田勝男 瞿長寶 代中軍 李 峰

※手術(shù)室護理

5W3H分析法在縮短患者手術(shù)室術(shù)前等待時間中的應(yīng)用

田勝男 瞿長寶 代中軍 李 峰

目的：降低患者在手術(shù)室的術(shù)前等待時間，保證患者安全，提高工作效率。方法：運用5W3H分析法對患者在手術(shù)室的術(shù)前等待時間進行調(diào)查分析，制訂改進方案，并與改進前進行效果比較。結(jié)果：患者在手術(shù)室術(shù)前平均等待時間縮短了。結(jié)論：運用5W3H分析法進行質(zhì)量管理、明晰職責(zé)、明確標(biāo)準(zhǔn)，便于管理者進行質(zhì)量控制，便于執(zhí)行者落實，進而達到管理要求。

5W3H分析法；縮短；手術(shù)室；時間

5W3H分析法又稱八何分析法即何事(what)、何時(when)、何地(where)、何人(who)、何原因(why)、如何干(how)、何數(shù)量(how much)、何結(jié)果(how do you feel)[1]，在醫(yī)療質(zhì)量管理中運用5W3H分析法，使制定的規(guī)章制度具有科學(xué)性，易于實施。2013年10月，我院運用5W3H分析法，優(yōu)化患者在手術(shù)室術(shù)前等待的管理流程，與改進前患者在手術(shù)室術(shù)前等待時間比較等待時間縮短，取得滿意效果，現(xiàn)報道如下。

1 臨床資料

我院設(shè)有手術(shù)間20個，手術(shù)室無集中放置手術(shù)患者進行預(yù)先麻醉的場所，手術(shù)室護士70名，其中有8名外勤護士(專職負(fù)責(zé)接送手術(shù)患者，具有護士執(zhí)照)。晨起6∶50分外勤護士開始到病區(qū)接手術(shù)患者，最早7∶00患者進手術(shù)間，由手術(shù)室夜班護士負(fù)責(zé)巡視手術(shù)間患者安全。手術(shù)室護士晨7∶45交接班，8∶00護士進入各個手術(shù)間。住院樓有5部電梯可達到手術(shù)室，有手術(shù)專用電梯1部，在晨起6∶40～8∶00用于接首臺手術(shù)患者。調(diào)取我院2013年4月未實施5W3H分析法前的424例患者相關(guān)資料，男220例，女204例；年齡10～64歲；調(diào)取2013年12月實施后420例患者的相關(guān)數(shù)據(jù)，男200例，女220例；年齡11～70歲；兩組進行比較，包括患者入手術(shù)室時間和患者手術(shù)開始時間。納入標(biāo)準(zhǔn)：(1)住院患者手術(shù)。(2)首臺手術(shù)。(3)擇期手術(shù)。排除標(biāo)準(zhǔn)：(1)急癥手術(shù)。(2)接臺手術(shù)。

2 方 法

運用5W3H分析法對患者在手術(shù)室的術(shù)前等待時間進行調(diào)查、分析，擬定改進方案，優(yōu)化工作流程，修訂管理制度。

2.1 縮短患者在手術(shù)室術(shù)前等待時間 術(shù)前至手術(shù)開始是患者出現(xiàn)心理障礙的高發(fā)期和峰值期[2]。術(shù)前等待時間越長，患者無助感也越強烈?；颊咝睦頎顟B(tài)會影響其生理機能的變化，王維梅等[3]研究表明，患者在術(shù)前即可表現(xiàn)為血壓升高、心率加快，術(shù)中由于應(yīng)激和麻醉藥物的影響可能會放大這種變化，甚至產(chǎn)生嚴(yán)重的突發(fā)事件，威脅手術(shù)的順利進行和患者的生命。縮短患者在手術(shù)室術(shù)前等待時間，有助于穩(wěn)定患者心理狀態(tài)和生理機能，有助于手術(shù)的順利進行，保證患者安全。

2.1.1 現(xiàn)狀把握 (1)訪談手術(shù)室、麻醉科、臨床手術(shù)科室、醫(yī)務(wù)處、護理部、后勤保障部等部門負(fù)責(zé)人及部分工作人員，實地查看手術(shù)室、麻醉科，了解目前運行手術(shù)流程情況、人員配置情況、場所設(shè)置情況、電梯運行情況及各部門的困難、需求等。目前我院有20間手術(shù)間，手術(shù)室無集中放置手術(shù)患者進行預(yù)先麻醉的場所。手術(shù)室有7名外勤護士(專職負(fù)責(zé)接送手術(shù)患者)。晨起6∶50分外勤護士開始到病區(qū)接手術(shù)患者，最早7∶00患者進手術(shù)間，由手術(shù)室夜班護士負(fù)責(zé)巡視手術(shù)間患者安全。手術(shù)室護士晨7∶45交接班，8∶00護士進入各個手術(shù)間。(2)調(diào)取2013年4月手術(shù)時間數(shù)據(jù)，以9∶00開始手術(shù)的時間段結(jié)算，8∶30開始手術(shù)的例數(shù)只占總例數(shù)的7.15%。

2.1.2 流程分析 梳理我院患者進入手術(shù)室至手術(shù)開始時的流程：手術(shù)室外勤護士晨6∶50開始到病房接手術(shù)患者，患者乘手術(shù)專用電梯至手術(shù)室，手術(shù)室夜班護士送患者至手術(shù)間等待手術(shù)，巡回護士8∶00進入手術(shù)間進行術(shù)前準(zhǔn)備，手術(shù)時間不能確定。根據(jù)調(diào)研情況，召集手術(shù)室、臨床科室、后勤保障部、醫(yī)務(wù)處、護理部、院辦室等相關(guān)科室負(fù)責(zé)人，召開工作協(xié)調(diào)會。參會人員頭腦風(fēng)暴法分析原因，分析目前運行流程存在的主要問題，明確影響患者在手術(shù)間術(shù)前等待時間的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，共同探討改進措施，達成共識。對改進方案試行1個月，試行期間對部分內(nèi)容及時修正。

2.1.3 找出目前運行流程中存在的主要問題 (1)外勤護士接患者時間早，最早6∶50,影響患者夜間休息及手術(shù)醫(yī)師術(shù)前查看患者情況。(2)患者安全存在隱患，手術(shù)室7∶00～8∶00時間段只有夜班護士巡視手術(shù)間患者。(3)原有制度不合理，如麻醉時間長短不確定等問題。

2.1.4 應(yīng)用目前運行流程的主要原因 (1)手術(shù)室外勤護士少，每日晨起只有3名護士接手術(shù)患者，每日首臺手術(shù)患者有20例，有時病區(qū)護士未完成患者術(shù)前準(zhǔn)備。外勤護士抱有“趕早不趕晚”“完成自己接送患者職責(zé)就行”的思想。(2)手術(shù)專用電梯不足。(3)管理不到位，手術(shù)醫(yī)師不在意。

2.1.5 影響患者在手術(shù)室術(shù)前等待時間的因素 (1)病房護士在外勤護士接患者時未完成術(shù)前準(zhǔn)備工作。(2)手術(shù)專用電梯不能滿足晨起接患者的需求。(3)手術(shù)室晨起接手術(shù)患者的外勤護士數(shù)量不足。(4)制度不合理，臨床醫(yī)師松散。(5)監(jiān)管措施不到位。(6)獎懲力度不夠。

2.2 改進方案

2.2.1 提出改進方案 (1)病房護士于7∶40前完成首臺手術(shù)患者的術(shù)前準(zhǔn)備工作。(2)后勤保障部，負(fù)責(zé)7∶50～8∶30期間安排2部專梯接手術(shù)患者。(3)手術(shù)時間管理重點是手術(shù)三方安全核查完成時間。明確手術(shù)三方核查工作由麻醉醫(yī)師主導(dǎo)完成，麻醉師、手術(shù)醫(yī)師、護士任何一方不在時均不能麻醉，三方核查時間以麻醉記錄單中的麻醉開始時間為準(zhǔn)。麻醉記錄單是醫(yī)療病歷的一部分，具有法律效力，麻醉醫(yī)師不敢隨意涂改、篡改、偽造時間，否則將承擔(dān)全部法律責(zé)任。(4)日常質(zhì)控管理，由醫(yī)務(wù)處每周和每月匯總、分析手術(shù)安全核查落實情況，每周將結(jié)果反饋給臨床科室，并將核實情況進行公示。(5)時間控制，由手術(shù)室每日記錄每天手術(shù)的時間信息，包括患者入手術(shù)室時間、麻醉開始時間、手術(shù)開始時間。(6)懲罰措施，手術(shù)醫(yī)師在4周內(nèi)出現(xiàn)2次未能按時完成三方核查工作，取消該組手術(shù)醫(yī)師1個月的首臺手術(shù)資格。(7)手術(shù)室每日安排5～7名外勤護士接首臺手術(shù)患者。

2.2.2 方案試行和確定 將擬定的改進方案試行1個月，試行期間多次與手術(shù)室、麻醉科、臨床科室、后勤保障部、醫(yī)務(wù)處等部門溝通，經(jīng)過修正后，正式頒布施行。

2.3 評價標(biāo)準(zhǔn) 記錄手術(shù)室患者在5W3H分析法實施前后8∶00前等待時間和手術(shù)前等待時間，并進行比較。

2.4 統(tǒng)計學(xué)處理 采用PEMS 3.1統(tǒng)計軟件，非正態(tài)分布的計量資料的比較采用秩和檢驗，檢驗水準(zhǔn)α=0.05。

3 結(jié) 果(表1)

表1 患者在手術(shù)室術(shù)前等待時間比較[min,M(QR)]

4 討 論

4.1 5W3H分析法明確工作內(nèi)容，對執(zhí)行者具有指導(dǎo)作用 手術(shù)室是醫(yī)院的關(guān)鍵部門，是整個外科的“心臟”。然而，患者在手術(shù)室術(shù)前等待時間長等問題長期困擾著廣大患者、家屬和醫(yī)務(wù)人員，加重了醫(yī)護人員的工作負(fù)擔(dān)，增加了醫(yī)療成本，影響醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量[4]。手術(shù)服務(wù)流程中的每個環(huán)節(jié)是由不同人員完成的，前端任何一個環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量都會影響患者在手術(shù)室的術(shù)前等待時間。5W3H分析法明確每個工作環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，完成時限，完成地點，完成內(nèi)容。如：患者在病房的術(shù)前準(zhǔn)備工作環(huán)節(jié)中，因為病房護士不及時完成術(shù)前準(zhǔn)備工作，會延長患者在手術(shù)室的術(shù)前等待時間，因此病房護士要在晨7∶40前，在病房按照操作標(biāo)準(zhǔn)完成術(shù)前準(zhǔn)備。5W3H分析法明晰各環(huán)節(jié)人員職責(zé)，促使各崗位、各環(huán)節(jié)人員按照要求履行職責(zé)，結(jié)果顯示，實施本方法后術(shù)前在手術(shù)室等待時間縮短了。

4.2 5W3H分析法明確管理標(biāo)準(zhǔn)，是管理者的管理工具 5W3H的具體規(guī)定，既是執(zhí)行者的工作指南，也是管理者的管理標(biāo)準(zhǔn)。如果工作人員沒有在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點，按照要求、程度，做規(guī)定的事情，管理者可以追究工作人員責(zé)任，進行績效考核，督導(dǎo)其履行職責(zé)，同時管理者也應(yīng)分析，為什么工作人員沒能做到，是否需要修改管理規(guī)定，為什么要堅持這么做，管理者通過5W3H分析法，不斷發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，持續(xù)改進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

[1] 任真年，宋 煒，張國榮.現(xiàn)代醫(yī)院卓越績效考評與管理[M].北京：中國協(xié)和醫(yī)科大學(xué)出版社，2012：154.

[2] Koenig A,Omlin X,Zimmerli L,et al.Psychological state estimation from physiological recordings during robot-assisted gait rehabilitation[J].J Rehabil Res Dev，2011，48(4)：367-385.

[3] 王維梅，李巧梅，石 爽.心理干預(yù)對普外科手術(shù)患者133例焦慮及抑郁情緒的影響[J].陜西醫(yī)學(xué)雜志，2013，42(1)：124-125.

[4] 王麗波，林 平，李 玲.手術(shù)流程時間延遲原因分析與對策[J].中國護理管理，2010，10(8)：24-26.

(本文編輯 劉學(xué)英)

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050000 石家莊市 河北省石家莊市河北醫(yī)科大學(xué)第二醫(yī)院質(zhì)控處

田勝男：女，本科，主管護師

2014-04-17)

10.3969/j.issn.1672-9676.2015.01.038