麥嵐

從海爾到京東，甚至到紙媒的重慶日報，內部創(chuàng)業(yè)開始被越來越多的人重視。

在這個“不顛覆，莫創(chuàng)業(yè)”的時代，對于大公司而言，抱著“與其被別人顛覆，不如自我顛覆”的想法，不斷思考、嘗試新方向，戰(zhàn)略布局各個產(chǎn)業(yè)鏈條，“走自己的路，讓別人無路可走”，美其名為：內部創(chuàng)業(yè)。

海爾的內部創(chuàng)業(yè)生態(tài)

80后的路凱林在海爾工作了11年，曾負責整個海爾的筆記本業(yè)務（也稱筆記本平臺主）。2013年，路凱林發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的筆記本電腦并不能夠很好地滿足游戲發(fā)燒友的需求，于是帶領四五個人聚焦于游戲本的研發(fā)和銷售。他們在互聯(lián)網(wǎng)上收集了3萬多條意見，歸納成13類問題，然后整合了全社會的設計、研發(fā)和制造資源，開發(fā)出了一款全新的游戲本“雷神”。如今你上京東買筆記本電腦，就會發(fā)現(xiàn)“雷神”占據(jù)了顯要的位置。

2013年12月雷神游戲本上線。隨后，路凱林開始向海爾集團的孵化平臺部門提交小微創(chuàng)業(yè)申請，并進行了相關路演。

2014年4月成立獨立法人機構——雷神科技有限公司，由蘇州海爾控股75%，團隊持股25%，八個月后便獲得了來自林喜創(chuàng)投的500萬元天使投資。2015年4月獲得來自紫輝創(chuàng)投的1500萬元A輪融資。

去年雷神科技全年收入2.5億元，凈利潤1200萬元。目前沒有分紅，而是設有超利分享原則，超出預期利潤多少的不同會按照不同比例進行分享。路凱林說，去年他們的工資至少都是原來工資的幾倍。

路凱林坦承，海爾的小微模式之所以能夠做起來，除了架構獨立之外，還有更重要的一點是，海爾平臺資源的前期喂哺。供應鏈走的是蘇州海爾工廠，借助其規(guī)模優(yōu)勢，上游廣達、藍天等模具供應商會給雷神同樣的賬期，下游互聯(lián)網(wǎng)電商平臺又必須提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量資金就可進入良性循環(huán)。

實際上，目前海爾集團內部已經(jīng)有200多個小微企業(yè)，路凱林和他的“雷神”只是其中之一。用掌門人張瑞敏的話講，現(xiàn)在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。

事實上張瑞敏在10多年前就在海爾內部搞流程再造，一再在公司組織結構上進行開刀，直到今天，猶未停止。

2014年，海爾正在全面推進“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，讓每位員工都成為創(chuàng)客，在海爾這個大平臺上實現(xiàn)內部創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)客們可以有三種創(chuàng)業(yè)方式：自主創(chuàng)業(yè)、在線和在冊創(chuàng)業(yè)、自演進機制。

“自主創(chuàng)業(yè)”就是讓員工自己去發(fā)現(xiàn)項目，自己來做，自創(chuàng)意、自發(fā)起、自組織。“在冊在線創(chuàng)業(yè)”指的是員工可以把企業(yè)內的一些創(chuàng)業(yè)項目拿到組織外部去做，變成一種在線的小微企業(yè)。此外，社會上的資源也可以引進到海爾這個平臺上創(chuàng)業(yè)?！白匝葸M機制”是海爾今后的目標，主要包括“官兵互選”自演進和商業(yè)模式自演進，海爾將通過“自演進機制”不斷優(yōu)化資源，滿足用戶的需要，并根據(jù)時代的變化，適時改變商業(yè)模式。

海爾期望用大平臺套小平臺，小平臺生長出小微物種的方式，豐富整個海爾生態(tài)。因此，與BAT平臺化不同的是，海爾暫時并沒有通過收購或戰(zhàn)略投資的方式延展其生態(tài)范圍，而是倡導創(chuàng)客文化，鼓勵員工利用海爾資源內部創(chuàng)業(yè)，從而成為生態(tài)的一分子。

從版圖擴展到“企業(yè)共同體”

前不久，國務院發(fā)布“停薪留職”2.0版本，鼓勵體制內科研人員離崗創(chuàng)業(yè)，“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的氛圍日益濃厚。

4月1日，聯(lián)想神奇工場正式運營，基于互聯(lián)網(wǎng)模式運營智能手機、智能硬件、智能家居等產(chǎn)品。作為聯(lián)想從硬件企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉型的重要跳板，目前神奇工場已擁有400多名員工，并將于5月發(fā)布手機子品牌。此前，神奇工場還發(fā)布了全球首款免安裝路由器以及智能家居控制中心。

半個月后，全球最大的住宅開發(fā)商萬科發(fā)布了《萬科集團內部創(chuàng)業(yè)管理辦法》，擬拿出3億元資金支持在萬科履職2年以上員工創(chuàng)業(yè)。鼓勵員工圍繞企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)業(yè)，在同一個生態(tài)體系內，相互協(xié)同、資源配對。

大公司們著了什么邪，為何紛紛拋棄以往的管理模式，轉而鼓勵員工離開崗位去創(chuàng)業(yè)？

實際上，“內部創(chuàng)業(yè)”這一概念最早于1980年代出現(xiàn)。彼時，美國很多企業(yè)開始嘗試內部創(chuàng)業(yè)，進行業(yè)務流程再造和結構重組，建立學習型組織、組織架構扁平化，以提高企業(yè)競爭力。隨后，日本松下、富士通等企業(yè)也開始了內部創(chuàng)業(yè)機制。

在中國，華為成為最早試水內部創(chuàng)業(yè)的公司。2000年8月15日，華為出臺了《關于內部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，凡是在公司工作滿二年的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

當時的副總裁李一男創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡，主要從事系統(tǒng)集成業(yè)務，代理華為的路由器及數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品，建立華為數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的培訓基地，同時集成一些與華為產(chǎn)品沒有沖突的其他廠商的產(chǎn)品。但后來，隨著港灣漸漸在業(yè)務上與華為形成了直接競爭關系，華為后來成立“打港辦”，并在2006年收購港灣。

而華為的競爭對手思科在制度設計上就規(guī)避了這一問題，它的具體做法是，如果公司里有人愿意自己創(chuàng)業(yè)，項目又得到公司認可，即可在公司內部創(chuàng)業(yè)。思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創(chuàng)業(yè)的人。一旦這些小公司成功了，思科有優(yōu)先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創(chuàng)辦者和員工，又可以得到很高的經(jīng)濟回報。

其后，盛大、巨人網(wǎng)絡等公司都嘗試過這種做法，以應對普遍存在的“大公司病”，即機構臃腫、人浮于事、缺乏創(chuàng)新動力。在具體做法上，內部創(chuàng)業(yè)有不同模式，有公司拿出股權和資金留住員工，試圖內部孵化出關系未來的產(chǎn)品；也有公司鼓勵員工辭職創(chuàng)業(yè)，拿出真金白銀來投資，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內部創(chuàng)業(yè)機制的路上。