品牌定位是搶山頭的號角

哈根達斯在中國的定位賣的是一種消費體驗，DQ的定位策略則意欲攔截低端和高端之間的主流顧客群，殊途同歸，它們的定位目標(biāo)就是將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為品牌。

品牌定位是針對目標(biāo)市場確定、建立一個獨特的品牌形象并對品牌的整體形象進行設(shè)計、傳播等，從而在目標(biāo)顧客心中占據(jù)一個獨特的有價值的地位的過程或行動。其著眼點是目標(biāo)顧客的心理感受，途徑是對品牌整體形象的設(shè)計，實質(zhì)是依據(jù)目標(biāo)顧客的種種特征設(shè)計產(chǎn)品屬性并傳播品牌形象，從而在目標(biāo)顧客心中形成一個企業(yè)刻意塑造的獨特形象。在這點上，DQ、哈根達斯兩位“冰壇老油條”早已心知肚明，它們還未踏入中國市場的那一刻就明白，品牌定位并不是針對產(chǎn)品本身，而是從一出生就要求自己將功夫下到消費者的內(nèi)心深處。

哈根達斯——高端卡位的智慧

“哈根達斯”這個聽起來頗具北歐風(fēng)情的品牌，是移居美國的波蘭人魯本·馬特斯在1961年創(chuàng)辦的。創(chuàng)立伊始，雖然馬特斯對冰淇淋品質(zhì)有較高的要求，但醇滑精致的口感并不足以使其獨樹一幟。冰淇淋品牌林立，各式各樣的品種都在沖擊著人們的感官與味覺，要想給人們留下深刻的印象甚至產(chǎn)生明確的情感關(guān)聯(lián)，還需要在品牌形象定位上下足功夫。因此，之后幾年內(nèi)，哈根達斯進行了另類而清晰的自我定位——在大部分冰淇淋品牌仍在街頭流動雪糕車上銷售，力圖用低廉的價格和相對美好的口味吸引更多回頭客時，哈根達斯將自身定位為頂級雪糕的代表，以自我沉醉、愉悅?cè)f分的感官享受作為賣點，占領(lǐng)高端成人消費市場。

20世紀(jì)80年代哈根達斯在歐美市場大獲成功，除了對于“尊貴、稀有”品牌氣質(zhì)的強調(diào)以外，與浪漫愛情的關(guān)聯(lián)也成為其成功的關(guān)鍵要素。哈根達斯為冰淇淋甜蜜香滑的口感賦予各種帶有濃情意味的象征——情人的親吻、指尖的纏繞、綿長溫柔的擁抱，進而將品牌的目標(biāo)顧客從尊貴一族調(diào)整為對愛情懷有旖旎幻想的女性族群。一方面抓住了女性群體對于浪漫情調(diào)和美味食物往往難以抵抗的特質(zhì)，另一方面，這種定位使產(chǎn)品與目標(biāo)客戶間產(chǎn)生了深層的情感維系，無論是該品牌廣告中對于“愛她，就帶她去哈根達斯”的極盡渲染和強調(diào)，還是顧客在品味冰品時腦中泛起的種種浮想，都將顧客群體更牢固地鎖定在幻想、渴望、嘗試和享受中。

圍繞著情人品牌形象與尊貴冰品的定位，哈根達斯在品牌塑造上的低調(diào)路線賦予了其神秘與矜持感，契合情人間“我在你眼中獨一無二”的情感需求，以精心營造出小資情調(diào)和高品位的生活。

DQ——親民無間的頭腦

DQ冰淇淋由J.F.麥卡洛和他的兒子亞歷克斯于1938年發(fā)明，這對父子堅持認(rèn)為冰淇淋在沒有凍結(jié)成固體時味道更可口，是新鮮冰淇淋的典范、乳品行業(yè)中的皇后，以1940年在伊利諾伊州喬利埃誕生的第一家Dairy Queen冰淇淋店命名，今天的DQ隸屬于“股神”沃倫·巴菲特控股的伯克夏爾·哈撒韋集團。

DQ的冰淇淋都是軟體冰淇淋，它提供Dairy Queen冰淇淋、Orange Julius鮮果露、Karmelkom爆米花等休閑食品，經(jīng)過均勻攪拌后，有“倒杯不灑”的美譽。尤其明星產(chǎn)品“暴風(fēng)雪”突出了自己“軟冰淇淋”的特點，能做到“倒杯不灑”，這是其他冰淇淋所不具備的，非常神奇?！叭绻鞒鰜聿粌H不要錢，還要免費送你一杯。”

自1940年開第一家冰淇淋店開始，迄今為止，DQ已在25個國家開了6300多家連鎖店，是世界銷量第一的軟冰淇淋專家和全球連鎖快餐業(yè)巨頭之一。

DQ的品牌定位，主要是引領(lǐng)潮流的青年人及年輕家庭，他們介于15—35歲之間，希望以自己可支付的價格，在輕松愉快、美式風(fēng)格鮮明的環(huán)境中，享用高品質(zhì)的食品和舒心的服務(wù)。

喜歡追求時尚動感的年輕群體，思維活躍，充滿活力，在任何時候都敢于表達自己，展示自己。當(dāng)然，這個群體并不是什么有錢人群，他們有的只是青春、活力、激情！而這正是DQ為什么始終愿意和他們站在一起的原因。因為DQ本身的清新、健康、自然因素，恰恰就是這個年輕群體的消費需求。與哈根達斯不同，“誰都消費得起”，要做到這一點，DQ另辟蹊徑，避開哈根達斯的貴族鋒芒，揚長避短，發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

點評：因地制宜才是攻山旗幟

顧客需求是市場的靈魂，企業(yè)必須準(zhǔn)確地把握它。對于商品，顧客不僅存在著功效需求，還存在著其他需求。企業(yè)要想贏得市場成功，必須做好一件事——準(zhǔn)確地建立起目標(biāo)顧客的需求模型。

因此，在整合中國冰淇淋這塊市場當(dāng)中，精準(zhǔn)定位就成了洋品牌搶占山頭的一項關(guān)鍵性優(yōu)勢，只要定位得當(dāng)，它們的影響力與贏利規(guī)模將會大幅提升，并在“黃金點”上達到一種極致的強大效應(yīng)。

哈根達斯在中國的定位比較清晰，它在賣一種消費體驗。消費者有不同的需求，企業(yè)也會瞄準(zhǔn)不同的消費定位，以提供更多選擇。DQ的定位策略則意欲攔截低端和高端之間很大一部分主流顧客群。有競爭才會有動力，有動力才會有發(fā)展。在這點上，無論哈根達斯還是DQ，誰都心知肚明。所以，它們不僅會在內(nèi)部做產(chǎn)品線調(diào)整，還會圍繞品牌梯度做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化處理，以使自身產(chǎn)品特色與品牌定位能夠更好地實現(xiàn)無縫對接。這是好事。