(shù)據(jù)層層匯總后，無意的偏差會造成成本費用數(shù)據(jù)不準確，報表不能如實反映企業(yè)真實效益。出于預算剛性考核的緊迫性，人為地調節(jié)成本費用項目也會嚴重影響財務報表披露質量。

2.成本費用管控觀念落后

營銷費用涉及自有營業(yè)廳、合作營業(yè)廳、代理商；運維費用涉及供電單位、基站業(yè)主、代維單位；客服成本涉及集團客戶、公眾客戶，與傳統(tǒng)生產企業(yè)管理標準產品成本方式大有不同，如果仍采用過去粗放式的管理模式，認為成本管理就只是財務部門的事，成本管理就面臨著主體不明、職責不清、信息不暢等深層次問題。

3.未考慮投資決策帶來的成本影響

盲目跟隨競爭對手的市場策略，對推行的市場優(yōu)惠資費政策未進行深入的測算分析，不僅沒有帶來用戶數(shù)量的大幅增長，反而被代理商鉆了空子，套取了大額的代理傭金。盲目對集團客戶提出的個性電信需求方案進行報價，導致實際合作中發(fā)現(xiàn)項目入不敷出，面臨為企業(yè)增加收入卻不能增加利潤的尷尬局面。

三、加強通信企業(yè)成本費用戰(zhàn)略管理的對策及措施

1.推進全成本評價考核體系，提高支撐成本決策能力

傳統(tǒng)專業(yè)成本管理內涵是從專業(yè)角度反映各專業(yè)成本費用項目情況。全成本管理理念，則是將企業(yè)投資建設、網絡運營、市場經營、行政綜合、信息化支撐劃分成五條專業(yè)管理線，以管理特性為驅動，透視本地網生產經營全過程各類資源利用情況，明確歸口管理部門，統(tǒng)一規(guī)范各成本費用的歸集對象、口徑和方法。通過建立本地網分類標桿體系，對本地網進行多主體、多項目、多維度的比對，從資源利用效率、成本投入效益、市場拓展和業(yè)務發(fā)展有效性、管理效率等各方面進行全面客觀評價，及時準確定位管理缺陷。

以市場線的營銷成本為例，由市場營銷部負責牽頭市場線成本費用的管控工作，從預算源頭開始，首先根據(jù)成本占收比測算全年市場線費用的總額，再根據(jù)歷史成本數(shù)據(jù)除去成本費用中相對固定的人工成本、折舊及攤銷、租賃費用、廣告費用，其余對相對變動的終端補貼成本、戶均傭金成本、戶均客戶獲取成本、維系成本、終端成本進行分配，并根據(jù)用戶發(fā)展數(shù)據(jù)進行復測是否符合企業(yè)總體預算要求。預算戶均發(fā)展成本明顯低于實際發(fā)展成本時，這就要求市場部門必須重新做市場調研、評估，分析成本資源的規(guī)模效益，剔除效益不明顯的資費或者有壓降空間的不合理內容，優(yōu)化成本費用結構，對重點業(yè)務、重點區(qū)域進行有限資源的重點傾斜。精細化預算由預算委員會一致審核通過后，以公司正式文件的形式下發(fā)。由財務部提供相關成本費用報表數(shù)據(jù)，市場營銷部負責監(jiān)督和分析市場線費用的執(zhí)行進度，并每月結合市場發(fā)展情況進行詳細的經營分析報告，為以后的生產經營管理提供借鑒。企業(yè)將預算執(zhí)行情況結合績效評價指標進行激勵管理，使所有參與成本費用管控的各級人員感受到成本費用戰(zhàn)略管理的重要性、必要性，是摸得著、看得見的實在效益。

全成本核算是各級公司提升基礎管理工作水平和分析決策效率、實現(xiàn)集團三級架構集團公司和省分公司共同面對本地網的管理趨向的有力保障。利用客觀評價結果，推動職能部門參與預算編制、政策制定、支出審批、分析考核，引導各分公司實現(xiàn)集約投入、效益經營，推動經營管理體制和機制創(chuàng)新，為公司發(fā)展和提升效益進行決策支撐。

2.加強信息系統(tǒng)建設，不斷提高財務分析能力

通信企業(yè)成本具體可分為資產折舊及攤銷、無形資產攤銷、網間結算支出、人工成本、網絡維護成本、網絡運行成本、營業(yè)費用、業(yè)務費及其他管理費用、財務費用、IT服務成本、其他業(yè)務支出等。通過近幾年來現(xiàn)有信息系統(tǒng)的更新改造，企業(yè)內發(fā)生的成本費用均由相關的專業(yè)信息系統(tǒng)進行支撐，如營銷物資系統(tǒng)、HR人力資源、基站物業(yè)管理系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、渠道集中管理系統(tǒng)等。其中資產折舊及攤銷均來自ERP資產模塊自動計算，任何人工干預數(shù)據(jù)可以被清晰的分揀和列示。從工程立項、項目可研評估、成本歸集、工程驗收、竣工決算、項目轉資、資產調整均實現(xiàn)系統(tǒng)流程化支撐，定期通報延期未轉固的工程項目，保證了資產折舊及攤銷數(shù)據(jù)的準確歸集，避免了人為調整數(shù)據(jù)的可能性。

信息化支撐水平的不斷提高，也將財務人員從繁重的會計核算工作中解放出來，更多精力放在參與企業(yè)財務分析管理。成本費用核算會計根據(jù)權責發(fā)生制的執(zhí)行情況、財務報表展現(xiàn)的同比、環(huán)比變動趨勢、專業(yè)線內各項成本費用的消耗指標（如資產修理費占資比、營銷費用占收比、戶均、人均、月均、平均單價），也更多的參與到企業(yè)成本費用效益分析，既為節(jié)約一度電、一頓水、一張紙獻計獻策，也為億元工程投資提供效益測算數(shù)據(jù)，共同促進企業(yè)有效發(fā)展，而不是過去簡單的對成本費用加總上報。財務部對各專業(yè)線成本費用使用情況按月進行財務分析、通報，也推動粗放型成本管理逐步轉型為成本費用戰(zhàn)略管理。

3.完善內控規(guī)范優(yōu)化，強化各環(huán)節(jié)控制職能

在2013年頒布的《中國聯(lián)通內部控制規(guī)范（2013版）》的基礎上，法律風險部通過增加、刪除、合并等優(yōu)化方式，制定了《安徽聯(lián)通內部控制規(guī)范（2014版）》，進一步更新優(yōu)化內控規(guī)范，確保內控規(guī)范執(zhí)行的延續(xù)性。圍繞公司經營管理要求的改變、業(yè)務模式的變化、新業(yè)務系統(tǒng)上線、內外部評審等對內控要求的影響，梳理現(xiàn)行內控規(guī)范各個控制措施所涉及的管理制度，通過縝密的分析和研討，梳理查找風險點，進一步完善內控規(guī)范，以適應公司管理要求。在關注控制缺失、影響經營效果的同時，也注意避免因控制過度而影響經營效率的問題。

每年集團總部根據(jù)內外部審計關注的內控問題、國資委下達的重點關注指標，會制定重點的單項測試工作底稿，由各省審計部負責自行自我測試底稿的匯總并上報，對達不到測評標準的需詳細上報整改措施及整改期限。如《2014年中國聯(lián)通2014年度內部自我測試工作底稿-現(xiàn)場驗證部分》中，就將成本費用作為最為關注的第一部分予以重視，涉及關鍵流程級次40個，依次為人工成本、營銷成本、運維成本及成本費用核算等四項重要內容。多部門、多維度來監(jiān)管成本費用支出的合理性、有效性，同時也促進企業(yè)堅持價值為導向，科學配置有限的發(fā)展資源。

4.嚴控成本費用支出，實行全省會計集中核算

為統(tǒng)一核算口徑，安徽聯(lián)通在2013年5月份開始嘗試全省會計集中試點，并在同年9月份正式全面推行會計集中核算工作。為推行會計集中核算而成立的會計服務中心下設審核、支付、報表三個專業(yè)小組，依托現(xiàn)有的信息化支撐系統(tǒng)：報賬系統(tǒng)、核心ERP總賬、資金平臺、海波龍報表系統(tǒng)，制定了《會計集中報賬業(yè)務規(guī)范》、《財務工作省市職責清單》、《財務關賬規(guī)范》、《資金結算業(yè)務規(guī)范》。集中核算促進了省市之間積極地反饋交流，實現(xiàn)了全省統(tǒng)一標準復核入賬、全省統(tǒng)一支付資金、全省統(tǒng)一生成報表的良好局面。

會計核算實行集中后，財務報表反映的數(shù)據(jù)同時反饋給公司管理層，集中進行資源配置，使現(xiàn)在的資源管控由分散管理轉向集中管理，使成本管控的決策權、操作權向省、市公司層面集中，實現(xiàn)全省成本結構的統(tǒng)一調整及優(yōu)化，并重點保障資源更有效率地配置到基層一線。由于重點關注重點付現(xiàn)成本及成本費用合同臺賬的計提質量，企業(yè)當年由基本盈虧平衡到2014年實現(xiàn)大幅盈利。

綜上所述，獲取成本優(yōu)勢是電信運營商持續(xù)健康發(fā)展的關鍵，只有提高管理水平，合理、有效地控制成本，避免無效成本的支出，才能贏得生存的機會，才能保證中國聯(lián)通的可持續(xù)發(fā)展。加強成本費用戰(zhàn)略管控意義重大，需要在各相關部門統(tǒng)籌協(xié)調下，各成本費用中心共同以效益和價值為理念進行成本費用戰(zhàn)略管控，此舉必將改變以往成本支出隨意、無效，各自只顧眼前和自身利益的松散局面，保障公司完成上市公司、國資委經營目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]時曉宇.通信企業(yè)成本控制策略探析[J].當代經濟，2012（5）：24-25.

[2]李昕.以全成本評價推進通信企業(yè)成本費用內部控制[J].產業(yè)與科技論壇，2012（6）：235-236.

[3]傅瑞芳.電信運營商策略性成本管理探討[J].企業(yè)戰(zhàn)略，2013（10）： 62-266.

[4]苑伊平.淺談中國聯(lián)通的成本管理與控制[J].商，2012（16）：63-82.