唐婷婷　張蠡

摘 要：大型軟件企業(yè)如何主動適應(yīng)我國經(jīng)濟的新常態(tài)，實現(xiàn)公司的穩(wěn)步發(fā)展是擺在公司決策管理層的一項重要研究課題。本文以人力資源管理戰(zhàn)略為切入點，結(jié)合Z大型軟件公司發(fā)展現(xiàn)狀，從人力資源戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略執(zhí)行策略、招聘與配置體系四方面系統(tǒng)探析了Z公司在經(jīng)濟新常態(tài)下實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的路徑。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟新常態(tài)；人力資源戰(zhàn)略；執(zhí)行策略

Z公司作為跨國型軟件與信息服務(wù)公司，如何在經(jīng)濟新常態(tài)形勢下把握市場機遇，吸引和穩(wěn)定公司的核心人才隊伍，打造市場競爭優(yōu)勢對于公司的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。下面從人力資源戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略執(zhí)行策略、招聘與配置體系四方面系統(tǒng)探析其人力資源實現(xiàn)路徑。

一、人力資源戰(zhàn)略定位

大型軟件公司的人力資源戰(zhàn)略應(yīng)立足于以下幾點。

首先，人力資源戰(zhàn)略要為公司的持續(xù)發(fā)展提供有效的人力資源支持，強調(diào)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配和動態(tài)適應(yīng)，持續(xù)全面地參與公司戰(zhàn)略的制定與實施，不斷加強人力資源開發(fā)與管理，塑造并維持企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，提升組織績效，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。

其次，人力資源戰(zhàn)略管理應(yīng)重視人力資源核心競爭能力的打造，不斷調(diào)整和優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。從支撐Z公司企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)及公司員工自身成長與發(fā)展的需要出發(fā)，通過多種方法和途徑，提高人力資源的整體素質(zhì)，重點培養(yǎng)人才的創(chuàng)新能力。以培養(yǎng)企業(yè)的經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、項目銷售人員為重點，實行重點帶動、整體推進，推動公司人才隊伍全面發(fā)展。

最后，要以改革創(chuàng)新為動力，全面梳理和優(yōu)化公司的人力資源管理體制。按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，繼續(xù)深化企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)與管理體制的改革，實現(xiàn)人力資源管理體系的優(yōu)化和重建，形成對企業(yè)戰(zhàn)略的有效支撐。

二、人力資源戰(zhàn)略目標

Z公司所在的軟件與信息服務(wù)行業(yè)屬于知識密集、技術(shù)密集型，員工成為知識和創(chuàng)新能力的載體和價值的源泉。掌握高端技術(shù)、具有較強綜合能力的人才成為企業(yè)競爭力的核心力量，他們?yōu)楫a(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新奠定了持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。ZR公司的人力資源戰(zhàn)略目標主要有以下三點：

第一，針對近幾年的公司規(guī)?？焖贁U張，造成的人力資源管理分散，進行組織架構(gòu)的整合，建立更適合當前公司發(fā)展的人力資源管理部門架構(gòu)。

第二，基于公司的內(nèi)、外部環(huán)境及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，三年內(nèi)完成全面梳理和建設(shè)人力資源管理制度體系，從而實現(xiàn)人力資源的效用最大化，支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。通過對公司崗位梳理，進行全面的工作分析，建立以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的招聘配置體系、績效管理體系、培訓(xùn)開發(fā)體系以及員工職業(yè)生涯規(guī)劃，開展全面薪酬管理，使公司人才成長環(huán)境不斷優(yōu)化，形成人才競爭的格局，以最大程度激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，最終實現(xiàn)組織整體績效的提升。

第三，不斷優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，針對目前公司的人員現(xiàn)狀，對企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)和數(shù)量進行動態(tài)調(diào)整。最終實現(xiàn)人才總量的有效增長，人才綜合素質(zhì)明顯提高，人才結(jié)構(gòu)和人才布局更趨合理。

在人才總量方面，三年內(nèi)計劃按照每年2%的增長率招收新員工，主要集中在二三線城市技術(shù)研發(fā)和銷售人員，至2015年，人才資源總量達到約3萬人。

在人才結(jié)構(gòu)方面，到2015年實現(xiàn)研究生、本科、?？萍耙韵氯瞬疟壤_到18：81：1，進一步提高技術(shù)研發(fā)人才和高級人才的數(shù)量。與人才結(jié)構(gòu)需求相適應(yīng)的，需建立起完善的招聘體系，廣泛拓展招聘渠道，充分重視校園招聘，并建立內(nèi)部推薦機制。

在人才整體素質(zhì)方面，在提高思想政治素質(zhì)、加強職業(yè)道德建設(shè)的同時，使人才的知識水平和能力素質(zhì)有較大提高。在2015年實現(xiàn)其各技術(shù)層次人員的調(diào)整：見習(xí)、初級、中級、高級技術(shù)人員的比例達到10：35：40：15，提高技術(shù)人員的整體技術(shù)水平，而與之相應(yīng)的需建立較為系統(tǒng)和完善的培訓(xùn)體系。同時，建立淘汰機制，每年根據(jù)績效考核的結(jié)果淘汰末位職工，使人才質(zhì)量保持在較高水平。

三、人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行策略

1.更新理念，高度重視人力資源管理與開發(fā)

人力資源戰(zhàn)略的成功推行和實施離不開公司高層管理人員及各業(yè)務(wù)部門的全力支持和有效的參與配合。隨著競爭的加劇，Z公司的高層管理人員已經(jīng)意識到人力資本對于公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義，然而在企業(yè)的實際管理實踐中并沒有將“人力資源為第一資源”這一點真正體現(xiàn)出來。業(yè)務(wù)部門傾向于簡單地將人力資源管理看成只是人力資源部門的工作。這些都會嚴重阻礙人力資源戰(zhàn)略的形成和落實。

觀念決定方向，思想指導(dǎo)行為。只有從思想上深刻認識到人力資源管理戰(zhàn)略對公司戰(zhàn)略的重要支撐作用，才能在行動上真正實施人力資源管理戰(zhàn)略。因此，要加強ZR公司人力資源工作者及各個部門管理者的理論學(xué)習(xí)，以提高他們的人力資源管理戰(zhàn)略思想，使其充分認識到實施人力資源管理戰(zhàn)略是推進公司戰(zhàn)略的必要條件。而人力資源管理戰(zhàn)略實施的效果直接關(guān)系到ZR公司發(fā)展戰(zhàn)略的成與敗。

其次，人力資源管理戰(zhàn)略的制定和實施需要各個部門的協(xié)作與配合。人力資源管理工作不僅僅是人力資源部的工作，還是公司全體員工共同參與、各部門協(xié)同配合的系統(tǒng)性工程。無論是招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)，還是績效、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等，這些人力資源管理職能活動都不是人力資源部門能夠單獨完成的，而是在業(yè)務(wù)部門主管的直接參與下才能進行的。只有主管最清楚自己的部門需要完成什么樣的任務(wù)，以及要完成這些任務(wù)需要員工具備什么樣的知識、能力和素質(zhì)要求，從而能夠?qū)θ藛T的招聘與配置提供有效的意見和建議。另一方面，由于與員工一起工作，部門主管能夠清晰掌握員工的表現(xiàn)及業(yè)績，從而能夠根據(jù)所在部門的任務(wù)分配提出有針對性的培訓(xùn)開發(fā)目標以及相應(yīng)的績效和薪酬標準。因此，只有通過人力資源專業(yè)人員與各部門主管的高度協(xié)作，才能建立起一整套規(guī)范的并與企業(yè)實際相匹配的人力資源管理標準和制度，才能使員工準確了解自己的工作職責(zé)和范圍，使管理者明確工作目標。當組織內(nèi)部的所有人員都能夠各盡其職、各負其責(zé)，組織競爭優(yōu)勢的建立也就有了保障。

為了將這種理念貫徹下去，在提倡合同協(xié)作的企業(yè)文化的同時，將階段性人力資源目標納入各部門中高層管理人員的考核體系，進一步保證各方面工作的順利進行。

2.制定基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

有效的人力資源規(guī)劃是實施人力資源戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵部分，所有其他的人力資源戰(zhàn)略管理活動都是基于人力資源規(guī)劃來展開的，如人員招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效與薪酬管理、勞動關(guān)系以及員工離職等。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略向人力資源戰(zhàn)略管理實現(xiàn)有效傳遞的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標以及內(nèi)外部環(huán)境的變化，運用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源需求進行預(yù)測，并制定出相應(yīng)的人力資源計劃和措施，以保證為企業(yè)的中、長期發(fā)展提供所需要的人才資源。

根據(jù)Z公司2016年的經(jīng)營戰(zhàn)略目標要達到服務(wù)性收入100億，按照2012年的人均毛利貢獻36萬計算，到2016年技術(shù)人員應(yīng)達到近2.82萬人，是現(xiàn)在技術(shù)人員的近一倍，其增長主要分布在二三線城市。隨著技術(shù)人員總量快速擴張，中高層管理人員的需求量也會明顯上升，而主要缺口在于既懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合型人才。銷售人員保持同比例的增長，占總?cè)藬?shù)比例依然保持在6%。相應(yīng)地，內(nèi)部服務(wù)人員也會有相應(yīng)的增長，但占人員總數(shù)的比例預(yù)計會下降到3%，在這方面同時會考慮通過外包方式降低內(nèi)部運營的人工成本，如檔案管理會更多轉(zhuǎn)移到社會檔案存放機構(gòu)、通過專業(yè)軟件服務(wù)體系減少人力成本等。

四、構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源招聘與配置體系

基于人力資源規(guī)劃，如何進行員工的招聘與配置是企業(yè)人力資源管理活動的第一個環(huán)節(jié)。人力資源的招聘與配置體系應(yīng)以人力資源規(guī)劃、工作分析為基礎(chǔ)，系統(tǒng)性地建立人力資源管理的選拔、配置以及組織內(nèi)部再配置的動態(tài)運行機制。另外，在人員招聘與配置環(huán)節(jié)需要注意以下三點。其一，應(yīng)基于組織戰(zhàn)略發(fā)展的要求對候選人進行篩選，注重候選人價值觀與企業(yè)文化之間的匹配性，以及其固有的能力和態(tài)度等與組織及崗位之間的匹配性，做到人盡其才，職得其人；其二，要遵循效率優(yōu)先原則，即使用盡可能低的招聘成本，獲取企業(yè)所需的人才資源，這就需要根據(jù)不同的招聘需求，靈活選用和組合不同的招聘方法；其三，在人員招聘，特別是核心人才的招聘時，應(yīng)有業(yè)務(wù)部門高層的參與。由于業(yè)務(wù)部門的管理者對所需人才能力及素質(zhì)的把握最為準確，其積極參與能夠保證人員招聘的有效性。

人力資源的獲取包括組織發(fā)現(xiàn)人力資源需求、進行勞動力市場分析、發(fā)布招聘廣告、人員招募和甄選等環(huán)節(jié)，其中人員甄選環(huán)節(jié)最為關(guān)鍵，技術(shù)含量也最高。招聘人員應(yīng)根據(jù)不同崗位對任職者的要求，以勝任素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，充分結(jié)合筆試、心理測驗、面試、情景模擬等方法對應(yīng)聘者的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)能力、心理素質(zhì)、價值觀、行為特征等進行全面綜合的考察，為組織挑選出最為優(yōu)秀并合適的人才。Z公司的人才需求大部分為技術(shù)和研發(fā)人員，應(yīng)聘者所掌握的專業(yè)知識以及實際的技術(shù)研發(fā)和應(yīng)用能力是一個重要的考察點。

從人才獲取途徑上說，公司應(yīng)綜合運用內(nèi)、外部招聘等手段，主要包括網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、獵頭合作、內(nèi)部推薦、內(nèi)部競聘等，擴大目標人才區(qū)域，以獲得最優(yōu)質(zhì)的人才資源?；赯公司的人員需求質(zhì)量和數(shù)量的高要求，在公司目前網(wǎng)絡(luò)招聘與獵頭合作已相對成熟的情況下，公司應(yīng)著重開發(fā)兩個方面的渠道：校園招聘和內(nèi)部推薦。高校畢業(yè)生一般具有較為扎實的理論基礎(chǔ)，具有較高的活力和創(chuàng)造性，且不帶有企業(yè)人員固有的行為和價值觀體系，易于按照公司的文化和模式進行塑造和培養(yǎng)，是公司新鮮血液的重要來源。在這方面應(yīng)加強公司與學(xué)校的聯(lián)系與合作，擴大在大學(xué)生群體的宣傳和影響。隨著人才競爭愈演愈烈，內(nèi)部推薦成為企業(yè)人才來源的一種重要途徑。公司應(yīng)設(shè)立薦才獎，按成功被舉薦人才的層級設(shè)立獎金額度，一方面為公司獲得優(yōu)質(zhì)人才資源，另一方面也加強了員工的參與意識，進而提高歸屬感。

另外，在內(nèi)部人力資源管理方面，應(yīng)做好員工橫向和縱向流動的管理，實現(xiàn)人力資源再配置。這一方面能夠充分利用現(xiàn)有的人力資源能力，是一個非常有效的人員獲取途徑；另一方面也是對員工的一種激勵，為員工提供了職業(yè)生涯發(fā)展再選擇的機會，是防止人才外流的有效手段。從實踐角度來看，組織內(nèi)部人力資源再配置主要有職位升降、競爭上崗、自愿流動、工作輪崗等形式。隨著Z公司人員規(guī)模的快速擴張，中層管理人員的招聘可主要采取內(nèi)部競聘的方式，本著“競爭上崗，優(yōu)勝劣汰”的原則，開展公平競爭，擇優(yōu)錄用，以能力和業(yè)績論高低。須注意的是，有效的人力資源進行再配置是以科學(xué)的內(nèi)部組織架構(gòu)和崗位體系為基礎(chǔ)的。因此全面梳理企業(yè)原有的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等，開展崗位分析和評估，優(yōu)化內(nèi)部職位體系是人才優(yōu)化配置的前提。

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