謝軍++張博++白震

摘 要：研究我國體育用品企業(yè)升級的路徑，從GVC與NVC的視角，探討體育用品企業(yè)進行功能升級，提出構建國內(nèi)價值鏈的前提條件。最后，以安踏公司升級的案例探討構建國內(nèi)價值鏈的方式與途徑，并提出建議：第一，我國體育用品企業(yè)需要依靠本土市場形成與GVC相平行國內(nèi)企業(yè)網(wǎng)絡體系；第二，企業(yè)要樹立價值鏈的競爭理念；第三，企業(yè)要依靠本土市場的資源，打造國內(nèi)價值鏈的主體優(yōu)勢；第四，企業(yè)應轉(zhuǎn)變出口導向型發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)高級生產(chǎn)要素實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級；第五，提高自身的治理能力，鼓勵中小企業(yè)走專業(yè)化的發(fā)展道路，積極與龍頭、核心企業(yè)進行合作，實現(xiàn)價值鏈所有企業(yè)“共贏”。

關 鍵 詞：體育經(jīng)濟；全球價值鏈；國家價值鏈；體育用品；產(chǎn)業(yè)升級；中國

中圖分類號：G80-05 文獻標志碼：A 文章編號：1006-7116（2015）01-0028-05

From GVC to NVC： a study of ways of upgrading for the

sporting goods industry in China

XIE Jun1，ZHANG Bo2，BAI Zhen2

（1.School of Physical Education，South China University of Technology，Guangzhou 510641，China；

2.Department of Physical Education，Henan University，Kaifeng 475001，China）

Abstract： The authors studied ways of upgrading for the sporting goods industry in China， probed into a comparative analysis of function upgrading to be carried out by sporting goods enterprises， put forward preconditions for building a domestic value chain， and finally， by taking Anta company upgrading for example， probed into manners and ways to build a domestic value chain， and put forward the following suggestions： 1） sporting goods enterprises in China needs to form a domestic enterprise network system parallel to GVC by relaying on the local market； 2） the enterprises should establish a value chain competition conception； 3） the enterprises should build up the subject advantages of the domestic value chain and establish the core links of the value chain by relying on the resources of the local market； 4） the enterprises should change the export oriented development strategy， cultivate high class production elements to realize industrial upgrading； 5） domestic value chain administrators must enhance their administration ability， encourage small and medium size enterprises to walk the path of professionalized development， actively cooperate with leading and core enterprises， jointly build up advantages in value chain competition， and realize a “win-win situation” for all the enterprises on the value chain.

Key words： sports economics；global value chain（GVC）；national value chain（NVC）；sporting goods；industrial

upgrading；China

改革開放以來，我國體育用品企業(yè)通過大力吸引外資和發(fā)展加工貿(mào)易，利用要素成本低的優(yōu)勢參與全球產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工，通過貼牌或國際代工方式積極嵌入全球價值鏈（GVC），并取得較快發(fā)展。然而，這種發(fā)展模式的負面效應也很明顯，一方面，產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、收益分配受制于GVC治理者的控制，當國際金融危機爆發(fā)后，國際市場出現(xiàn)銷售萎縮，導致代工企業(yè)訂單急劇下降，行業(yè)受到強烈沖擊；另一方面，代工企業(yè)嵌入全球價值鏈后，弱化了區(qū)域間聯(lián)系的動力，企業(yè)之間表現(xiàn)為橫向分工，產(chǎn)業(yè)同構、惡性競爭現(xiàn)象比比皆是。因此，企業(yè)在由低附加值向高附加值攀升的過程中，經(jīng)常遭遇全球價值鏈治理者的阻擊，企業(yè)的每一步升級都是通過艱苦的斗爭取得的，非常不易。通過其他國家發(fā)展經(jīng)驗看，也說明這點。相反，那些先定位于價值鏈的低端，而后通過構建國家價值鏈（NVC），卻逐步實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)升級，形成了一定的國際競爭力。當然，從GVC到NVC的轉(zhuǎn)變需要付出艱辛的努力。但這是區(qū)域一體化的客觀要求，也是企業(yè)升級的有效途徑。因此，研究我國體育用品產(chǎn)業(yè)從被“壓榨”與“俘獲”的GVC中突圍的問題，構建NVC的治理結(jié)構和網(wǎng)絡體系是我們當前面臨的一項重大課題。

1 我國體育用品企業(yè)成為俘獲型治理模式的原因

根據(jù)全球價值鏈中行為主體之間的協(xié)調(diào)能力的高低，全球價值鏈的治理分為4種模式：市場型、均衡型、俘獲型和層次型。前兩種治理類型主要發(fā)生在發(fā)達國家企業(yè)之間的關系中，它們之間不存在控制與被控制關系，企業(yè)的升級不受限制，分配格局較為平等。而俘獲型治理模式主要銜接價值鏈治理者與被治理者之間的關系，它們之間的關系是不平等的，后者的升級常常受到價值鏈治理者阻擾和限制[1]。而我國的體育用品企業(yè)的出口市場包括歐盟、美國、中國香港和韓國，其中歐美購買商實力強大，是價值鏈中無可爭議治理者和領導者。中國企業(yè)與歐美購買商之間就是典型的俘獲型治理模式。

1）我國擁有龐大過剩勞動力和較低要素成本。

20世紀90年代，我國東部沿海地區(qū)憑借要素成本低和廉價勞力資源（農(nóng)民工）的優(yōu)勢，承接全球價值鏈下的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，以代工者的身份嵌入全球價值鏈，解決了當?shù)鼐蜆I(yè)問題。對于沒有高級要素和技術創(chuàng)新的中國企業(yè)來講，通過接單生產(chǎn)就能獲取產(chǎn)品利潤。企業(yè)運轉(zhuǎn)非常簡單，就是接單-生產(chǎn)-產(chǎn)品出口-結(jié)賬獲利。這樣企業(yè)就放棄了技術創(chuàng)新和高級要素的培育，依附于國際買家支配，屈從俘獲于價值鏈的低端。

2）企業(yè)規(guī)模較小。

國內(nèi)體育用品加工企業(yè)數(shù)目較多，規(guī)模偏小，不能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益、沒有資金支持技術創(chuàng)新和科技研發(fā)。只能依賴國際采購商的技術外溢和資金支持，嚴格遵守治理者對產(chǎn)品生產(chǎn)的各項要求進行生產(chǎn)加工，最終產(chǎn)品復核檢驗要求，能夠順利結(jié)賬賺取利潤。

3）社會信用體系缺失。

由于整個社會信用體系不高，企業(yè)對國內(nèi)銷售時，容易出現(xiàn)拖欠貨款的現(xiàn)象。再加上企業(yè)外部融資較難，就會造成企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)困難，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)。而企業(yè)選擇代工貿(mào)易出口，利潤雖然比本土市場低，但考慮到出口貿(mào)易有信譽保障，產(chǎn)品出口在預期范圍內(nèi)能夠收回銷售貨款，不會影響企業(yè)的資金流動和正常生產(chǎn)運轉(zhuǎn)。為此，企業(yè)為避免銷售貨款的惡意拖欠，不得已而選擇被俘獲治理[2]。

2 我國體育用品企業(yè)成為俘獲型治理模式背后的問題

1）全球價值鏈是買方驅(qū)動的價值鏈，由于地位不同造成收益分配的巨大差異。

國際大買家如沃爾瑪、迪斯尼等憑借資金、銷售渠道的優(yōu)勢占據(jù)壟斷地位，獲取價值鏈收益的絕大部分。而大部分代工企業(yè)位于“微笑曲線”的低端，只能獲得微薄的加工利益。充分體現(xiàn)由于市場勢力的巨大差異造成收益分配的不平衡。如德國世界杯的吉祥物“格里奧”售價為20歐元，而揚州生產(chǎn)企業(yè)的出廠價卻不到2歐元。生產(chǎn)者只拿到微薄的加工利潤。究其原因，主要是制造環(huán)節(jié)原材料價格、工人工資水平等比較透明。加工企業(yè)之間競爭激烈，缺乏議價能力。制造商為了獲取訂單持續(xù)壓低報價，縮小利潤空間。

2）價值鏈治理者抑制代工企業(yè)創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，將其引向自主創(chuàng)新能力缺失的境地。

20世紀90年代，體育用品企業(yè)加入全球價值鏈可以獲得豐厚的毛利，企業(yè)除了負責訂單生產(chǎn)外，不需要冒任何風險和負任何責任，企業(yè)只要有訂單，就能過著無憂無慮的日子，久而久之，企業(yè)就容易對買方產(chǎn)生過度依賴，缺少對企業(yè)未來的規(guī)劃和獨立控制，喪失企業(yè)的創(chuàng)新意識和企業(yè)家的開創(chuàng)精神。另外，價值鏈治理者通過制定更為嚴格產(chǎn)品質(zhì)量標準、設置更高的環(huán)保、安全標準，加速產(chǎn)品換代與升級，迫使企業(yè)不斷進行生產(chǎn)設備的更新?lián)Q代，將企業(yè)賺取的利潤始終用于先進設備的引進改造上。沒有能力加強產(chǎn)品的研發(fā)設計、銷售渠道的開拓上。將代工企業(yè)不僅引向自主創(chuàng)新能力缺失的境地，而且還將其始終鎖定于加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)，過度依賴買方，始終圍繞買方進行產(chǎn)品生產(chǎn)，毒害企業(yè)家的創(chuàng)新意識和精神[3]。

3）控制加工企業(yè)的升級進程，利用一切手段阻礙企業(yè)進行功能升級。

價值鏈的治理者通過設計產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)格，交貨時間，以及價格等參數(shù)來控制代工企業(yè)的升級進程。發(fā)包方通過技術溢出和技術轉(zhuǎn)移促進代工企業(yè)進行工藝升級或產(chǎn)品升級，提高出口產(chǎn)品的質(zhì)量，符合發(fā)包方的利益升級就比較順利。當代工企業(yè)沿著GVC進行功能升級在某些方面替代主導企業(yè)的控制地位影響其核心利益時，就會遭到價值鏈治理者的嚴重阻擊與控制。他們采取改變參數(shù)、強化品牌和并購銷售市場等手段來強化研發(fā)設計、營銷等高附加值的進入壁壘，控制代工企業(yè)技術學習的追趕，阻礙他們進行功能升級。

3 突破對策

1）基于國家價值鏈（NVC）與全球價值鏈（GVC）進行體育用品產(chǎn)業(yè)升級。

（1）品牌的構建能力。目前，我國雖有不少知名體育品牌，如李寧、安踏、361°、匹克、鴻星爾克等，在國內(nèi)享有較高知名度，但在國外的認可度較低。但在國家價值鏈下，可以對核心企業(yè)需要的高級生產(chǎn)要素進行有效配置，并通過企業(yè)的兼并重組提高技術創(chuàng)新、塑造品牌的能力，實現(xiàn)在國家價值鏈上的升級。

（2）營銷渠道的控制力。在全球價值鏈（GVC）下，價值鏈治理者憑借資金、技術占據(jù)品牌和銷售環(huán)節(jié)。而我國體育用品企業(yè)已經(jīng)被鎖定在附加值較低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，很難實現(xiàn)跨越與升級。相反，在國家價值鏈下，出于對區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展的需要，實現(xiàn)產(chǎn)品鏈在整個國家內(nèi)的轉(zhuǎn)移與平衡。尤其是當今社會，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)要素成本上升過快，NVC中加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要向中西部欠發(fā)達地區(qū)轉(zhuǎn)移。而經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)在逐步脫離加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的情況下，逐漸向研發(fā)、設立產(chǎn)品標準環(huán)節(jié)和營銷環(huán)節(jié)攀升，實現(xiàn)價值連升級。

（3）企業(yè)對市場需求的了解。在全球價值鏈下，企業(yè)的需求往往來自于國外采購商的訂單，市場比較單一，對外依存度較大。企業(yè)很難抵御人民幣升值、要素成本上漲和國際金融風暴的襲擊。而在NVC條件下，企業(yè)對市場的需求較為熟悉，在產(chǎn)品開發(fā)、款式設計和產(chǎn)品標準的設定上都有較強的優(yōu)勢。

2）構建國家價值鏈的前提條件。

（1）國內(nèi)巨大市場的規(guī)模與容量為構建NVC奠定市場基礎。我國體育人口眾多、潛力需求巨大，通過開發(fā)潛在市場需求，積累產(chǎn)品技術、人力資源、品牌等高級要素。同時，巨大的潛力需要市場為企業(yè)分工和專業(yè)化生產(chǎn)提供空間，有利于規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)揮。另外，體育愛好者的民族、品牌意識也是體育用品企業(yè)構建國家價值鏈的有利條件。

（2）區(qū)域差異的客觀存在為產(chǎn)業(yè)鏈的延伸提供空間。我國各地區(qū)的生產(chǎn)要素存在巨大差異和多層次性，這為發(fā)達地區(qū)與欠發(fā)達地區(qū)優(yōu)勢資源互補的實現(xiàn)提供了空間，利用延伸的價值鏈將這些區(qū)域連接起來?；诓煌a(chǎn)業(yè)對要素成本的差異性，將價值鏈各個環(huán)節(jié)放到與要素成本需求最匹配的地區(qū)，最大限度地發(fā)揮各地區(qū)的比較優(yōu)勢，避免各地區(qū)之間的競爭。

（3）構建體育用品國內(nèi)價值鏈的產(chǎn)業(yè)基礎已初具規(guī)模。我國東部地區(qū)體育用品企業(yè)在全球價值鏈下發(fā)展30余年，企業(yè)的加工技術、管理水平得到顯著提升，造就了大批產(chǎn)業(yè)工人，企業(yè)的研發(fā)、品牌意識明顯增強，涌現(xiàn)出一批擁有自己品牌、銷售渠道和研發(fā)能力的上市公司，它們的產(chǎn)品在市場上的占有率已初具規(guī)模，已經(jīng)具備擔當國內(nèi)價值鏈主導企業(yè)的實力。如李寧、安踏、361°、匹克等品牌生產(chǎn)廠商，已經(jīng)開始治理國內(nèi)價值鏈的實踐。它們通過有效利用國內(nèi)自身市場的規(guī)模和空間結(jié)構的變化，培養(yǎng)出知名度較高的自主品牌，在某些方面已經(jīng)具備與國際一線品牌同等競爭的能力。

4 案例分析

4.1 安踏公司的發(fā)展

安踏公司成立于1994年，總部設在福建省泉州市，經(jīng)過20年的探索與發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)著名的體育用品企業(yè)，經(jīng)營范圍涉及運動鞋服、運動裝備等多個產(chǎn)業(yè)。所經(jīng)營產(chǎn)業(yè)屬于明顯的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，多數(shù)企業(yè)為跨國公司進行代理加工，以代理加工者的身份，嵌入全球生產(chǎn)網(wǎng)路，位于價值鏈的低端，賺取微薄的加工利潤。2008年國際金融危機以后，勞動力成本、原材料和土地成本大幅上升，逐漸喪失低成本加工的優(yōu)勢，再加上訂單大幅減少，很多企業(yè)出現(xiàn)停產(chǎn)、半停產(chǎn)甚至關門倒閉狀態(tài)[3]。而安踏公司卻表現(xiàn)出較好的抗沖擊性，業(yè)績不降反升。2009年3月3日發(fā)布的2008年報顯示：全年實現(xiàn)營業(yè)額46.26億元人民幣，較上年增長54.8%，營業(yè)利潤增長94.2%達9.31億元[4]。安踏的成功應歸功于一直保持對“品牌”的專注，定位于大眾市場。在經(jīng)濟衰退消費能力下降的情況下，安踏的中檔產(chǎn)品更貼近市場需求，銷售業(yè)績大幅提升勢在必然。

4.2 安踏公司升級歷程

1）安踏銷售渠道的建設。

（1）關注國內(nèi)，立足二三線城市市場[5]。安踏將銷售重點放在二三線城市，避開國際品牌在一線城市的強攻。通過二三線城市站穩(wěn)腳跟，找出自己的位置，搭建自己的銷售網(wǎng)絡。

（2）以我為主，加強自營店建設。2006年安踏把銷售渠道的建設重點放在旗艦店建設上，實現(xiàn)一個大城市建立一個旗艦店，將消費者與安踏品牌緊密聯(lián)系在一起，提升終端市場的營銷能力。

（3）國際化銷售渠道的建設。國際渠道開拓的原則是：避開歐美，選擇亞太。2005年安踏在新加坡設立代表處，布局東南亞市場，同時著眼于馬來西亞、印尼和菲律賓等國。2006年在臺灣、希臘開設專賣店，并在俄羅斯、烏克蘭、捷克尋找合作伙伴，以此為跳板再進一步開拓歐洲市場。

（4）擴大銷售渠道。搭建網(wǎng)絡銷售平臺。安踏緊緊抓住網(wǎng)絡宣傳速度快、成本低、覆蓋面廣的特點，積極與淘寶網(wǎng)合作建立網(wǎng)絡銷售平臺，把握網(wǎng)上購物的巨大商機。

2）安踏品牌的建設。

安踏品牌的創(chuàng)造開創(chuàng)了“央視+體育明星代言”廣告模式，它憑借準確的市場定位和強大的市場營銷能力，樹立了安踏品牌，并被廣大消費者所接受。

（1）體育營銷要重視形象代言人的選擇。形象代言人像一個符號，能夠?qū)⑵放频膬?nèi)涵外化表現(xiàn)出來，引起消費者的聯(lián)想與注意。1999年安踏選擇乒乓球明星孔令輝，開啟了自己的品牌之路，通過央視5套進行產(chǎn)品宣傳，產(chǎn)品銷售額翻了番，運動鞋銷售量達到了全國第一。

（2）始終不渝贊助體育賽事。在國內(nèi)，安踏贊助主流體育賽事CBA和CUBA，通過國內(nèi)籃球領域擴大安踏品牌的影響力，加強了安踏與籃球精神的融合。另外，輔以贊助中國男女排球聯(lián)賽、中國男女乒乓球超級聯(lián)賽。通過贊助體育明星和體育賽事的營銷方式推廣安踏品牌知名度和消費者的認可度。

（3）收購國際體育品牌，快速拓展高端市場。并購海外品牌，可迅速獲取高端市場的時效性，是國內(nèi)體育用品企業(yè)升級的有效途徑之一。2009年，安踏通過百麗收購意大利著名品牌Fila的中國商標權，迅速成為全球價值鏈中的品牌制造商和真正意義上的跨國公司，其公司業(yè)務快速擴展到高端市場。

（4）積極加大研發(fā)經(jīng)費的投入，推動國內(nèi)體育用品標準的制造。

多年來，安踏技術研發(fā)中心的經(jīng)費投入都在年銷售收入的3%以上，建立的安踏運動科學實驗室被國家發(fā)改委認定為“國家級企業(yè)技術中心”。安踏一直嚴把質(zhì)量關，秉承科技是安踏的命脈，技術研發(fā)是產(chǎn)品生命線。20年來，安踏積極參與國內(nèi)體育用品標準建設的制定，通過標準提高我國體育產(chǎn)品的質(zhì)量，確保合格產(chǎn)品流入消費市場，嚴防以次充好，敗壞企業(yè)榮譽。

4.3 安踏的啟示

1）關注國內(nèi)市場。20世界80年代，安踏作為小作坊企業(yè)，存在管理混亂、技術水平低、依靠國際代工、缺乏議價能力，易受國際訂單的影響。而與此同時，國內(nèi)體育用品市場需求旺盛，鑒于此，安踏在為國外加工的同時，制定開發(fā)國內(nèi)市場戰(zhàn)略，在很短時間內(nèi)，建立了完備的市場銷售網(wǎng)絡，迅速成為國內(nèi)體育用品的領跑者。

2）塑造品牌。首先，塑造品牌，選擇合理代言人。安踏要想成為體育用品知名品牌，必須唱好體育營銷這臺戲。安踏的成功源于選擇孔令輝做產(chǎn)品形象代言人。隨著孔令輝斬獲乒乓球世界冠軍，使先知先覺的安踏品牌也名揚全國。而后，安踏又與當紅球星王浩、巴蒂爾合作參演“勇往直前，永不止步”廣告，進一步提高了安踏品牌傳播的深度與廣度。其次，根據(jù)產(chǎn)品定位，整合營銷理念。體育營銷需要滿足消費者對健康、個性和奮斗的訴求。為此，安踏制定統(tǒng)一的宣傳理念：“定位草根、永不止步”，使消費者感受到憑借自己的努力能夠改變生活。

3）注重技術推動研發(fā)[6]。技術是品牌的基石，安踏一直注重產(chǎn)品研發(fā)和科技投入，安踏的研發(fā)經(jīng)費從占銷售收入的2%上升到4%，在2008年，安踏推出2 500款服裝、2 200款新鞋和獲得40多項國家專利。安踏始終堅持技術推動品牌發(fā)展的理念，從全面發(fā)展到重點突破，通過技術革命，塑造品牌內(nèi)涵，從眾多體育品牌中突圍。

4）打造企業(yè)國內(nèi)價值鏈的主導地位。安踏依靠20余年國內(nèi)本土市場的發(fā)展，已經(jīng)形成了強大的企業(yè)網(wǎng)絡體系（NVC），在取得本行業(yè)價值鏈高端優(yōu)勢環(huán)境下，擁有自己的品牌、研發(fā)機構、銷售渠道。然后，向外擴散占領具有相似需求特征的發(fā)展中國家市場，構建起以我為主價值鏈分工體系。最后，在逐步打入歐美市場，建立起與耐克、阿迪達斯、沃爾瑪?shù)葒H壟斷巨頭相平行的均衡型價值鏈，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的功能升級和鏈條升級，擁有自己主導的價值鏈分工體系，占據(jù)價值鏈的高端，成為國內(nèi)價值鏈的真正領導者和治理者與國外體育用品巨頭相抗衡。

5 我國體育用品企業(yè)構建國內(nèi)價值鏈的對策

1）我國體育用品企業(yè)需要依靠本土市場形成與GVC相平行國內(nèi)企業(yè)網(wǎng)絡體系。為此，我國體育用品企業(yè)首先要致力于國內(nèi)市場競爭與開拓，在取得本行業(yè)價值鏈高端環(huán)節(jié)的優(yōu)勢環(huán)境下，擁有自己的品牌、研發(fā)機構、銷售渠道。然后，向外擴散占領具有相似需求特征的發(fā)展中國家市場，構建起以我為主價值鏈分工體系[7]。最后，在逐步打入歐美市場，建立起與耐克、阿迪達斯、沃爾瑪?shù)葒H壟斷巨頭相平行的均衡型價值鏈，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的功能升級和鏈條升級，完全擁有自己主導的價值鏈分工體系，占據(jù)價值鏈的高端，是國內(nèi)價值鏈的真正領導者和治理者。

2）轉(zhuǎn)變企業(yè)競爭觀念[8]?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)超出單個企業(yè)能力和資源的范疇，而是演繹為整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭，從土地、資本創(chuàng)造財富轉(zhuǎn)向知識創(chuàng)造財富，資本的使用與創(chuàng)造從地方擴展到全球。

3）企業(yè)應該集中力量控制價值鏈上的核心環(huán)節(jié)[9]。企業(yè)應以培養(yǎng)核心競爭力為基本目標，收縮范圍，逐漸集中于具有產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的主要環(huán)節(jié)，而將輔助性工作剝離出去、虛擬化，由產(chǎn)品合作者完成，這個過程就是非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)剝離的過程，就是價值鏈在全球范圍內(nèi)片段化，也就是生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)，通過全球生產(chǎn)網(wǎng)絡組織起來，而非單一企業(yè)完成。

4）培育本土企業(yè)，打造國內(nèi)價值鏈主體，提高其國內(nèi)價值鏈的治理能力[10]。推動和鼓勵本土大型企業(yè)加大核心環(huán)節(jié)研發(fā)力度，力爭在產(chǎn)品的核心環(huán)節(jié)擁有自主知識產(chǎn)權，向價值鏈高端延伸[11]。這就要求核心企業(yè)要摒棄“大而全”的觀念，將非核心的生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去，集中精力開拓市場，拓寬銷售渠道，加大產(chǎn)品研發(fā)力度，積極參與產(chǎn)品相關技術國際化標準的制定，為產(chǎn)品鏈條的發(fā)展爭取更多的利益。同時，要積極鼓勵中小企業(yè)走專業(yè)化的發(fā)展道路，與龍頭企業(yè)合作，共同打造價值鏈競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)鏈條上的企業(yè)“共贏”和產(chǎn)業(yè)鏈升級。

5）企業(yè)應轉(zhuǎn)變出口導向型發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)高級生產(chǎn)要素實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。隨著中產(chǎn)階層的擴大，體育人口的增多，人們的購買能力、需求層次進一步提高。國內(nèi)的內(nèi)生空間更加廣闊[12]。為此，企業(yè)應積極開拓國內(nèi)市場，增加研發(fā)投入，生產(chǎn)出更多符合國情的優(yōu)秀產(chǎn)品，培育出更多國內(nèi)知名品牌，從高端切入全球價值鏈。

6）建立完善的區(qū)域合作機制，協(xié)調(diào)解決構建國內(nèi)價值鏈進程中區(qū)域間的矛盾與沖突。中央政府應通過轉(zhuǎn)移支付保障各區(qū)域合作的公平性，協(xié)調(diào)解決各區(qū)域間產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移出現(xiàn)的矛盾與沖突，為全國統(tǒng)一大市場和資源要素產(chǎn)品的自由流動創(chuàng)造條件[13]。另外，各地方政府要樹立合作共贏的思路，為企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營生產(chǎn)提供有力保障。

國際金融危機的沖擊彰顯我國體育用品企業(yè)嵌入全球價值鏈導致產(chǎn)業(yè)升級陷入困境，同時也顯現(xiàn)出國內(nèi)體育用品產(chǎn)業(yè)，通過構建國家價值鏈，打造產(chǎn)業(yè)發(fā)展優(yōu)勢和實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的意義更加突出。當前，我國體育用品產(chǎn)業(yè)有目的、有節(jié)奏、有引導地向中西部轉(zhuǎn)移，是經(jīng)濟發(fā)展的必然，也為構建本土企業(yè)主導的國家價值鏈提供了機遇。然而，我國體育用品企業(yè)構建國內(nèi)價值鏈雖有產(chǎn)業(yè)基礎和大國優(yōu)勢，但是，也面臨諸如像基礎配套設施是否完整、區(qū)域合作協(xié)調(diào)機制是否完善、區(qū)域合作利益分配是否公正等新的問題。為此，國內(nèi)價值鏈的治理者必須提高自身的治理能力，鼓勵中小企業(yè)走專業(yè)化的發(fā)展道路，積極與龍頭、核心企業(yè)進行合作，共同打造價值鏈競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)價值鏈所有企業(yè)“共贏”。

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