趙宇新　薛子超

摘 要：企業(yè)制度是對一個企業(yè)各種內(nèi)部力量進行制衡與調(diào)節(jié)的重要工具。企業(yè)制度的優(yōu)劣程度往往決定著企業(yè)發(fā)展的高度。在2012年11月召開的黨的十八大中，胡錦濤同志作了題為《堅定不移沿著中國特色社會主義道路前進，全面建成小康社會而奮斗》的報告。報告中多次強調(diào)了制度建設的重要性。作為中國特色社會主義市場經(jīng)濟的重要組成細胞，企業(yè)必須更加重視自身制度建設。

關(guān)鍵詞：企業(yè)制度；法制；治人

中圖分類號：F271.1 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）14-0003-02

企業(yè)制度在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中正扮演著日益重要的角色，企業(yè)制度如同一個國家的法律、一支軍隊的軍紀一樣。常言道：“無規(guī)矩無以成方圓?！逼髽I(yè)發(fā)展也必須經(jīng)歷由對管理者才能的依賴到對企業(yè)制度的依靠的轉(zhuǎn)變。在此轉(zhuǎn)變當中，企業(yè)制度的建設就成了一切工作的重中之重。

一、我國企業(yè)制度現(xiàn)狀與存在問題

我國現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展起步較晚，相較于西方發(fā)達資本主義國家，我國直至20世紀七八十年代才出現(xiàn)了真正意義上的現(xiàn)代化企業(yè)。在改革開放的浪潮下，許多國有企業(yè)開始面向市場參與競爭。但是，政企不分是這些企業(yè)既有的痼疾，不少企業(yè)領(lǐng)導依然習慣于行政命令式的管理。這種“人治”式的企業(yè)管理方式往往會引發(fā)兩種截然相反的效應：如果企業(yè)領(lǐng)導市場意識強烈，具備較高的企業(yè)管理素質(zhì)，企業(yè)就會在一系列行政命令中高效率地適應市場并雄踞一方；反之，如果企業(yè)領(lǐng)導市場意識薄弱，企業(yè)管理水平有限，則發(fā)布的行政命令將不利于激烈市場競爭環(huán)境下的企業(yè)發(fā)展，甚至會導致企業(yè)的破產(chǎn)。在我國企業(yè)發(fā)展過程中，不乏第一種成功企業(yè)的案例，如青島海爾集團。但是，回顧我國企業(yè)總體發(fā)展歷程，截至目前，“人治”下的企業(yè)，還是失敗者占據(jù)了大多數(shù)。因此，依靠“人治”，企業(yè)無法適應未來競爭日益激烈的市場。

問題不僅存在于公有制企業(yè)中，非公有制企業(yè)也經(jīng)常出現(xiàn)類似狀況。例如，在不少民營企業(yè)中，管理者的用人原則往往是“任人唯親”，并非科學管理所倡導的“任人唯賢”。這種思想具有鮮明的家族宗親特征。在民營企業(yè)的決策層中，親屬或血親通常享有最大份額的股權(quán)以及最終決定權(quán)以確保企業(yè)的“血統(tǒng)純潔”，而將外部引進的專業(yè)管理人才打壓在中層甚至基層，不僅如此，大多數(shù)民營企業(yè)的所有者都推行“中央集權(quán)”，一切企業(yè)事務，事無巨細，統(tǒng)統(tǒng)過問，大大削弱了專業(yè)管理人才在企業(yè)運行中的作用，這無疑是對專業(yè)管理人才極大的不尊重。久而久之，企業(yè)就會失去對專業(yè)管理人才的吸引力而造成嚴重的人力資源流失。

造成企業(yè)中“人治”現(xiàn)象泛濫的關(guān)鍵因素就是企業(yè)制度的不健全，反觀企業(yè)中的現(xiàn)行制度，其貫徹情況也令人堪憂。不少企業(yè)不僅不重視制度建設，對既有制度的宣傳教育也嚴重不足。提及企業(yè)制度，大多數(shù)員工僅僅將其認作是一紙空文，在企業(yè)日常運行中常常無視制度的作用。只有少部分企業(yè)員工能夠了解制度對于企業(yè)發(fā)展的重要性，但是涉及微觀層面時，對于制度中存在的諸多細節(jié)不甚明了。此外，另有極少數(shù)別有居心的員工，刻意破壞企業(yè)制度的貫徹實施，以達到個人“一家獨大”，實施專制管理的目的，這直接導致企業(yè)中的制度形同虛設，對企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化管理極為困難。

二、企業(yè)制度產(chǎn)生問題的原因

我國企業(yè)制度的缺憾是多方面的。我國企業(yè)種類繁多，主要分為：國有企業(yè)、集體所有制企業(yè)、個體企業(yè)、民營企業(yè)、混合所有制企業(yè)以及外資企業(yè)等幾大類。企業(yè)類型不同，出現(xiàn)的問題也不盡相同。

第一，企業(yè)制度僵化，拒絕變革。這類問題主要出現(xiàn)在國有企業(yè)中，國有企業(yè)大多數(shù)成立于建國前后以及“一五”期間，是掌控國計民生的核心力量。但是，在1978年改革開放之前，國有企業(yè)都實行計劃經(jīng)濟管理模式，即政企不分，排斥市場，行政命令指揮一切。這種制度對于短缺經(jīng)濟的快速發(fā)展起了很大的推動作用。但是，在市場經(jīng)濟主導的今天，企業(yè)的運營更大程度上要依賴市場，單純的政令調(diào)節(jié)很容易導致生產(chǎn)的盲目性，因此一些規(guī)模相對較小的國有企業(yè)在市場競爭機制下很快被大浪淘沙；而實力雄厚，掌控國家資源的大規(guī)模國有企業(yè)則抱著“百足之蟲死而不僵”的態(tài)度，依舊頑固地作困獸斗，利用和政府的密切關(guān)系壟斷國家資源來獲取利潤。這種做法在短期內(nèi)仍然能夠支撐這些企業(yè)繼續(xù)盈利，但是長此以往，企業(yè)沒有了競爭，勢必會腐朽僵化。

第二，權(quán)責模糊。這類問題在集體所有制企業(yè)中比較常見。集體所有制企業(yè)以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為典型代表，在既有制度的設計中，缺乏權(quán)利與責任的平衡，導致“人治”現(xiàn)象甚于國有企業(yè)。這些企業(yè)往往由鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導親自坐鎮(zhèn)指揮，根據(jù)他們自己的意志隨意干涉企業(yè)運營；更有甚者，直接將鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)視作私有財產(chǎn)，在人事任命等原則問題上大包大攬，任人唯親。由于缺少問責制度的制約，企業(yè)制度形同虛設，一旦出現(xiàn)問題，無法找到責任人，所有損失都由企業(yè)承擔，后果可想而知。

第三，企業(yè)制度具有明顯的歧視性，公信力不足。這類問題主要存在于個體及民營企業(yè)中。由于缺乏職業(yè)經(jīng)理人意識，大多數(shù)個體和民營企業(yè)都堅持“肥水不流外人田”的原則，所以在制定企業(yè)規(guī)章制度時，常常附帶一些歧視性規(guī)定，即使沒有明文列出，也會以某種“潛規(guī)則”的方式存在。比如本地戶口問題、員工性別問題，以及婚姻狀況問題，這些在企業(yè)的日常運營中都會影響到員工的公平公正待遇。這樣的企業(yè)制度即使存在，也不具有足夠的約束力，反而為不必要的糾紛埋下了隱患。

第四，企業(yè)在進行制度建設時，忽略自身實際，照搬既有制度。這種問題廣泛存在于外資企業(yè)中。改革開放之初，有一大批外資企業(yè)進入內(nèi)地發(fā)展，在企業(yè)制度建設上完全沿襲了國外企業(yè)的成功先例。殊不知，中國的市場經(jīng)濟環(huán)境并非高度完善，國外經(jīng)驗并不能解決國內(nèi)實際問題。德國曾經(jīng)有一家大型連鎖書店入駐上海拓展業(yè)務，采用全德國式的管理，連店內(nèi)裝修都是巴洛克風格。但是由于中國的盜版猖獗，國民素質(zhì)又不高，結(jié)果慘淡經(jīng)營，最后被迫退出中國市場。相比之下，肯德基就采取了比較靈活的市場策略，針對中國人的用餐習慣調(diào)整菜單，先后推出一系列具有中國特色的食譜并大獲成功。

三、我國企業(yè)制度建設的相關(guān)建議

所有的企業(yè)制度問題追根溯源都是“人”的問題。所謂企業(yè)中“人”的問題，主要包含兩大群體：第一類是領(lǐng)導群體。企業(yè)的領(lǐng)導群體是企業(yè)的靈魂，決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略。所以，領(lǐng)導群體必須由具備管理才能、掌握專業(yè)知識的精英組成。這就要求企業(yè)在人事方面必須制定嚴格的、具體的甚至是量化的標準。企業(yè)制度越是明晰，留給投機分子可操作的“活動空間”越少，對于企業(yè)來講就越有利。第二類是被領(lǐng)導群體，也可以說是員工群體。企業(yè)員工是企業(yè)的主干力量，也是企業(yè)制度建設的主要目標群體。對于員工來講，企業(yè)制度不應該作為束縛力量而存在，而是應當作為一種激勵機制，提高其勞動積極性。心理學中講到的“羊群效應”在員工的企業(yè)制度建設中效果尤為明顯——當?shù)谝粋€人出現(xiàn)了違背企業(yè)制度的行為而未受到任何實質(zhì)性懲罰時，其他的員工就會紛紛效仿，于是企業(yè)制度就變成了一紙空文。由此可見，在企業(yè)制度創(chuàng)新時，需要考慮更多的鼓勵性措施來替代懲戒性條令，消除員工與制度之間的對立，讓企業(yè)制度成為員工積極擁護的目標。

從總體上講，企業(yè)制度必須具備以下幾點特征：第一，明確性。企業(yè)制度雖然是無形的，卻應當事無巨細，在每處細節(jié)上作出明確說明。例如，肯德基的烹制過程很簡單，但是每一道工序都有明文規(guī)定，從烹炸用油的溫度到食材的選購與加工都有明確的量化規(guī)定。這些規(guī)定早已被員工牢記于心，并逐步演化為企業(yè)獨有的文化。只有每一名員工都熟悉企業(yè)制度，企業(yè)才會正常、高效地運營下去。第二，可調(diào)性。企業(yè)制度的建設并非一朝一夕就能完成，再完善的企業(yè)制度也會隨著時間的流逝而失效。企業(yè)制度的建設在時間上要與時俱進，隨時根據(jù)外部環(huán)境的變化進行合理調(diào)整。例如，我國在改革開放前實行過“接班制”，或是“師徒制”，缺乏崗位專業(yè)人才的正規(guī)化教育；在實行市場經(jīng)濟后，這些制度很快被淘汰了，取而代之的是強調(diào)人才專業(yè)技能的“聘用制”或“合同制”，大大加強了企業(yè)的市場競爭力。此外，企業(yè)所處的不同區(qū)域經(jīng)濟環(huán)境不盡相同，空間上也要因地制宜。例如，跨國公司在進入新的市場之前，必須針對該地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、風俗習慣等作出詳細調(diào)查，然后適當調(diào)整與之對應的企業(yè)制度。否則，就可能觸及當?shù)厥袌龅哪撤N禁忌而造成企業(yè)損失。比如豬肉制品企業(yè)就不能進入伊斯蘭市場。第三，公正性。企業(yè)制度要具有約束力，就必須保證每一名企業(yè)員工都能服從制度安排，這不僅是員工自身問題，也是企業(yè)制度的公信力問題。企業(yè)制度中最重要的就是“獎”與“懲”兩大部分，一旦有功之臣沒有得到嘉獎，戴罪之人沒有受到懲罰，那么，企業(yè)制度的公信力就會蕩然無存。缺乏公信力的企業(yè)制度是不具有任何說服力的，在這種企業(yè)制度的約束下只能導致更多的人才外流。第四，激勵性?，F(xiàn)代企業(yè)中管理者與員工的關(guān)系與其說是等級關(guān)系不如說是合作關(guān)系，現(xiàn)代分工的發(fā)展使得不同領(lǐng)域的人才更加專業(yè)化，這就需要團隊合作。在一個成功的團隊中，領(lǐng)袖角色并不代表“上級”或“領(lǐng)導”，大家分工協(xié)作，最后統(tǒng)一于一個目標，領(lǐng)袖角色就是負責協(xié)調(diào)與分配的“潤滑劑”，要想將員工的積極性發(fā)揮到最大，企業(yè)制度的作用不可小覷。既能確保人才應當享有的收益，又能最大程度地展現(xiàn)公平。

在企業(yè)制度建設過程中，除了制度本身的建設，對企業(yè)成員的宣傳教育同樣十分重要。無論企業(yè)制度如何完善，必須由尊重它、遵守它的人來執(zhí)行。相較于發(fā)達國家的企業(yè)，我國企業(yè)員工的制度意識還有待于進一步加強。在發(fā)達國家的企業(yè)中，常常強調(diào)企業(yè)文化對于企業(yè)員工的熏陶、教育作用。企業(yè)文化實質(zhì)上就是企業(yè)制度的表現(xiàn)之一。能夠被企業(yè)員工所認可的企業(yè)制度才是成功的企業(yè)制度，當企業(yè)制度成為企業(yè)員工自覺認可的共識時，企業(yè)制度就升級成為了企業(yè)文化。因此，企業(yè)制度建設與企業(yè)員工認可互為前提，共同發(fā)展。簡而言之，就是制度必須作用于人。

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[責任編輯 王 莉]